【正文】 進(jìn)組織的流程來縮小自己與競爭對(duì)手或是世界一流組織之間的差距，那么，找出這一差距又有什么意義呢？知道自己不行，卻無力改進(jìn)，只能讓每一個(gè)人更失望罷了。結(jié)果，許多的個(gè)人、組織都沒有充分發(fā)揮自己的潛能，未能以最快的速度前進(jìn)。通過標(biāo)桿學(xué)習(xí)，將為缺乏生機(jī)與活力的組織注入新鮮血液。正如上表中的總財(cái)務(wù)收入指標(biāo)所反應(yīng)的一樣，這一重大的變化是在保持市場相對(duì)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)的，IBM公司內(nèi)部最大的變化就是在同樣的問題面前委任了兩位不同的CEO——約翰（表第21頁）在同樣的12各月當(dāng)中，正式雇員人數(shù)從256，207人下降到219，839人。IBM公司的員工也篤信公司的口號(hào)——“思想的巨人”似乎是公司獨(dú)家擁有的專利，別的組織難以做到，因此，在短短的3年時(shí)間內(nèi)，IBM公司的冗員劇增50％，股價(jià)從每股150美圓暴跌至每股40美圓，每股紅利下降80％，給IBM公司的退休人員帶來了災(zāi)難般的損失。大型的組織——從羅馬帝國到IBM——由于亂倫（incest），都失敗了或是曾經(jīng)失敗過，他們僅僅兩眼朝內(nèi)而不是汲取他人的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。無論從個(gè)人來看還是就組織而言，我們都希望不斷提高和前進(jìn)，誰也不甘平庸。貝爾德里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)（Mal Baldrige Award）要求組織進(jìn)行標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)l 為了明確組織與世界一流企業(yè)相比差距有多大l 為了確定出組織急需改進(jìn)的活動(dòng)l 為了了解組織的優(yōu)勢與劣勢l 有助于組織管理層正確實(shí)施改進(jìn)計(jì)劃l 洞察即將發(fā)生的技術(shù)變革與管理實(shí)踐l 為了提高利益相關(guān)者的滿意水平l 為了向世界一流組織學(xué)習(xí)l 在組織面臨下滑之時(shí)及時(shí)提供預(yù)警運(yùn)用標(biāo)桿瞄準(zhǔn)方法的兩個(gè)最主要的原因就是為組織設(shè)定目標(biāo)以及確認(rèn)組織如何才能達(dá)成所設(shè)定的目標(biāo)。他/她必須搜尋公開領(lǐng)域的一切可行的信息源從而找到行業(yè)中的領(lǐng)袖，然后對(duì)這些領(lǐng)袖“人物”進(jìn)行詳細(xì)的研究與分析，尋找他們之所以成為領(lǐng)袖的根本原因。我們將詳細(xì)考察究竟該如何界定并理解，什么是優(yōu)秀的可以幫助組織在降低成本的基礎(chǔ)上，提供質(zhì)量更優(yōu)產(chǎn)品與服務(wù)的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)實(shí)踐活動(dòng)與流程。通過實(shí)施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)所帶來的組織有效性、經(jīng)營效率的提高以及組織適應(yīng)性的增強(qiáng)等方面的改進(jìn)，都充分顯示了標(biāo)桿瞄準(zhǔn)為組織所增加的附加價(jià)值。即使一個(gè)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)項(xiàng)目使周轉(zhuǎn)時(shí)間從30天降至3天，但是對(duì)于市場份額、單位員工產(chǎn)出、資產(chǎn)回報(bào)率以及客戶滿意度等指標(biāo)的改善毫無貢獻(xiàn)，也不被認(rèn)為是一個(gè)有價(jià)值的方案。”韋氏大辭典（第九版）（Webster’s Ninth New Collegiate Dictionary）將標(biāo)桿瞄準(zhǔn)（標(biāo)桿）界定為“一個(gè)可以以此制定測量標(biāo)準(zhǔn)的參照點(diǎn)”以及“擔(dān)當(dāng)某種他人可以據(jù)此進(jìn)行測量和評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)的東西”。羅伯特C 有助于組織正確的認(rèn)識(shí)到與最優(yōu)秀的組織相比，自己究竟做的怎么樣，究竟處于什么位勢。組織變革管理（OCM）：用以對(duì)整個(gè)組織范圍內(nèi)關(guān)鍵的、主要的變革活動(dòng)進(jìn)行管理，從而增加變革實(shí)施的效率和效果的一整套方法。最優(yōu)價(jià)值的未來狀態(tài)的解決方案：項(xiàng)目相關(guān)利益主體公認(rèn)能夠產(chǎn)生最大受益的解決方案，它是綜合考慮成本與受益的結(jié)果，例如投資回報(bào)率、顧客滿意度、市場份額、風(fēng)險(xiǎn)以及單位員工的經(jīng)濟(jì)附加值等。