【正文】 （3）管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其 權(quán)力，從而產(chǎn)生危機感。缺點：（1）導致權(quán)力劃分不清晰，并在職能工作和項目工作之間產(chǎn)生沖突。 （2）能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項目，加強對產(chǎn)品和市場的關(guān)注，從而避免職能型結(jié) 構(gòu)對產(chǎn)品和市場的關(guān)注不足。 （2）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位彼此之間爭奪企業(yè)有限的資源。 （2）由于不同的企業(yè)單元都向總部報告其經(jīng)營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總 部的信息過度情況。（4） 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU）含義：按照戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位建立組織結(jié)構(gòu)。 （2）事業(yè)部之間產(chǎn)生爭奪企業(yè)資源，因此經(jīng)常會在事業(yè)部之間滋生職能失調(diào)性的競爭 和摩擦。這樣，首席執(zhí)行官就有更多的時間分析各個事業(yè)部的經(jīng) 營情況以及進行資源配置。4. M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門結(jié)構(gòu)）適用情況：具有多個產(chǎn)品線的企業(yè)。 （2）各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費。 （2）各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域。 （2）難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。優(yōu)點：（1）在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策。 事業(yè)部的權(quán)力更大。 （2）難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧。 （2）組織結(jié)構(gòu)可以通過將關(guān)鍵活動指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，從而會提升深 入的職能技能。（2） 職能制組織結(jié)構(gòu)1. 基本含義：按職能進行專業(yè)化分工。1. 基本含義：企業(yè)的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。分權(quán)的原因：（1）高層管理者本身的學識經(jīng)驗不夠?！米髦笇Ш驼{(diào)節(jié)員工行為及組織內(nèi)部活動。指工作與部門之間在橫向和縱向上的差別程度。（2） 企業(yè)規(guī)模小——集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。（1）批量化的生產(chǎn)技術(shù)（品種少，產(chǎn)量大）——縱長型、集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。2. 企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境是關(guān)鍵因素。 組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素（理解）企業(yè)的目標和使命是選擇組織結(jié)構(gòu)類型的主要出發(fā)點。組織設(shè)計的流程從企業(yè)目標和戰(zhàn)略的分析開始，闡述待實施的關(guān)鍵任務(wù)，接著按照組織結(jié)構(gòu)劃分這些任務(wù)。組織設(shè)計：指高層構(gòu)思的戰(zhàn)略在整個企業(yè)中得以協(xié)調(diào)實施的方法?！繕耸菍崿F(xiàn)群策群力。組織結(jié)構(gòu)是一個關(guān)鍵變量，需要對其加以有效的管理和設(shè)計，這樣才能促進和優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略的實施以及戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)應由企業(yè)的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略活動決定。