【正文】 系時(shí)，應(yīng)注意發(fā)揮個(gè)人的主動(dòng)性和集體的積極性，把決策的制定和執(zhí)行緊密地銜接起來(lái)。3．集體和個(gè)人相結(jié)合的原則（1） 決策既要充分利用機(jī)會(huì)，減少風(fēng)險(xiǎn)，又要有人敢于負(fù)責(zé)，能夠抓住機(jī)會(huì)，當(dāng)機(jī)立斷。其中包括確定決策機(jī)構(gòu)的具體形式；明確決策機(jī)構(gòu)同執(zhí)行機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系，等等。實(shí)現(xiàn)分級(jí)決策，把部分重復(fù)進(jìn)行的、程序化的決策權(quán)下放給下屬，有利于分權(quán)管理。（3） 決策方案選擇不是避免一切風(fēng)險(xiǎn)，而是對(duì)可實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)的方案進(jìn)行權(quán)衡，作到“兩利相權(quán)取其大”、“兩弊相權(quán)取其小”。這類決策基本是指對(duì)一年之內(nèi)要解決及執(zhí)行的有關(guān)問題的決策。3．不確定型決策與風(fēng)險(xiǎn)型決策類似，每個(gè)方案的執(zhí)行都可能出現(xiàn)不同的后果，但各種結(jié)果出現(xiàn)的概率是未知的，完全憑決策者的經(jīng)驗(yàn)、感覺和估計(jì)作出的決策。這樣，決策者及其智囊機(jī)構(gòu)的洞察力、思維、知識(shí)及對(duì)類似問題決策的經(jīng)驗(yàn)將起重要的作用。業(yè)務(wù)決策如任務(wù)的日常安排、常用物資的訂貨與采購(gòu)、庫(kù)存決策和設(shè)備選擇等，均屬此類。這類決策主要由企業(yè)基層管理者負(fù)責(zé)進(jìn)行。如企業(yè)方針、目標(biāo)與計(jì)劃，新產(chǎn)品開發(fā)策略，投資決策，技術(shù)改造和引進(jìn)，組織結(jié)構(gòu)改革等，都屬于戰(zhàn)略決策，這類決策主要由企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)制定，又稱高層決策。本章主要討論管理決策職能的含義、特征、類型，科學(xué)決策的原則、程序以及各種定性、定量決策的基本方法。第十一章 決策決策是管理工作的核心，也是管理的首要職能。七、關(guān)系1. 從管理的系統(tǒng)原理，我們知道，系統(tǒng)的各個(gè)組成部分要素以及系統(tǒng)與外部環(huán)境之間都存在著錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系，并且這種關(guān)系是一種動(dòng)態(tài)的、會(huì)發(fā)生變化的。2．不可貯存性。（2）環(huán)境對(duì)管理者具有選擇作用。C、 競(jìng)爭(zhēng)者。D、技術(shù)因素。根據(jù)對(duì)組織績(jī)效影響的程度，可以分為一般環(huán)境和具體環(huán)境：（1）一般環(huán)境一般環(huán)境指可能對(duì)組織的活動(dòng)產(chǎn)生影響，但與組織的相關(guān)性尚不清楚的各種因素，一般包括經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)和技術(shù)因素。各種環(huán)境要素對(duì)組織活動(dòng)的影響是錯(cuò)綜復(fù)雜、相互交織的。組織文化建設(shè)能為組織創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。它包括潛藏在管理者和員工內(nèi)心深處及組織中的某些思想、意識(shí)、信仰、價(jià)值觀念等。二、資金三、物第二節(jié) 管理系統(tǒng)中的無(wú)形要素一、組織文化（一）組織文化的含義組織文化是指一個(gè)組織在其組織活動(dòng)中，長(zhǎng)期倡導(dǎo)和實(shí)踐并為全體成員普遍奉行的共同價(jià)值觀、道德準(zhǔn)則、行為規(guī)范的總和。被管理者的素質(zhì)包括政治、文化、技術(shù)、業(yè)務(wù)、操作、心理、生理等方面，是管理系統(tǒng)整體素質(zhì)中的重要構(gòu)成部分。（3）概念技能。（l）技術(shù)技能。D、 談判者。B、 混亂駕馭者。C、 發(fā)言人。（2）信息傳遞方面A、 監(jiān)聽者。B、 領(lǐng)導(dǎo)者。管理者的角色明茨伯格對(duì)管理者（主要指高層管理者）所扮演的角色進(jìn)行了分類，對(duì)我們認(rèn)識(shí)管理者的具體角色很有啟示。一個(gè)組織中的管理者通常是指在組織中擔(dān)負(fù)對(duì)其他人的工作進(jìn)行計(jì)劃、組織和控制等工作的人員。