【正文】 計劃才可以稱之為計劃。3．組織決策分析：在分析決策應當放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有：決策影響的時間；決策對各職能的影響面；決策者所需具備的能力；決策的性質。1．組織結構調查：對組織結構的現(xiàn)狀和存在的問題進行充分調查，掌握資料和情況。（3）以關系為中心來設計部門結構，以關系為中心設計的部門內部結構通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項目之中，如某些跨國公司。（5）根據(jù)環(huán)境的變化斷調整組織結構。主要因素有：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標、信息溝通。分公司沒有自己的獨立名稱，沒有獨立的章程和董事會，其全部資產(chǎn)是總公司資料的一部分。5．穩(wěn)定性和適應性相結合的原則：穩(wěn)定性和適應性相結合原則要求組織設計時，既要保證組織外部環(huán)境和企業(yè)任務發(fā)生變化時，能夠繼續(xù)有序地正常運轉；同時又要保證組織在運轉過程中，能夠根據(jù)變化了的情況做出相應的變更，組織應具有一定的彈性和適應性。1．任務與目標原則：企業(yè)組織設計的根本目的，是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務和經(jīng)營目標服務的，這是最基本原則。主講：孫光夫2009年5月1日第一章 人力資源規(guī)劃第一節(jié) 企業(yè)組織結構設計與變革第一單元 企業(yè)組織結構設計【知識要求】一、組織結構設計的基本理論組織結構是組織內部分工作協(xié)作的基本形式柜架。2．專業(yè)分工和協(xié)作的原則：現(xiàn)代企業(yè)的管理，工作最大，專業(yè)性強，分別設置不同的專業(yè)部門，有利于提高管理工作的質量與效率。二、新型組織結構模式（一）立體結構模式，又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進一步發(fā)展，它把矩陣組織結構形式與事業(yè)部制組織結構形式有機地結合在一起，形成一種全新的管理組織結構模式。（四）子公司與母公司：子公司是指受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)。（2）根據(jù)所選的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。二、部門結構不同模式的選擇：部門結構模式主要有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制等。從本質上說，它只是將其他組織設計原則加以綜合應用，缺乏明確性和穩(wěn)定性，實用性較差。系統(tǒng)地反映組織結構的主要資料有：工作崗位說明書、組織體系圖、管理業(yè)務流程圖。4．組織關系分析（二）實施結構變革：提出若干可行的改革方案可供選擇，明確方法步驟具體措施和工作重點1．企業(yè)組織結構變革的征兆，變革的征兆主要有：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降，組織結構本身病癥的顯露，員工士氣低落等，2．企業(yè)組織結構的變革方式：改良式變革，爆破式變革，計劃式變革3．排除組織結構變革的阻力二、企業(yè)組織結構的整合：組織結構整合是最常用的組織結構變革方式，是一種計劃式變革。（二）狹義的人力資源規(guī)劃狹義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃主要有：人員配備計劃；人員補充計劃；人員晉升計劃。四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則：在制定狹義的企業(yè)人力資源規(guī)劃，即企業(yè)各類人員規(guī)劃時，為了保證規(guī)劃的正確性、科學性和有效性，應遵循的原則：確保人力資源需求的原則，與內外環(huán)境相適應的原則，與戰(zhàn)略目標相適應的原則，保持適度流動性的原則。3. 在分析人力資源需要和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。第三節(jié) 企業(yè)人力資源的需求預測第一單元 人力資源需求預測的基本程序【知識要求】一、人力資源預測的內涵：（一）預測：是計劃的基礎，是對未來狀況做出估計的專門技術，其基本原理是在于通過各種定性、定量方法對數(shù)據(jù)進行分析，發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展過程中各種因素之間的相互影響和規(guī)律性。二、人力資源需求預測的內容：企業(yè)人力資源需求預測、存量與增量預測、結構預測、特種人力資源預測。其具體程序：一、準備階段：1. 構建人力資源需求預測系統(tǒng)，由企業(yè)總體經(jīng)濟發(fā)展預測系統(tǒng)、企業(yè)人力資源總量與結構預測系統(tǒng)和人力資料預測模型與評估系統(tǒng)等三個子系統(tǒng)構成。（二）依據(jù)指標，是影響需求預測的變量因素。