【正文】 以及2008年發(fā)布的第4版PMBOK DRAFT，按照美國項(xiàng)目管理協(xié)會提出的方法可以將其劃分為如下9個知識領(lǐng)域和42個項(xiàng)目管理過程，它們分別從不同的管理職能和領(lǐng)域描述了現(xiàn)代項(xiàng)目管理者需要的知識、方法、工具和技能，以及相應(yīng)的管理實(shí)踐（）1. 項(xiàng)目整體管理項(xiàng)目整體管理，介紹了將項(xiàng)目管理中各種不同要素綜合為整體的過程和活動，這些過程和活動在項(xiàng)目管理過程的范圍內(nèi)識別、定義、組合、統(tǒng)一并協(xié)調(diào)。項(xiàng)目周期的循環(huán)周轉(zhuǎn)不是孤立存在的，它要受項(xiàng)目自身局部目標(biāo)（如建設(shè)工期、質(zhì)量及成本等）和最終的整體效益目標(biāo)的約束，也受制于宏觀環(huán)境（如政治、經(jīng)濟(jì)和法律環(huán)境等）的發(fā)展和變化，而技術(shù)和產(chǎn)品周期也對項(xiàng)目周期有重要影響。項(xiàng)目收尾階段包括范圍確認(rèn)，質(zhì)量驗(yàn)收，費(fèi)用決算與審計(jì)，項(xiàng)目資料整理、歸檔與驗(yàn)收，項(xiàng)目交接與清算，項(xiàng)目審計(jì)，項(xiàng)目評估。 ③項(xiàng)目實(shí)施階段。概念階段：概念確定項(xiàng)目立項(xiàng)可行性研究項(xiàng)目批準(zhǔn)設(shè)計(jì)階段：初步設(shè)計(jì)費(fèi)用和進(jìn)度合同條款詳細(xì)設(shè)計(jì)實(shí)施階段：項(xiàng)目團(tuán)體項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目監(jiān)理項(xiàng)目控制收尾階段：項(xiàng)目結(jié)束文檔整理項(xiàng)目交接項(xiàng)目評估項(xiàng)目通過決策項(xiàng)目合同簽訂項(xiàng)目主體完成項(xiàng)目整體完成時間資源投入 生命周期圖 ②項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段。 、需求和目標(biāo)。 ①項(xiàng)目概念階段。項(xiàng)目的子項(xiàng)目可能也會有清晰的生命周期。這主要是由于隨著項(xiàng)目的逐步發(fā)展，投入的成本在不斷增加，而出現(xiàn)的錯誤也不斷得以糾正。 ①資源需求量變化：對資源的需求最初比較少，在向后發(fā)展的過程中需要越來越多，當(dāng)項(xiàng)目要結(jié)束時又會減少。 對于項(xiàng)目生命周期的說明可以是非常概括的，也可以是非常詳細(xì)的。但是，有時候后繼階段也會在它的前一階段工作成果通過驗(yàn)收之前就開始了。 項(xiàng)目生命周期的設(shè)定也決定了在項(xiàng)目結(jié)束時應(yīng)該包括或不包括哪些過渡措施。 ④項(xiàng)目的成果，項(xiàng)目生命周期同時還需要明確給出項(xiàng)目各階段的可交付成果，這同樣包括項(xiàng)目各個階段和項(xiàng)目各個階段中主要活動的成果。 ①項(xiàng)目的時限，包括一個項(xiàng)目的起點(diǎn)和終點(diǎn)，以及一個項(xiàng)目各個階段的起點(diǎn)和終點(diǎn)。 3. 項(xiàng)目的生命周期 項(xiàng)目作為一種創(chuàng)造獨(dú)特產(chǎn)品與服務(wù)的一次性活動是有始有終的，項(xiàng)目從始至終的整個過程構(gòu)成了一個項(xiàng)目的生命周期?？梢韵胂蟮氖?，如果不消費(fèi)一點(diǎn)點(diǎn)資源，項(xiàng)目是不是依然可以進(jìn)行？