這里強(qiáng)調(diào)，作為管理系統(tǒng)第一要素的人員，在現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下，是指具有一定知識(shí)、掌握一定技術(shù)技能、勞動(dòng)技能和管理技能的人。本章將對(duì)這些要素的含義及在管理中的作用進(jìn)行基本分析。對(duì)于管理的要素，有不同的分類方法。管理要素和管理職能分別從靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩個(gè)方面構(gòu)勒成了整個(gè)管理活動(dòng)的全貌。因此研究管理的要素和管理的職能，對(duì)揭示管理的內(nèi)在規(guī)律，進(jìn)一步闡釋管理原理、原則在管理過(guò)程、環(huán)節(jié)中的作用具有十分重要的意義。最早人們普遍認(rèn)為人、財(cái)、物是構(gòu)成管理的三個(gè)最基本的要素，后來(lái)又加上時(shí)間、信息要素，隨著社會(huì)分工協(xié)作的發(fā)展、科技進(jìn)步、日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及對(duì)管理系統(tǒng)研究的深化，一些重要的、無(wú)形的資源也列入了管理的要素。通過(guò)本章的學(xué)習(xí)，要求熟悉掌握：（1） 各種管理要素的基本概念和特點(diǎn)；（2） 各種要素在管理系統(tǒng)及管理過(guò)程中的功能和意義。從管理活動(dòng)來(lái)看，組織中的人員可分為兩大類：管理者、被管理者，另外還有一類是介于兩者之間的中層人員，既是管理者又是被管理者，但事實(shí)上任何管理者在管理別人的同時(shí)，自己也受別人管理。管理者的分類管理者是負(fù)責(zé)對(duì)組織資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、控制、溝通的人員。他認(rèn)為管理者的角色可歸納為三個(gè)方面共十種角色：（1）人際關(guān)系方面A、 掛名首腦。管理者要負(fù)責(zé)為組織配備和培訓(xùn)人員，并指導(dǎo)和激勵(lì)人員。管理者要尋求和獲取各種特定的信息，以便對(duì)組織和環(huán)境有清楚的了解。管理者代表本組織，向外界發(fā)布有關(guān)組織的信息。當(dāng)組織出現(xiàn)重大的、意外的混亂時(shí)，要面對(duì)現(xiàn)實(shí)，解決矛盾，排除障礙。管理者需代表組織在各種談判中為組織的利益與對(duì)方議價(jià)和商定成交條件。指使用技術(shù)完成組織任務(wù)的能力，即從事自己管理范圍內(nèi)的工作所需的技術(shù)和方法。指洞察組織與環(huán)境之間相互影響的復(fù)雜性的能力，即要在復(fù)雜多變的環(huán)境中，綜觀全局，辨清各種要素，抓住問題的實(shí)質(zhì)，權(quán)衡利弊和風(fēng)險(xiǎn)程度，從而作出正確的決策。因?yàn)椋?組織的一切活動(dòng)畢竟都要依靠組織的全體成員來(lái)展開的，所以，組織的目標(biāo)能否有效地實(shí)現(xiàn)，取決于所有員工的各方面素質(zhì)、他們的組織狀況和勞動(dòng)積極性。（二）組織文化的三個(gè)層次組織文化由三個(gè)層次的內(nèi)容組成：一是器物文化，又稱為行為文化，是最表層文化，它是組織文化的載體與外在化，是一種外顯文化。（三）組織文化在管理系統(tǒng)中的地位與作用。二、技術(shù)三、組織四、信息。有些因素有利于組織的生存和發(fā)展，給組織帶來(lái)機(jī)會(huì)；有些因素可能會(huì)給組織帶來(lái)不利的方面，即孕育著風(fēng)險(xiǎn)。A、經(jīng)濟(jì)因素。（2）具體環(huán)境具體環(huán)境指對(duì)組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有直接影響的各種外部因素，一般包括供應(yīng)者、競(jìng)爭(zhēng)者、顧客、政府管理部門和利益集團(tuán)等。D、 政府機(jī)構(gòu)。當(dāng)然，環(huán)境可以作用于管理活動(dòng)，管理活動(dòng)也可以反作用于環(huán)境，即管理活動(dòng)的結(jié)果會(huì)導(dǎo)致環(huán)境條件發(fā)生變化。3．不可替代性。因此，管理從某種角度來(lái)說(shuō)，就是協(xié)調(diào)和處理各種關(guān)系的一種活動(dòng)。無(wú)論是確定目標(biāo)，還是制定計(jì)劃、組織實(shí)施，管理者都需要作出決策。通過(guò)本章的學(xué)習(xí)，要求把握以下問題：（1） 決策的含義、特征以及類型；（2） 科學(xué)決策的原則及基本程序；（3） 確定型決策和不確定性決策的基本方法。