【正文】 利益息息相關(guān)。無論在利益獲取、業(yè)績、知識經(jīng)驗，我們都要追求成功。自己不愿為道路和方向的選擇負責。如何協(xié)調(diào)每一個人的資源、能力、價值、利益，成為公司管理的重點。這種沖擊以及由于這種沖擊所帶來的影響，目前我們已經(jīng)感覺到了，兩者之間的沖突還會發(fā)生。它本質(zhì)上是業(yè)務(wù)流、信息流的重整、體制結(jié)構(gòu)的重整和激勵機制的變化。例如90年代公司重組的特點之一——公司結(jié)構(gòu)的扁平化——擴大了CEO的控制面，與過去4到5　個人向CEO報告不同，現(xiàn)在達到了8到9個人。激進的說法是：互聯(lián)網(wǎng)時代，公司的結(jié)構(gòu)統(tǒng)統(tǒng)要扁平化。在硅谷，大家可以看到，客戶和供應商變成了一個平等的人，他們專攻于自己的領(lǐng)域，進行創(chuàng)新，和自己的伙伴進行合作。 不僅僅是風險資本家對公司利益關(guān)心，每一個員工也積極參與，公司結(jié)構(gòu)的扁平化意味著信息流通可以縱向、橫向進行溝通和交流。人們是比較隨意，不是非常正式的。 　?。?　　類似現(xiàn)代各種網(wǎng)絡(luò)拓撲結(jié)構(gòu)的一種先進管理模式，成功的應用例子如SONY和FORD均采用該管理模式，中央集權(quán)和分支機構(gòu)只是一種裙帶關(guān)系，是一種模糊管理，各分支機構(gòu)與中央集權(quán)互相依賴，須圍繞市場的變化來調(diào)整自身的經(jīng)營與決策。 　　 　　公司的結(jié)構(gòu) 　　綜合各大企業(yè)管理模式：管理體系結(jié)構(gòu)可分為三種： 　?。?　　該管理模式類似金字塔，采用分級管理，具有管理條理清晰、職責明確，分工明確的優(yōu)點，也是一種傳統(tǒng)式管理方式，多為國有企業(yè)和政府部門采用。 　　(2)著重從管理者出發(fā)研究管理過程，主要有： 　?、俟芾砘顒又杏心男┞毮?； 　　②執(zhí)行這些職能涉及組織中的哪些要素； 　?、墼趫?zhí)行各項職能中應遵循哪些原理，采用哪些方法、程序、技術(shù)； 　?、軋?zhí)行職能過程中會遇到哪些障礙、阻力； 　?、萑绾慰朔@些障礙、阻力。 　　(2)多科性，或綜合性。美國哈佛商學院企業(yè)管理教授列文斯敦，在他 　　擔任某研究所所長和管理系統(tǒng)公司總經(jīng)理期間，通過對大量獲得管理學碩士學位的人在實際管理工作中的使用發(fā)現(xiàn)，他們在學校里的成績同管理上獲得的業(yè)績之間并無直接關(guān)系。因此，二者之間不是互相排斥，而是互相補充的。這就是說，僅憑停留在書本上的管理理論，或背誦原理和公式來進行管理活動是不能保證其成功的。人們經(jīng)過無數(shù)次的失敗和成功，通過從實踐中收集、歸納、檢測數(shù)據(jù)，提出假設(shè)，驗證假設(shè)，從中抽象總結(jié)出一系列反映管理活動過程中客觀規(guī)律的管理理論和一般方法。 　　3．管理工人和工作(managing workers amp。德魯克(Peter )1955年提出管理者的角色(The role of the manager)的概念，這一概念有助于我們對管理含義的理解。對主管人員來講，管理是要在其職責范圍內(nèi)協(xié)調(diào)下屬人員的行為，是要讓別人同自己一道去完成組織目標的活動。 　　管理和管理人員的基本職能是相同的，即包括計劃、組織、人員配備、指導與領(lǐng)導、控制。法國的法約爾認為，管理有五大職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。這是管理人員共同的任務(wù)，他們的工作比組織中其他工作更重要，因此我們將這個意義上的管理人員統(tǒng)稱為主管人員(manager)。管理活動是通過人來進行的，人是進行管理活動的主體，因此把執(zhí)行管理任務(wù)的人統(tǒng)稱為管理人員、管理者(manageral people)。 　　