（三）德爾菲法：又叫專家評估法，一般采用問卷調查的方式，聽取專家（尤其是人事專家）對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估。4．第四輪：進行最后預測。其實質是根據(jù)人力資源歷史的和現(xiàn)有的資料，隨時間變化的趨勢具有連續(xù)性的原理，運用數(shù)學工具對該序列加以引申，即從過去延伸將來，從而達到對人力資源的未來發(fā)展狀況進行預測的目的。（七）生產(chǎn)模型法是根據(jù)企業(yè)的出水平和資本總額來進行預測，它主要根據(jù)道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)：總產(chǎn)出=勞動投入量*資本投入量*總生產(chǎn)率系數(shù)*正態(tài)分布誤差（八）馬爾可夫分析法主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律，由此推斷未來的人事變動趨勢和狀態(tài)，既可以預測企業(yè)的人力資源需求，也可以預測企業(yè)內部的人員供給情況。如果員工的數(shù)量不僅取決于業(yè)務量一個因素，而是取決于多個解釋變量，那么就需要用用多元回歸分析方法?！灸芰σ蟆康谒膯卧? 企業(yè)人力資源的結構預測【能力要求】一、企業(yè)專業(yè)技能人員結構預測對專門技能人員而言，在企業(yè)技術水平相對穩(wěn)定的情況下，不同工種的員工人數(shù)存在穩(wěn)定的比例關系?！灸芰σ蟆恳?、企業(yè)人員供給預測步驟二、內部供給預測的方法（一）人力資源信息庫：人力資源信息庫是計算機運用于企業(yè)人事管理的產(chǎn)物，它是通過計算機建立的、記錄企業(yè)每個員工技能和表現(xiàn)的功能模擬信息庫。只有人的素質存在而且具有區(qū)別時，員工測才評才具有現(xiàn)實的客觀基礎。二、員工素質測評的類型（一）選拔性測評：是指以選拔優(yōu)秀員工為目的的測評。三、員工素質測評的主要原則（一）客觀測評與主觀測評相結合所謂客觀測評與主觀測評相結合是指在素質測評過程中，既要盡量采取客觀的測評手段與方法，又不能忽視主觀性綜合評定的作用；既要強調客觀性，又不能完全追求客觀性，要最大限度地發(fā)揮測評工具客觀性與測評主體主觀能動性的作用，讓它們彼此優(yōu)勢互補，而不要相互對立。但缺點是忽視了被測評者的原有基礎與今后的發(fā)展趨向。（五）分項測評與綜合測評相結合所謂分項測評，是把素質分解為一個個的項目分別獨立進行測評，然后將測評結果簡單相加。五、素質測評標準體系（一）素質測評標準體系的要素測評與選拔標準體系的測評對象的數(shù)量與質量的測評起著“標尺”作用。2．標度：所謂標度，即對標準的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對素質行為特征或表現(xiàn)的范圍、強度和頻率的規(guī)定。1．測評標準體系的橫向結構：員工的素質，很多人也稱之為能力，是由多種要素耦合而成的。（2）行為環(huán)境要素，是從動態(tài)角度來反映員工素質及其素質及其功能行為特性，主要是考察員工的實際工作表現(xiàn)及所處的環(huán)境條件。（2）測評目標：是對測評內容篩選綜合后的產(chǎn)物。關系：測評內容、測評目標與測評指標是測評標準體系的不同層次。效標參照性體系與測評客體本身無關，而常模參照性指標體系則與測評客 價格客體直接相關。（三）投射技術設射技術有廣義和狹義兩種定義。八、能力測評能力測評包括一般能力測評、創(chuàng)造力測評和學習能力測評【能力要求】一、企業(yè)員工素質測評的具體實施（一）準備階段1．收集必要的資料2．組織強有力的測評小姐3．測評方案的制定（二）實施階段1．測評前的動員2．測評時間和環(huán)境的選擇3．測評操作程序（三）測評結果調整1．引起測評結果誤差的原因2．測評結果處理的常用分析方法4．測評數(shù)據(jù)處理（四）綜合分析測評結果1．測評結果的描述2．員工分類4．測評結果分析方法第二節(jié) 面試的組織與實施第一單元 面試的基本程序【知識要求】一、面試的內涵二、面試的類型1．根據(jù)面試的標準化程度，面試可分為結構化面試、非結構化面試和半結構化面試。3．根據(jù)面試的進程，面試可分為一次性面試與分階段面試。三、面試的發(fā)展趨勢1．面試形式豐富多樣2．結構化面試成為面試的主流3．提問的彈性化4．面試測評的內容不斷擴展5．面試考官的專業(yè)化6．面度的理論和方法不斷發(fā)展【能力要求】一、面試的基本程序（一）面試的準備階段1．制定面試指南（1）面試團隊的組建（2）面試準備（3）面試提問分工和順序（4）面試評分技巧（5）面試評分方法2．準備面試問題3．評估方式確定4．培訓面試考官（二）面試的實施階段1．關系建立階段2．導入階段3．核心階段4．確定階段5．結束階段（三）面試的總結階段1．結合面試結果2．面試結果的反饋3．面試結果的存檔二、面試中的常見問題1．面試目的的不明確2．面試標準的不具體3．面試缺乏系統(tǒng)性4．面試問題設計不合理5．面試考官的偏見三、面試的實施技巧1．充分準備2．靈活提問3．多聽少說4．善于提取要點5．進行階段性總結6．排除各種干擾7．不要帶有個偏見8．在傾聽時注意思考9．注意肢體語言溝通注意事項員工招聘時應注意的問題：1．