2．管理決策又稱戰(zhàn)術(shù)決策或策略決策，它是指為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，而作出的帶有局部性的具體決策，如企業(yè)財(cái)務(wù)決策、銷售計(jì)劃的制訂、產(chǎn)品開發(fā)方案的制訂等。（二） 按決策事件發(fā)生的頻率劃分，決策可分為程序化決策和非程序化決策1．程序化決策又稱常規(guī)決策或重復(fù)決策。2．非程序化決策又稱非常規(guī)決策、例外決策。這種決策如經(jīng)營(yíng)方向、目標(biāo)決策、新產(chǎn)品開發(fā)決策、新市場(chǎng)的開拓決策等。（四） 按決策的時(shí)間跨度劃分，決策可分為長(zhǎng)期決策與短期決策1．長(zhǎng)期決策。第三節(jié) 科學(xué)決策的原則和程序一、科學(xué)決策的原則滿意原則我們講的“滿意”決策，就是能夠滿足合理目標(biāo)要求的決策。2．層級(jí)原則決策在企業(yè)內(nèi)分級(jí)進(jìn)行，是企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的客觀要求。所以說(shuō)，分級(jí)決策是分權(quán)管理的核心。這些規(guī)則的建立和運(yùn)行也要以決策的層級(jí)原則為基礎(chǔ)。否則，就會(huì)錯(cuò)失良機(jī)。4．整體效用的原則組織作為獨(dú)立個(gè)體，它內(nèi)部有許多單元。也就是說(shuō)，任何決策都要經(jīng)過(guò)可行性研究。6．定性分析與定量分析相結(jié)合的原則定性分析是指根據(jù)人們對(duì)客觀情況和客觀規(guī)律的認(rèn)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)用個(gè)人或集體的智能和判斷力，對(duì)事物的性質(zhì)及其發(fā)展變化趨向進(jìn)行邏輯判斷，作出決定。過(guò)去，決策往往是依靠決策者進(jìn)行定性判斷，缺乏量的計(jì)算和依據(jù)。西蒙在他的決策理論中指出，在決策中應(yīng)用定量方法的同時(shí)，必須重視心理因素，人際關(guān)系等社會(huì)因素的作用。兩者必須結(jié)合運(yùn)用，過(guò)分強(qiáng)調(diào)或忽視任何一面，都不可能作出正確的決策。（2） 多輪反饋。（三）哥頓法（四）其他定性決策方法二、 定量決策方法確定型決策方法：盈虧平衡點(diǎn)法風(fēng)險(xiǎn)型決策方法：決策樹法不確定型決策方法1． 冒險(xiǎn)法（大中取大法）2． 保守法（小中取大法）3． 折衷法4． 后悔值法第一節(jié) 計(jì)劃職能及重要性一、 計(jì)劃職能的概念計(jì)劃職能是指制定計(jì)劃，即根據(jù)組織內(nèi)外部的實(shí)際情況，權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能，通過(guò)科學(xué)的預(yù)測(cè)，提出在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)組織所需達(dá)到的具體目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)完整的計(jì)劃應(yīng)包括（1）目的或使命；（2）目標(biāo)；（3）戰(zhàn)略；（4）政策；（5）規(guī)則；（6）程序；（7）規(guī)劃和預(yù)算等內(nèi)容一、 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)法二、 線性規(guī)劃法第五節(jié) 目標(biāo)管理目標(biāo)管理是指由某一組織自上而下確定一定時(shí)期的管理目標(biāo)和任務(wù)，并自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所進(jìn)行的一系列組織管理工作的總稱。此外，各級(jí)組織和主管人員有其不同層次的具體目標(biāo)，而這些目標(biāo)有時(shí)不相協(xié)調(diào)，從而可能導(dǎo)致組織內(nèi)部、班組內(nèi)部和甚至個(gè)人之間的矛盾。中層主管人員如副總經(jīng)理或營(yíng)銷經(jīng)理或生產(chǎn)經(jīng)理，主要是建立關(guān)鍵成果領(lǐng)域的目標(biāo)，分公司的和部門的目標(biāo)。目標(biāo)管理的系統(tǒng)方法。這些不同的管理活動(dòng)需要綜合到一個(gè)系統(tǒng)中去。研究目標(biāo)管理作為管理工作的全面系統(tǒng)的一項(xiàng)早期的調(diào)查研究指出，最關(guān)鍵的管理活動(dòng)，可能和應(yīng)該是和目標(biāo)管理過(guò)程結(jié)合起來(lái)。