組織作為社會系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，其活動必然要受周圍環(huán)境的影響，因此組織還包括九個外部要素：①行業(yè)，包括同行業(yè)的競爭對手和相關(guān)行業(yè)的狀況；②原材料供應基地；③人力資源；④資金資源；⑤市場；⑥技術(shù)；⑦政治經(jīng)濟形勢；⑧政府；⑨社會文化。兩個或兩個以上的人組成的，為一定目標而進行協(xié)作活動的集體就形成了組織：許多人在同一生產(chǎn)過程中，或在不同的但互相聯(lián)系的生產(chǎn)過程中，有計劃地一起協(xié)同勞動，這種勞動形式叫做協(xié)作。 　　(1)必須是兩個人以上的集體活動，包括生產(chǎn)的、行政的……等活動。 　□　管理的基本特征 　　為了更全面地理解管理的概念，理解管理學研究的特點、范圍和內(nèi)容，我們還可以從以下幾方面來進一步把握管理的一些基本特征。 　　給管理下一個廣義而又切實可行的定義，可把它看成是這樣的一種活動，即它發(fā)揮某些職能，以便有效地獲取、分配和利用人的努力和物質(zhì)資源，來實現(xiàn)某個目標。西蒙(Herbert A Simon)認為管理就是決策。但是這種字面的解釋是不可能嚴格地表達出管理本身所具有的完整含義的。 　　但是，學習基礎(chǔ)僅僅是明晰自己的思路，在雜亂無章中理出頭緒來。任何的管理都是資源的管理。管理針對的是一切資源。 　　所謂悟性，就是能夠較快地將關(guān)系整理出來。 　　世界是運動的、普遍聯(lián)系的。任何公司、任何人、任何事，都是動態(tài)的整體，各部分息息相關(guān)、相互作用。因此，悟性是能夠培養(yǎng)的。對資源的管理和調(diào)用是通過組織和管理實現(xiàn)的。資源就是管理的對象。 　　學習案例是為了啟發(fā)大腦，感受領(lǐng)悟，同時把一些能夠現(xiàn)學現(xiàn)用的東西抓回來。 　　關(guān)于管理的定義，至今仍未得到公認和統(tǒng)一。 　　當前，美國、日本以及歐洲各國的一些管理學著作或管理教科書中，也對管理有不同的定義，如： 　　管理就是由一個或者更多的人來協(xié)調(diào)他人的活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果而進行的活動。 　　管理就是通過其他人來完成工作。 　　管理是一種社會現(xiàn)象或文化現(xiàn)象。 　　(2)有一致認可的、自覺的目標。有效的協(xié)作需要有組織，需要在組織中實施管理。 　　因此，一個組織的建立和發(fā)展，既要具備五個基本的內(nèi)部要素，又要受到一系列外部環(huán)境因素的影響和制約。管理的任務(wù)當然也就是管理人員的任務(wù)。例如在一個公司中，不論是總裁還是經(jīng)理、部門經(jīng)理、部門主管等，都屬主管人員之列。美國的古利克提出，管理有七項職能，即計劃、組織、人事、指揮、協(xié)調(diào)、報告、預算。但由于主管人員在組織中所處的層次不同，他們在執(zhí)行這些職能時也就各有側(cè)重。組織中的任何事都是由人來傳達和處理的，所以主管人員既管人又管事，而管事實際上也是管人，管理活動自始至終，在每一個環(huán)節(jié)上都是與人打交道的，因此說管理的核心是處理組織中的各種人際關(guān)系，包括主管人員與下屬之間的關(guān)系，這是各種人際關(guān)系的主導與核心；組織內(nèi)的一般成員之間的關(guān)系，即不存在管理與被管理關(guān)系的人與人之間的關(guān)系，這種關(guān)系在組織中大量存在，它直接表現(xiàn)為組織的社會氣氛；群體之間的關(guān)系，群體是組織內(nèi)部的團體，有正式與非正式之分，正式團體是指組織內(nèi)按專業(yè)分工所劃分的各個部門，而非正式團體則是指正式團體的一些成員為某種共同的感情或需要而形成的一種無形的團體，要重視非正式團體的作用，處理好它們之間與正式團體之間的關(guān)系。德魯克認為，管理是一種無形的力量，這種力量是通過各級管理者體現(xiàn)出來的，所以管理者所扮演的角色大體上分三類： 　　1．管理一個組織(managing a business) 　　求得組織的生存和發(fā)展。