標(biāo)桿項(xiàng)目瞄準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)（BIT）：對(duì)單個(gè)的標(biāo)桿項(xiàng)目實(shí)施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)的小組，有時(shí)也稱為標(biāo)桿瞄準(zhǔn)小組。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)執(zhí)行/實(shí)施小組（IT）：在標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程的改進(jìn)階段負(fù)責(zé)執(zhí)行由標(biāo)桿項(xiàng)目小組所開發(fā)出來的改進(jìn)措施的一群人。關(guān)鍵定義與縮寫在我們開始詳細(xì)地考察標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程之前，首先應(yīng)熟悉下面這些關(guān)鍵的定義與縮寫形式，它們是按照在書中出現(xiàn)的順序而編排的。表1－3向你展示了成為“強(qiáng)中之強(qiáng)”的10個(gè)步驟?，F(xiàn)有數(shù)據(jù)表明在被界定為“失敗者”類型的組織中運(yùn)用標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法存在較大的風(fēng)險(xiǎn)。創(chuàng)新固然偉大，也讓人覺得有巨大的成就感，但過于耗時(shí)，況且也不是人人皆可為之。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是一個(gè)強(qiáng)有力的工具，它為組織提供了關(guān)于其人員、設(shè)備、服務(wù)以及流程究竟能做到多好的客觀、有效的衡量指標(biāo)；它讓組織認(rèn)識(shí)到必須全盤打破以往的思維和經(jīng)營范式，重大的經(jīng)營改善活動(dòng)在組織中不僅完全可行，而且成為組織生存所必須開展的活動(dòng)；標(biāo)桿瞄準(zhǔn)同時(shí)為組織描繪了一幅競爭對(duì)手為什么表現(xiàn)如此卓越的清晰的圖畫；它不僅為經(jīng)理人員提供了確定極具挑戰(zhàn)性而又切實(shí)可行的經(jīng)營目標(biāo)的方法，而且為他們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)增添了巨大的信心，因?yàn)闃?biāo)桿瞄準(zhǔn)法讓經(jīng)理人員明白其他組織是如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的。問題通常存在于三個(gè)層面： 管理層根本不清楚組織內(nèi)部的不同職能板塊究竟可以做到多好。一旦這些經(jīng)營指標(biāo)開始惡化，絕大部分經(jīng)理人員通常是采取糾錯(cuò)式的行動(dòng)使組織回歸原位。 持續(xù)改進(jìn)，永不停歇。然而，為什么還有那么多的人、那么多的團(tuán)隊(duì)、那么多的組織希望自己成為最優(yōu)秀呢？原因很簡單，因?yàn)閮?yōu)秀將帶來：l 顧客l 員工與管理者的滿意l 認(rèn)同l 高額的回報(bào)l 尊敬l 權(quán)利l 金錢下面就是你想成為最好所應(yīng)當(dāng)遵循的幾個(gè)步驟： 認(rèn)識(shí)自己，了解自己的長處與不足。卡特（Tom Carter）先生說道：“通過實(shí)施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，我們確實(shí)知道組織的經(jīng)營績效應(yīng)當(dāng)達(dá)到而且可以達(dá)到什么水平，同時(shí)也明白了組織目前的績效水平與我們應(yīng)該并且可以達(dá)到的最佳經(jīng)營結(jié)果之間，為什么會(huì)存在如此之大的差距。系統(tǒng)地界定出優(yōu)秀的經(jīng)營管理機(jī)制與制度、優(yōu)秀的運(yùn)作流程與程序以及卓越的經(jīng)營管理實(shí)踐的活動(dòng)，就被稱作為標(biāo)桿瞄準(zhǔn)。今天，管理層開始認(rèn)真反思：“組織究竟需要何種變革？變革進(jìn)行到什么程度為宜？變革成功的概率如何？”一言以蔽之，就是關(guān)于流程與產(chǎn)品的世界級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)到底是什么?；魻枺―arel Hall）先生說道：“ATamp。為此，本書在開篇之初即以實(shí)證的方式來說明組織如何才能在經(jīng)營業(yè)績方面縮小與最優(yōu)秀的競爭對(duì)手之間的差距。他們環(huán)顧四周，發(fā)現(xiàn)有一名競爭對(duì)手落后于自己，就沾沾自喜，以為自己就是這場比賽的領(lǐng)軍人物，而全然沒有意識(shí)到競爭對(duì)手正在急起直追，馬上就將領(lǐng)先自己。