簡歷并不能代表本人2．工作經(jīng)歷比學歷更重要3．不要忽視求職者的個性特征4．讓應聘者更多地了解組織5．給應聘者更多的表現(xiàn)機會6．注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者7．關注特殊員工8．慎重做決定9．面試考官要注意自身的形象第二單元 結構化面試的組織與實施【知識要求】一、結構化面試問題的類型面試問題通常會涉及教育、培訓、工作經(jīng)歷、職業(yè)發(fā)展、自我評價、家庭背景、求職動機、專業(yè)知識和技能等方面。（一）行為描述面試的實質（二）行為描述面試的假設前提（三）行為描述面試的要素在進行行為描述面試時，面試考官應把握住4個關鍵的要素：1．情境（situation），即應聘者經(jīng)歷過的特定工作情境或任務；2．目標（target），即應聘者在這情境當中所要達到的目標；3．行動（action），即應聘者為達到該目標所采取的行動；4．結果（result），即該行動的結果，包括積極的和消極的結果，生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性的 結果。一般情況下，無領導小組討論都要進行錄像，然后評價人員根據(jù)錄像內容進行評分。二、題目的類型（一）開放式問題（二）兩難式問題（三）排序選擇型問題（四）資料爭奪型題目（五）實際操作型題目三、設計題目的原則（一）聯(lián)系工作內容（二）難度適中（三）具有一定的沖突性【能力要求】一、選擇題目類型二、編寫初稿三、調查可用性四、向專家咨詢五、試測六、反饋、修改、完善第三章 培訓與開發(fā)第一節(jié) 企業(yè)員工培訓規(guī)劃與課程設計第一單元 員工培訓規(guī)劃的制定【知識要求】一、員工培訓規(guī)劃的概念它是在培訓需求分析的基礎，從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的全局出發(fā)，根據(jù)企業(yè)各種培訓資源的配置情況，對計劃期內的培訓目標、對象和內容、培訓的規(guī)模和時間、培訓評估的標準、負責培訓的機構和人員、培訓師的指派、培訓費用的預算等一系列工作所作出的統(tǒng)一安排。3．培訓課程的設計應體現(xiàn)企業(yè)培訓功能的基本目標，進行人力資源開發(fā)。（二）培訓環(huán)境分析培訓環(huán)境分析是指對開展培訓的環(huán)境與條件進行分析。課程需要做出調整，有些甚至可能要對整個培訓課程進行重新設計。培訓內容的有效性是判斷培訓水平高低的一個重要標準。2．發(fā)展期：提高中層管理員的管理能力。3．基層管理人員基層管理員是指在企業(yè)生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營活動一線執(zhí)行管理職能的直接管理人員，包括在生產(chǎn)和服務一線中起監(jiān)督、指導作用的監(jiān)工和領班等。（五）決策模擬訓練決策模擬訓練又稱“解決和處理問題方法訓練”，是指通過模擬各種決策情況，訓練學員如何選擇各種策略，以及在諸多方案中如何作出選擇，它的目的是提高決策的有效性。（九）跨文化管理訓練培訓的目的是為了解各國不同的文化，學會尊重各自的文化，并轉化為競爭優(yōu)勢。二、員工效果評估的作用和內容1．作用（1）保證培訓需求確認的科學性（2）確保培訓計劃與實際需求的合理銜接（3）幫助實現(xiàn)培訓資源的合理配置（4）保證培訓效果測定的科學性2．評估內容（1）培訓需求整體評估（2）培訓對象知識、技能和工作態(tài)度評估（3）培訓對象工作成效及行為評估（4）培訓計劃評估三、培訓效果評估的形式（一）非正式評估和正式評估1．非正式評估非正式評估是指評估者依據(jù)自己的主觀性的判斷，而不是用事實和數(shù)字來加以證明。（三）建設性評估和總結性評估1．建設性評估建設性評估是在培訓過程中以改進而不以是否保留培訓項目為目的的評估。這種評估經(jīng)常是正式的和客觀的。（二）學習評估學習評估是第二級評估，著眼于對學習效果的度量，即評估學員在知識、技能、態(tài)度或行為方式方面的收獲。（二）信度信度是指對培訓項目所取得的成效進行測試時，其測量結果是長期穩(wěn)定程度。（二）技能成果技能成果可以用來評價受訓者對培訓項目中所強調的操作技巧、技術或技能以及行為方式等所達到的水準。其公式是：投資回報率 = 培訓項目產(chǎn)出 / 培訓項目投入 * 100% 或者：投資凈回報率 = （培訓項目收益 培訓項目成本）/ 培訓項目成本 * 100%第三單元 培訓效果評估的方法【知識要求】一、培訓效果的定性評估方法培訓的定性評估法是指評估者在調查研究、了解實際情況的基礎之上，根據(jù)自己的經(jīng)驗和相關標準，對培訓效果作出評價的方法。五、內省法(George Kelly)研究出來的一種方法，是他的個性形成理論的一部分。八、行為觀察法行為觀察法是指觀察者選擇觀察方法，設計并利用觀察工具對觀察對象進行觀察評估的方法。第三類屬于結果性效標，其側重點是考量“員工完成哪些工作任務，其工作成效如何？”結果性效標最常見的問題是若干質化指標較難以量化。三、合成考評法的含義和特點1．它所考評的是一個團隊而不是某個員工，說明該公司更加重視集體的凝聚力，立足于團隊合作精神的培育。OEC管理法