work) 　　因此要認識到兩個假設(shè)前提： 　　(1)關(guān)于工作，其性質(zhì)是不斷急劇變動的，既有體力勞動，又有腦力勞動，后者的比例會越來越大；　(2)關(guān)于人，要正確認識到個體差異、完整的人、行為有因、人的尊嚴對于處理各級各類人員相互關(guān)系的重要性。人們利用這些理論和方法來指導自己的管理實踐，又以管理活動的結(jié)果來衡量管理過程中所使用的理論和方法是否正確，是否行之有效，從而使管理的科學理論和方法在實踐中得到不斷的驗證和豐富。主管人員必須在管理實踐中發(fā)揮積極性、主動性和創(chuàng)造性，因地制宜地將管理知識與具體管理活動相結(jié)合，才能進行有效的管理。如前所述，靠背誦原理來進行管理活動，將必然是脫離或忽視現(xiàn)實情況的無效活動；而沒有掌握管理理論和基本知識的主管人員，在進行管理時必然是靠碰運氣，靠直覺或過去的經(jīng)驗辦事，很難找到對管理問題的可行的、令人滿意的解決辦法。他認為，如果學術(shù)成績能與事業(yè)上的成功相等，這個受過良好教育的經(jīng)理便就是一位神話中的人物了。(3)歷史性。 　　　　 第二章:公司結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置和崗位安排　　組織結(jié)構(gòu)與目標 　　企業(yè)有著特定的文化和價值觀。可以說是最有效的管理控制體系。 　　 　　比較運用： 　　對內(nèi)部來講，是一種穩(wěn)定的管理模式，但其管理機構(gòu)龐大，效率低下，只適合于信息要求不充分、信息反應不需太迅速的組織。無論是從秘書還是到最高級主管，人們都是非常平等的。這種信息的溝通和交流在公司之間也是非常迅速的。這里不是層次化，或者說是階層化。而我認為，結(jié)構(gòu)要有一定的層次在里面。這樣，為了管理好公司，CEO就必須花費更多的精力和時間。在這個變化過程中，必然產(chǎn)生種種沖擊，特別是對即得利益進行調(diào)整。因此，需要把發(fā)展新經(jīng)濟的目標和改革舊體制的目標進一步結(jié)合起來，促進兩者之間的互動。長期的中央集權(quán)制培養(yǎng)了中國的順從(依賴)文化。這樣，一步走錯，就是領(lǐng)導的責任。其實就如本次的培訓，我為大家準備了充足的材料。也滲透了這些年我管理咨詢的經(jīng)驗。 媒體“造神”正是滿足人們渴望圣賢的心態(tài)。如房產(chǎn)驗收，驗收牽涉到多個部門或?qū)I(yè)公司，如工程、電梯、清洗、消防、綠化等，是個團體協(xié)作的過程，最后確定驗收完畢。但當公司發(fā)展到一定規(guī)模以后，公司結(jié)構(gòu)發(fā)生改變，員工個體相對組織這個群體而言就顯得較小。 當公司規(guī)模擴大時，它的弊端也就日益明顯起來。 　　案例分析： 　　總裁辦為什么要這樣結(jié)構(gòu) 　　 　　部門和崗位職責 　　基本職責安排 　　 　　業(yè)務(wù)流分割 　　 　　 　　人員定位 　　角色要求： 　　其他部門對總裁辦的角色要求是什么？（你認為。組織在價值觀的引導下，會聚集起一批具有相同價值觀的員工，在相互認同的工作方式和工作氛圍里，為共同的價值目標而努力。 　　對于一個企業(yè)來講，最重要的是員工，對于員工來講，最重要的是內(nèi)心感受，而只有企業(yè)文化才能夠影響員工的內(nèi)心感受。失去企業(yè)文化的公司，必須要在短時間內(nèi)建立自己的企業(yè)文化，否則公司不會長久。 　　價值觀差距會造成種種問題。 　　舉例子：股東強調(diào)的是利潤和企業(yè)價值。 　　 　　我們必須轉(zhuǎn)換角色，從合作伙伴角度去看待問題，分析利益得失，這有助于建立共同的價值觀。 　　一、 每位員工都是希望公司盈利，但每人的做法，工作觀念不同，所以要經(jīng)過一個磨合期。 　　二、重整企業(yè)文化，必須從自身做起。 　　企業(yè)的目標是追求利潤的最大化，而我們要跟企業(yè)同一目標，為企業(yè)創(chuàng)造新的價值，跟公司同方向，調(diào)整自己的心態(tài)。 　　 　　目標要有一個時限?？纯磳崿F(xiàn)了多少，剩下的時間是不是足夠?qū)崿F(xiàn)未實現(xiàn)的部分。