這些調(diào)查研究的結(jié)果提出了目標(biāo)管理要成為有效的，就應(yīng)該把它看成是一個(gè)全面的系統(tǒng)。除非有一個(gè)明確的目標(biāo)，不然就沒有一個(gè)人也沒有一個(gè)集體可以希望有效地和效率高地去進(jìn)行工作。此外，目標(biāo)應(yīng)該呈現(xiàn)一種挑戰(zhàn)性，表示優(yōu)先性，促進(jìn)個(gè)人和職業(yè)上的成長(zhǎng)和發(fā)展。理解掌握管理幅度與管理層次、直線與參謀、集權(quán)與分權(quán)三對(duì)矛盾之間的辯證關(guān)系；（4） 掌握幾種常見組織結(jié)構(gòu)形式及其優(yōu)缺點(diǎn)和適用情形；（5） 了解人員配備的任務(wù)，掌握人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)、程序與方法，了解人員考評(píng)的目的、內(nèi)容和程序，了解人員培訓(xùn)的目標(biāo)、方法。二是指組織結(jié)構(gòu)，即反映組織的各個(gè)組成部分之間的相互聯(lián)系和相互作用的體制框架。包括組織內(nèi)部橫向的部門劃分和縱向?qū)哟蝿澐?；任?wù)、職責(zé)、權(quán)力的確定；各部門、職位之間的相互關(guān)系的確定等。組織運(yùn)作就是要使設(shè)計(jì)好的組織運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，其中最重要的是為各個(gè)崗位選配合適的人員，此外還需要上級(jí)人員對(duì)下級(jí)人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，有效地進(jìn)行上下左右的信息溝通聯(lián)系，制定并落實(shí)各種規(guī)章制度，以實(shí)現(xiàn)組織運(yùn)轉(zhuǎn)的正?；?、規(guī)范化。第二節(jié) 組織設(shè)計(jì)一、 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)與步驟設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)是執(zhí)行組織職能的基礎(chǔ)工作。（1）職位專業(yè)化。（3）產(chǎn)品、地區(qū)、顧客和營(yíng)銷渠道。二、 組織設(shè)計(jì)的依據(jù)1． 組織戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略是相互影響的關(guān)系。因此在組織設(shè)計(jì)時(shí)要對(duì)職位和部門之間的關(guān)系 做出相應(yīng)的調(diào)整。三是對(duì)組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響。影響管理幅度的大小有這些因素：主管人員及下屬的能力。（4）非管理事務(wù)的多少。4．工作環(huán)境組織環(huán)境是否穩(wěn)定，將影響到組織活動(dòng)內(nèi)容和政策的調(diào)整頻率和幅度。顯然，直線職權(quán)是一種決策的權(quán)力或說(shuō)是指揮和命令的權(quán)力，而參謀職權(quán)僅是提供咨詢和建議。直線與參謀之間之所以會(huì)產(chǎn)生矛盾，主要是沒有認(rèn)清雙方工作的性質(zhì)，沒有明確相互的職權(quán)關(guān)系，沒有擺正自己的位置。同時(shí)，直線主管還要為參謀人員開展工作提供必要的信息條件。因?yàn)殡m然為了確保參謀人員發(fā)揮作用，授予他們一定的權(quán)力是必要的，但這也有帶來(lái)多頭領(lǐng)導(dǎo)、破壞命令統(tǒng)一性的危險(xiǎn)。第三限制職能職權(quán)使用的級(jí)別，即只能適用于組織結(jié)構(gòu)中關(guān)系最接近的那一級(jí)，以便保證直線職權(quán)不被架空。這里的權(quán)力是指賦予管理系統(tǒng)中某一職位的權(quán)力，即制度權(quán)。所以現(xiàn)實(shí)中絕對(duì)集權(quán)和絕對(duì)分權(quán)是不多見的。這主要是由于存在下列原因：（1）組織形成的歷史習(xí)慣。（1）降低決策質(zhì)量。3． 影響集權(quán)或分權(quán)程度的因素。（3）決策性質(zhì)。（7）信息技術(shù)的發(fā)展4． 分權(quán)的途徑。下屬人員變動(dòng)后，主管可能會(huì)收回權(quán)力，而不是繼續(xù)將之授予繼任的下屬人員。作為分權(quán)的兩種途徑，制度分權(quán)與授權(quán)是相互補(bǔ)充的。