第1章 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法介紹成為強(qiáng)中之強(qiáng)今天，面對(duì)日趨劇烈的產(chǎn)業(yè)競爭，任何組織如果僅僅滿足于達(dá)到昔日的經(jīng)營業(yè)績，抑或略作改觀，根本不足以支撐維持組織競爭優(yōu)勢所必須的績效水平。如有組織成員斗膽向組織領(lǐng)導(dǎo)人（管理者）進(jìn)言，說自己的組織已經(jīng)落后于競爭對(duì)手，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取什么措施？組織是否應(yīng)該采用下面的一種或多種行動(dòng)：l 流程標(biāo)準(zhǔn)化 l 流程重整l 流程再設(shè)計(jì)l 壓縮成本l 開發(fā)新系統(tǒng)l 建立服務(wù)中心l 購買新技術(shù)l 機(jī)構(gòu)精簡l 集權(quán)l(xiāng) 分權(quán)l(xiāng) 員工培訓(xùn)l 業(yè)務(wù)外包l 重新選舉CEOl 變革管理l 組織再造l 自動(dòng)化l 采用更多的信息技術(shù)l 宣布破產(chǎn)組織常犯的錯(cuò)誤是什么也沒做。美國電話電報(bào)公司（ATamp。T開展標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)是非常英明的：提高組織業(yè)績，改善組織文化。組織通常會(huì)問以下一些問題：“我們的流程與產(chǎn)品可以更優(yōu)秀嗎？如果可以，那我們應(yīng)該做些什么？我們不再需要那些關(guān)于持續(xù)的績效改進(jìn)活動(dòng)的老套的、無用的東西，我們需要具體可行的思想和建議，而不是更多的空洞的理論，我們從何而得？在組織績效改進(jìn)的漫漫征途上，我們使盡了各種法子，可謂“黔驢技窮”，現(xiàn)在，我們迫切需要的是突破式的可以使成本和次品率猛降50％的行之有效的建議和方法。實(shí)施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程可以在不到12個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，使標(biāo)桿項(xiàng)目（腳注：在本書中，標(biāo)桿項(xiàng)目泛指組織所實(shí)際進(jìn)行的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的所有內(nèi)容，無論是產(chǎn)品、流程、程序、管理實(shí)踐，還是機(jī)器設(shè)備?！痹谌魏我粋€(gè)領(lǐng)域致力于成為行業(yè)第一都極為艱辛，同時(shí)，這又往往是孤獨(dú)者的旅程。 鑒別并把握相應(yīng)領(lǐng)域內(nèi)，你意欲趕超的領(lǐng)先組織的行為動(dòng)態(tài)。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)將有助于你了解自己的組織，認(rèn)清競爭對(duì)手，確定最優(yōu)流程，并且有效整合到組織的經(jīng)營活動(dòng)當(dāng)中。組織的經(jīng)營目標(biāo)少有能被證明是正確和恰當(dāng)?shù)摹?管理層認(rèn)為重大的改善活動(dòng)在組織中不可能獲得成功。因此，我們認(rèn)為標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法已經(jīng)成為世界上最有效的績效改善工具之一。如果某人或某一組織愿意與你分享一個(gè)好的想法和建議，你不妨收下這一免費(fèi)的禮物。事實(shí)上，優(yōu)秀的管理實(shí)踐與流程標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)對(duì)這類組織而言十分不利，因?yàn)檫@些組織更需化大力氣關(guān)注基本的經(jīng)營管理問題和眼前的現(xiàn)實(shí)問題，而不是一心想著如何成為國家一流和世界一流。就每一個(gè)瞄準(zhǔn)項(xiàng)目而言，只可能存在惟一一個(gè)“最優(yōu)秀的組織”（第10步）。標(biāo)桿（BMK）：用以測量或評(píng)判一個(gè)項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)項(xiàng)目發(fā)起與推動(dòng)小組（BT）：由來自組織的不同職能部門的人員組成的一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，他們負(fù)責(zé)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)項(xiàng)目的啟動(dòng)、項(xiàng)目執(zhí)行過程中的協(xié)調(diào)，并且在標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)中擔(dān)當(dāng)內(nèi)部咨詢師的一小群人。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)合作伙伴（BP）：任何樂于通過與標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)的發(fā)起組織進(jìn)行信息和資料交換，而開展合作或組織現(xiàn)場參觀接待工作的內(nèi)、外部組織或單位。