如果我們搬運石頭，是為了造一座大廈，必須按照一定的規(guī)則、一定的方向放置石塊，并加強石與石之間的關(guān)系，比如添加混凝土、磨平接觸面等。在瑣事中掙扎，只會迷失方向，忘記做事情的初衷。而是要放在自己最容易看到的地方，要能夠時時提醒自己是不是偏離了方向。 　　項目分解還為了抓主要矛盾，規(guī)劃項目的輕重緩急。 　　以分權(quán)問題為例。但是，分權(quán)以后怎么控制局面，不讓事情出軌呢？這就需要項目分解時設(shè)定好按時、按質(zhì)、按量完成任務(wù)的考核指標，以及相應的約束機制。不善于分權(quán)規(guī)劃的經(jīng)理，只會造成混亂的局面。 計劃職能是旨要職能，是指對組織的活動過程按照實現(xiàn)組織目標的要求，進行事先籌劃和統(tǒng)一安排的管理活動。 對計劃職能的研究，不同階段有一定的差別。但是他們從沒有事業(yè)上的計劃，更談不上有事業(yè)上的目標。 　　有人就說，沒有計劃，就是計劃失敗。但是，有了計劃，就為你提供做事架構(gòu)的優(yōu)先順序；讓你可以在固定的時間內(nèi)，完成需要做的事情，這會事半功倍。只有行動，沒有計劃，是所有失敗的開始。領(lǐng)導藝術(shù)應該是管理心理學的研究重點。這也許是封建社會陽儒陰法的深刻烙印。 　　我們也許應該注意中國傳統(tǒng)的權(quán)術(shù)和御心術(shù)，和西方現(xiàn)代領(lǐng)導心理理論（主要是管理風格理論、生命周期理論、情勢理論、效用理論等）結(jié)合到一起，發(fā)揮人的主觀能動性，使效益效率都得到同步提高。 　　 　　領(lǐng)導是一門藝術(shù)。 　　 決策藝術(shù)我們應該注意以下方面： 　　一、慢條斯理和雷厲風行。 　　四、以變應變，抓住時機。指揮的藝術(shù) 健全責任制，實行目標管理。 慎重決策，靈活指揮。 抓住信息，抓住反饋。要用①在逆境中臨危不懼的人；②勇于創(chuàng)新、敢于改革的人；③沖鋒在前、不怕艱苦、不畏困難的人；④努力本職工作、刻苦鉆研的人⑤善思索、有智謀的人；⑥善于出主意，想辦法改變局面的人；⑦善于團結(jié)別人，有協(xié)作風格的人；⑧具有折服別人能力的人。工作和才能要適應，專業(yè)對口、特長對口，盡量照顧個人的興趣和愛好。搭配人員時可將深思熟慮的干部和敢想敢干的搭配，急性格和慢性格互補，設(shè)計和工藝知識互補，機械和電氣知識互補，取長補短，共同提高。信即信任，信得過被用之人。重視能力提高、能力保持、能力活用。領(lǐng)導者要把小權(quán)授予大家，從事務(wù)中擺脫出來。能分派給一個人完成的工作和任務(wù)，決不分派給兩個人去完成；分給集體的工作要明確負責人，堅持抓頭頭，由頭頭抓工作。 　　利用頭銜和身份。專業(yè)的描述是這樣的：職務(wù)分析是指通過觀察和研究，確定關(guān)于某種特定的性質(zhì)的確切情報和（向上級）報告的一種程序。如打開電腦、打電報；：是一系列為了達成一個目的的職務(wù)要素的集合，即完成一項具體的職務(wù)。：是一組任務(wù)相同或相近的職位的集合。：是一組相關(guān)職務(wù)的統(tǒng)稱，也叫職務(wù)類型，如文秘。工作環(huán)境：工作場所、工作環(huán)境的危險、職業(yè)病、工作時間、工作環(huán)境的舒適程度等。綜合素質(zhì)：語言表達能力、合作能力、進取心、職業(yè)道德素質(zhì)、人際交往能力、團隊合作：為績效考評標準的建立和考評的實施提供了依據(jù)，使員工明確了企業(yè)對其工作的要求目標，從而減少了因考評引起的員工沖突。 ：使員工清楚了工作的發(fā)展方向，便于員工制定自己的職業(yè)發(fā)展計劃。問卷調(diào)查法適用于腦力勞動者或工作不確定因素很大的員工，如軟件工程師、行政經(jīng)理。參與法適用于專業(yè)性不強的職務(wù)。：專家討論法是指請一些相關(guān)領(lǐng)域的專家或者經(jīng)驗豐富的員工進行討論，來進行職務(wù)分析的一種方法。、方法和步驟；確定職務(wù)分析的方法；限定職務(wù)分析的范圍，并選擇具有代表性的職務(wù)分析實施時間表；編寫職務(wù)分