因此，直線制只適用于技術(shù)較為簡(jiǎn)單、業(yè)務(wù)單純、人員數(shù)量少、規(guī)模較小的組織，也可適用于中型組織現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理。三、直線參謀制直線參謀制也叫直線職能制，其主要特點(diǎn)是：在組織中設(shè)置兩套管理系統(tǒng)，一是按命令統(tǒng)一原則建立的直線指揮系統(tǒng)，二是按專業(yè)分工原則建立的職能管理系統(tǒng)。這種結(jié)構(gòu)形式的主要優(yōu)點(diǎn)是：即保持了直線制統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又避免了直線制管理粗放的弊端，使管理水平大幅提高。其特點(diǎn)是：在堅(jiān)持直線統(tǒng)一指揮的前提下，為了充分發(fā)揮職能部門的作用，直線主管授予某些職能部門一定程度的決策、控制、協(xié)調(diào)及指揮權(quán)等，使他們能在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮下屬直線部門的工作。五、事業(yè)部制這種結(jié)構(gòu)形式是美國(guó)管理學(xué)家斯?。ó?dāng)時(shí)擔(dān)任美國(guó)通用汽車公司副總裁）在20世紀(jì)20年代針對(duì)企業(yè)實(shí)行多樣化經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的復(fù)雜管理問題而提出來(lái)的，目前已為歐、美、日等國(guó)大型企業(yè)所廣泛采用。 事業(yè)部制的主要優(yōu)點(diǎn)是：企業(yè)能把統(tǒng)一管理，多種經(jīng)營(yíng)和專業(yè)分工很好地結(jié)合起來(lái)，總部與事業(yè)部的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系明確；權(quán)力高度下放，使最高管理層從日常行政事務(wù)中徹底解脫出來(lái)，而專注于企業(yè)的整體發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，從而既加寬了高層主管所駕馭的范圍，又增強(qiáng)了重大決策的科學(xué)性和預(yù)見性；事業(yè)部實(shí)行相對(duì)的自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算有利于對(duì)各事業(yè)部的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)，也能更好地發(fā)揮中下層的積極性和創(chuàng)造性，因?yàn)槭聵I(yè)部有了自我發(fā)展的動(dòng)力、壓力和能力；每個(gè)事業(yè)部的運(yùn)作相當(dāng)于一個(gè)小的獨(dú)立企業(yè)，這有利于培養(yǎng)、鍛煉高級(jí)管理人才。它是由按照職能部門化建立的結(jié)構(gòu)和按照產(chǎn)品（或項(xiàng)目）部門化建立的結(jié)構(gòu)重合而成的一個(gè)雙重結(jié)構(gòu)。矩陣制的主要優(yōu)點(diǎn)是：靈活應(yīng)變能力強(qiáng)，這是因?yàn)闄M向的項(xiàng)目小組可以根據(jù)需要隨時(shí)設(shè)立、調(diào)整或撤消；小組成員來(lái)自各職能部門，在項(xiàng)目小組工作中作為某方面專家參與決策的程度較高，從而有利于提高積極性，同時(shí)他們有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)新知識(shí)和技能；有利于人力資源的充分利用；有利于加強(qiáng)部門間的橫向聯(lián)系；有利于最高主管實(shí)施分權(quán)管理，并將注意力集中于重大的戰(zhàn)略性問題。它是矩陣制與事業(yè)部制結(jié)合形成的一種組織結(jié)構(gòu)形式，是系統(tǒng)論在組織結(jié)構(gòu)中的具體應(yīng)用。其主要缺點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)形式復(fù)雜，對(duì)各機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限劃分要求更嚴(yán)格，沒有較高的管理水平和組織水平，難以取得實(shí)效。另外，并沒有哪種組織結(jié)構(gòu)是最好的、普遍適用的，組織結(jié)構(gòu)的形式也在不斷地創(chuàng)新、發(fā)展著。人作為組織中最重要的資源要素，是組織競(jìng)爭(zhēng)的核心，因而，人員配備，現(xiàn)在又常常被稱為人力資源開發(fā)與管理，已受到了前所未有的重視。3． 開發(fā)人力資源，充分挖掘人的潛力（二） 人員配備的工作內(nèi)容和程序?yàn)榱送瓿缮鲜鋈蝿?wù)，人員配