比較分析（CPA）：它是標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)的前半段，在此期間，組織考察內(nèi)部某一項(xiàng)目的實(shí)際績效水平并將其與競爭對(duì)手或其他組織的相同項(xiàng)目的績效水平進(jìn)行對(duì)比，尋找兩者的績效差異。第2章 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法概覽什么是標(biāo)桿瞄準(zhǔn)？標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是持續(xù)不斷的進(jìn)行比較分析、制定趕超計(jì)劃并實(shí)施執(zhí)行的過程。 有助于組織確認(rèn)自己的優(yōu)勢與劣勢?？财眨≧obert ）在他的專著《標(biāo)桿瞄準(zhǔn)——尋找產(chǎn)生卓越業(yè)績的行業(yè)最佳管理實(shí)踐》一書中，將標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的流程定義為“尋找行業(yè)中能夠產(chǎn)生卓越績效的最佳的管理實(shí)踐。根據(jù)我們的理解，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)實(shí)質(zhì)上是指“一種為促進(jìn)組織真正績效的改進(jìn)和提高而尋找、分析并研究優(yōu)秀的產(chǎn)品、服務(wù)、設(shè)計(jì)、機(jī)器設(shè)備、流程以及管理實(shí)踐的系統(tǒng)方法和過程?；蛟S它的確能夠促使組織在某一領(lǐng)域成為世界一流，而顧客對(duì)組織是否能夠成為世界一流卻并不關(guān)心，事實(shí)上，所有的一切努力都只是徒勞，而這些努力原本可以用在其他地方。競爭性標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)最初僅僅被認(rèn)為是實(shí)施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的組織購買競爭對(duì)手的產(chǎn)品，將自己的產(chǎn)品與競爭對(duì)手的產(chǎn)品進(jìn)行對(duì)比分析的一種過程。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)方法可以運(yùn)用到任何事務(wù)當(dāng)中，它是組織改進(jìn)流程、產(chǎn)品、設(shè)備、組織結(jié)構(gòu)、績效水平以及運(yùn)營系統(tǒng)的有效的方法。一旦所有的這些信息都收集完畢，可謂大功告成——把它們整合在一起便可為標(biāo)桿瞄準(zhǔn)項(xiàng)目小組提供一個(gè)極有價(jià)值的未來狀態(tài)的解決方案。世界上最能使懷疑者改變自己態(tài)度的辦法就是讓他親眼看見自己原以為不可能做成的事情被別人做成了。在今天這種高速運(yùn)轉(zhuǎn)、加速競爭和關(guān)注質(zhì)量的商業(yè)世界當(dāng)中，一般或平庸就像貧窮一樣可怕。IBM在20世紀(jì)70年代是美國企業(yè)的領(lǐng)袖，20世紀(jì)80年代初期在《財(cái)富》雜志“最受歡迎和最受尊敬的企業(yè)排名”中仍位居第一，但是，在1993年對(duì)404家企業(yè)進(jìn)行的排名中，已經(jīng)降至第354位，使IBM淪為該排名中最后的13％的行列——真正的 “從巨富到赤貧”。IBM公司大多數(shù)的退休人員把自己終生收入的近10％投入到公司的股票當(dāng)中，以期在晚年獲得安全的經(jīng)濟(jì)保障，殊不知公司根本無法保障自己。在前總裁約翰阿克斯，一位從IBM公司內(nèi)部成長起來的領(lǐng)導(dǎo)者；路易斯實(shí)施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)項(xiàng)目最大的障礙就在于說服組織的高管層與員工，讓他們相信通過標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)可以從組織之外學(xué)習(xí)到許多有益的東西（而不是沒什么新花樣）。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法就是專治這種甘居平庸的癥狀的“良藥”——因?yàn)樗蛭覀兲峁┝艘环N如何設(shè)定既具挑戰(zhàn)性又具現(xiàn)實(shí)可行性的奮斗目標(biāo)的方法。一個(gè)恰當(dāng)?shù)臉?biāo)桿瞄準(zhǔn)流程在設(shè)計(jì)的時(shí)候，既要考慮到“瞄準(zhǔn)什么”，同時(shí)更要突出“如何瞄準(zhǔn)”。我們都知道要想使組織有效的運(yùn)作，組織的經(jīng)營管理就必須可測量，問題在于在實(shí)施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的過程中，究竟應(yīng)當(dāng)測量什么？