（1）穩(wěn)定的環(huán)境——企業(yè)采用較為嚴格的、常規(guī)的組織結(jié)構(gòu)。（2）小批量的生產(chǎn)技術(shù)（品種多，產(chǎn)量少）——分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。4. 考慮企業(yè)的人員和文化?！髽I(yè)越復雜，溝通、協(xié)調(diào)、控制的難度越大。標準化：成文形式規(guī)定的管理制度、操作流程。 （2）企業(yè)環(huán)境發(fā)生不斷變化。企業(yè)的戰(zhàn)略計劃由中心人員完成，該中心人員還負責所有重要的經(jīng)營決策。總經(jīng)理可以從日常業(yè)務(wù)中解脫出來，更加關(guān)注職能協(xié)調(diào)、企業(yè)環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略問題。 （3）由于任務(wù)為常規(guī)和重復性任務(wù)，因而工作效率得到提高。 （3）導致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作。 企業(yè)總部負責計劃、協(xié)調(diào)和安排資源，事業(yè)部則承擔運營和職能責任。 （2）與一切皆由總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用（比如差 旅費、交通費）。2. 產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適用情況：具有若干生產(chǎn)線（產(chǎn)品線）的企業(yè)。更有助于企業(yè)實施產(chǎn)品差異化。 （3）若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)。優(yōu)點：（1）便于企業(yè)的持續(xù)成長。 （3）職權(quán)被分派到總部下面的每個事業(yè)部，并在每個事業(yè)部內(nèi)部進行再次分派。 （3）當一個事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時，確定轉(zhuǎn)移價格也會產(chǎn)生沖突。適用情況：規(guī)模較大的多元化經(jīng)營企業(yè)。 （3）這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào) 溝通。（5） 矩陣制組織結(jié)構(gòu)含義：矩陣結(jié)構(gòu)是一種具有兩個或多個命令通道的結(jié)構(gòu)，包含兩條預算權(quán)利線以及兩個績 效和獎勵來源。 （3）職能部門負責人與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管（項目小組負責人）之間的聯(lián)系更加直接， 從而能夠做出更有質(zhì)量的決策。 （2）雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突。 （4）協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)（項目小組）會增加時間成本和財務(wù)成本，從而導致制 定決策的時間過長。適用情況：業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及多個方面（多元化的企業(yè)），甚至上升到全球化競爭層面上。 （4）控股企業(yè)可以將風險分散到多個企業(yè)中，但有時也很容易撤銷對個別企業(yè)的投資。結(jié)構(gòu)類型：：無論職能部還是事業(yè)部，都會首先保留本土結(jié)構(gòu)，境外利益通過 專門的國際事業(yè)部來管理。這一結(jié)構(gòu)的理念就是提高國際成本效益。 其管理幅度比較窄，從而呈現(xiàn)出層級式結(jié)構(gòu)。（如利用管理賬戶） （3）能與企業(yè)的目標達成一致。缺點：（1）高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求。特點：（1）減少了公司總部的信息負載。1. 機械式設(shè)計原則：層次控制（用制度管理）。 （3）激勵技術(shù)多來自外部。 （7）通過正式的授權(quán)和影響來實施權(quán)力。 （2）以咨詢和參與為基礎(chǔ)的領(lǐng)導風格是解決問題的常用方法。 （6）組織結(jié)構(gòu)是分權(quán)型的結(jié)構(gòu)。 即：由于企業(yè)所處的環(huán)境總在變化，沒有一種組織結(jié)構(gòu)類型能夠完全適合企業(yè)。 第3節(jié) 企業(yè)構(gòu)型 結(jié)構(gòu)構(gòu)型的五個元素（1） 作業(yè)核心由組織成員組成，并由他們直接參與商品生產(chǎn)和勞務(wù)供應。