事實(shí)上，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)考察以下幾大方面：l 組織運(yùn)行速度如何？（是快？還是慢？）l 組織運(yùn)行效果如何？（是好？還是壞？）l 組織運(yùn)行成本如何？（是高？還是低？）l 組織在哪些領(lǐng)域展開競爭？l 組織何時(shí)加入這一競爭？l 組織的歷史有多長？l 組織規(guī)模、組織形態(tài)以及市場適應(yīng)性如何？為了便于在組織之間進(jìn)行數(shù)據(jù)和信息的互換，如有可能，就應(yīng)采用比例或比率數(shù)據(jù)。在進(jìn)行競爭性標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的時(shí)候，組織通?？梢圆捎玫谌叫畔⒃矗ㄈ缦M(fèi)者調(diào)研報(bào)告等）來獲取有關(guān)組織與競爭對(duì)手之間在績效等各方面的相關(guān)對(duì)比數(shù)據(jù)。目標(biāo)設(shè)定：比最優(yōu)者更好！否則，你將迷失前進(jìn)的方向如果你只是機(jī)械地仿效他人的做法，或是僅僅對(duì)他人的方法進(jìn)行簡單的修訂，就運(yùn)用到自己的組織當(dāng)中，那么，你不可能獲得預(yù)期的效果。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)有什么用途？標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法不僅為組織指出了與競爭對(duì)手相比在特定的項(xiàng)目方面存在的差距，同時(shí)也給組織指明了解決問題和縮小差距的未來可供采用的方法（見表2－1，第26頁）。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)實(shí)施之前“這沒什么新花樣”每一個(gè)問題只有一種答案關(guān)注組織內(nèi)部（兩眼朝內(nèi)）基于歷史（業(yè)績）的目標(biāo)制定方法對(duì)市場理解不透徹內(nèi)部優(yōu)先（內(nèi)部導(dǎo)向）被動(dòng)的反應(yīng)式的改進(jìn)關(guān)注問題以自我為中心（決策與活動(dòng)開展）選擇阻力最小化的路徑我們是最好的憑經(jīng)驗(yàn)和直覺進(jìn)行管理行業(yè)追隨策略標(biāo)桿瞄準(zhǔn)實(shí)施之后讓我們?cè)囋囘@種新思想每個(gè)問題都有許多不同的解決辦法關(guān)注組織外部（兩眼朝外）基于可能達(dá)到的最佳績效水平制定目標(biāo)洞悉市場及其變化關(guān)注顧客（外部導(dǎo)向）前攝性的績效改進(jìn)關(guān)注環(huán)境與機(jī)會(huì)以行業(yè)最佳實(shí)踐為動(dòng)力（決策與活動(dòng)開展）基于價(jià)值最大化原則我們應(yīng)該變得更好以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理擔(dān)當(dāng)行業(yè)領(lǐng)袖的角色標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的歷史淵源沒有人真正知道標(biāo)桿瞄準(zhǔn)（通過將一個(gè)項(xiàng)目（要素）與另一個(gè)項(xiàng)目（要素）進(jìn)行對(duì)比，從而設(shè)定優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)）的起源?！笔聦?shí)上，縱觀人類歷史的漫漫長河，我們?nèi)祟愐恢弊杂X或不自覺的衡量他人的優(yōu)勢與劣勢，繼而制定自己的決策以便趨利避害。但是，由于組織在實(shí)施未來狀態(tài)的績效改進(jìn)方案的過程中，被瞄準(zhǔn)企業(yè)又取得了長足的進(jìn)步，因而，實(shí)施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的企業(yè)永遠(yuǎn)處于追趕之中，因而，他們覺得標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)已不再適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求。那些被要求回答這些問題的組織或職能部門的確面臨許多挑戰(zhàn)，然而不幸的是，對(duì)這些問題做出了認(rèn)真回答的組織或部門通?；ㄙM(fèi)了不少的時(shí)間，確認(rèn)出自己與他人相比所存在的差距以及為什么會(huì)存在這些差距，而沒有認(rèn)真探索和尋找有效縮小這些差距的途徑和方法。通過在內(nèi)部界定最優(yōu)的產(chǎn)品流程，并將這一流程確定為全公司范圍內(nèi)的統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，為IBM公司贏得了顯著的國際競爭優(yōu)勢。由于施樂公司開展的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)取得了如此