包括會計人員和計算機專家。如律師、秘書、書記員以及餐飲人員等。（2） 機械型企業(yè)→機械式系統(tǒng)企業(yè)（標準化模式）：以戰(zhàn)略頂點的優(yōu)勢為基礎(chǔ)的簡單結(jié)構(gòu)，主要依靠技術(shù)結(jié)構(gòu)的權(quán)力。2. 管理特征：擁有大量專業(yè)員工。（5） 靈活型企業(yè)→矩陣制組織結(jié)構(gòu)類型1. 表現(xiàn)：一種復雜無序的結(jié)構(gòu)，其程序和流程都未標準化，并且核心活動由項目小組執(zhí)行。 部門的績效測評（理解）1. 部門責任中心分類收入中心：只對收入負責的責任中心。投資中心：企業(yè)內(nèi)對資產(chǎn)負債表和利潤負責的責任中心。 ②它能夠?qū)Σ煌?guī)模的部門加以比較，以此識別出創(chuàng)造集團價值或破壞集團價值 的部門，并且還可以識別出績效較高和績效較低的部門管理者。 ②不能對不同規(guī)模的部門進行簡單比較。以年度利潤數(shù)據(jù)（一年的）為基礎(chǔ)，未考慮部門的未來收益。造成各部門關(guān)注自身的利益，而企業(yè)是希望通過協(xié)調(diào)和整合部門的運作來取得集團的協(xié)同效應。（4） 當企業(yè)要使?jié)撛诳蛻舸_信其完全支持所提供的產(chǎn)品或服務(wù)時，業(yè)務(wù)計劃可以為企業(yè)贏得合約。1. 對戰(zhàn)略實施非常重要的兩個變量：市場細分和產(chǎn)品定位。 ②市場細分使企業(yè)能夠利用有限的資源進行經(jīng)營，無須大量生產(chǎn)、大量經(jīng)銷和大量的 廣告。②可進入性。④穩(wěn)定型。 （2） 目標市場選擇（掌握）目標市場選擇戰(zhàn)略可分為：①市場集中化。企業(yè)把所有命運都拴在這一種產(chǎn)品上。缺點：成本上升。缺點：由于不同消費者對產(chǎn)品的需求存在差異，所以用一種商品迎合每個消費者會存在風險。企業(yè)要為整個市場服務(wù)。 ②畫出一張二維的產(chǎn)品定位圖，并在每個坐標軸上都標出具體的標準。將產(chǎn)品定位用作戰(zhàn)略實施工具的經(jīng)驗法則：①最佳的戰(zhàn)略機會可能就是尚未開發(fā)的細分市場。通常情況下，適用于一個細分市場的戰(zhàn)略并不能被直接應用于另一個細分市場。市場調(diào)研計劃的重要階段：，設(shè)定目標。 。（3） 營銷組合（4Ps組合）四個基本要素：產(chǎn)品、促銷、地點（分銷）、價格。產(chǎn)品的整體概念：核心產(chǎn)品（滿足基本需求）+引申產(chǎn)品（提供額外價值，形成差異化）產(chǎn)品策略：（1） 產(chǎn)品開發(fā)。 壁龕市場戰(zhàn)略：競爭對手沒有注意到的小眾市場，也稱利基市場。（3） 產(chǎn)品線削減。指企業(yè)與其他企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟或采取合營的方式進行生產(chǎn)經(jīng)營。 缺點：一旦某一產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題，會影響同一品牌的其他產(chǎn)品。許多零售商銷售自有品牌的雜貨、服飾和五金器具，以使客戶建立對該零 售商而不是產(chǎn)品生產(chǎn)商的忠誠度。（3） 客戶需求的不斷變化需要新產(chǎn)品。新產(chǎn)品開發(fā)的風險：（1） 在某些行業(yè)中，缺乏新產(chǎn)品構(gòu)思。（5） 即使產(chǎn)品獲得成功，但是由于被市場中的競爭者“模仿”并加入其自身的創(chuàng)新和改良，因而新產(chǎn)品的生命周期可能較短。（2） 營業(yè)推廣（銷售促進）：非媒體促銷，如試用品、折扣、禮品。該決策取決的變量：（1） 企業(yè)產(chǎn)品類型的現(xiàn)有分銷渠道。分銷渠道：包括產(chǎn)品或服務(wù)的移動和交換過程中所涉及的所有機構(gòu)與人員，如零售商、批發(fā)商、分銷商、經(jīng)銷商、代理商、特許經(jīng)營和直銷。分銷商還對產(chǎn)品進行促銷并提供售后服務(wù)。分銷渠道的類型：（1） 直接分銷：指產(chǎn)品無需具體的中間商而直接從生產(chǎn)商到消費者。 ③密集分銷：通過許多商店銷售產(chǎn)品。 價格=成本（1+目標回報率）（3）實現(xiàn)目標市場份額。經(jīng)濟學原理：如果對所有產(chǎn)品確定相同價格，那么其價格會低于購買力最強的客戶細分市場 愿意支付的價格，從而損失收益；但是其價格又會高于購買力稍弱的客戶細分 市場愿意支付的價格，從而損失銷量。 ②地點。（2） 產(chǎn)品上市定價法。 快速收回成本。4. 實施5. 評估和控制。3. 績效評估。：是指在開始商業(yè)生產(chǎn)運作之前利用現(xiàn)有的科學技術(shù)只是來