可以說，資源是項(xiàng)目進(jìn)行的基礎(chǔ)。 （3）獨(dú)特性 每一個項(xiàng)目都有其獨(dú)特的存在形式，在空間上有一個特定的地理位置和明確的集中地區(qū)，從而使項(xiàng)目不能隨意挪動和輕易改變原有的布局，這就是項(xiàng)目的固定特性，也就是獨(dú)特性。就投資任務(wù)和最終結(jié)果而言，不存在兩個完全相同的項(xiàng)目。成果性目標(biāo)是對項(xiàng)目的功能性要求，亦即整個項(xiàng)目最終的目標(biāo)和要求，主要是指各種類型的效益目標(biāo)。同時，它們也指示出了項(xiàng)目管理的主要功能，即在時間、成本和績效中權(quán)衡，最終滿足客戶的要求。很明顯，完成一個以前從未做過的事情，要求解決以前從未解決的問題或?qū)で蠹夹g(shù)上的突破。第三，不像組織中的工作根據(jù)不同職能劃分為不同的部門，項(xiàng)目需要各種各樣的專業(yè)人士的組合。第一，項(xiàng)目有一個確定的目標(biāo)。這些突然的目標(biāo)都是組織日常事務(wù)中沒有的，也不是員工每天重復(fù)的那些工作。不管是工程師、金融分析師、市場專家還是質(zhì)量控制員，項(xiàng)目參與者不再需要在不同部門上班，而是在項(xiàng)目經(jīng)理的指導(dǎo)下，近距離工作來完成此項(xiàng)目。最后，特定的時間、成本和績效要求約束著項(xiàng)目。 2. 項(xiàng)目的特點(diǎn) （1）明確的目標(biāo) 任何投資都有明確的目標(biāo)和要求，否則項(xiàng)目管理將是無的放矢。顯然，項(xiàng)目的約束性目標(biāo)應(yīng)該服從于項(xiàng)目的總目標(biāo)。差異源于項(xiàng)目系統(tǒng)內(nèi)外的影響因素太多，不確定性程度較大。獨(dú)特性意味著項(xiàng)目與外界條件和周邊環(huán)境有緊密的聯(lián)系，也隱含著外界環(huán)境和條件的變化可能給項(xiàng)目帶來風(fēng)險和種種不確定性。 （6）各方關(guān)系的協(xié)調(diào) 項(xiàng)目不是單獨(dú)存在的，它不會漠視社會上的其他關(guān)系。美國項(xiàng)目管理協(xié)會認(rèn)為：項(xiàng)目是分階段完成的一項(xiàng)獨(dú)特性的任務(wù)，一個組織在完成一個項(xiàng)目時會將項(xiàng)目劃分成一系列的項(xiàng)目階段，以便更好地管理和控制項(xiàng)目，更好地將組織的日常運(yùn)作與項(xiàng)目管理結(jié)合在一起。 ②項(xiàng)目的階段，包括一個具體項(xiàng)目主要階段的劃分和各個主要階段中具體階段的劃分。 （2）項(xiàng)目生命周期的特征 項(xiàng)目生命周期確定了項(xiàng)目的開端和結(jié)束。通過這種方式，我們可以利用項(xiàng)目生命周期設(shè)定，將項(xiàng)目和執(zhí)行組織的連續(xù)性操作連接起來。當(dāng)然要在由此所引起的風(fēng)險是在可接受的范圍之內(nèi)時才可以這樣做。高度詳細(xì)的說明可能會包含大量的表、圖和清單，以便于確定項(xiàng)目生命周期的結(jié)構(gòu)，并確保其穩(wěn)定性。開始 時間 結(jié)束 成本和工作人員需求結(jié)束階段中間階段（一個或更多）起始階段 生命周期的一般樣板 ②在項(xiàng)目開始時，成功的概率是最低的，而風(fēng)險和不確定性是最高的。 我們要注意區(qū)分項(xiàng)目的生命周期和產(chǎn)品的生命周期。 （3）項(xiàng)目生命周期的說明與描述 項(xiàng)目生命周期的說明與描述既可以是一般性文字說明，也可能是比較詳細(xì)的具體描述。項(xiàng)目的發(fā)起是為了滿足某種需要或解決某種難題。 、收集數(shù)據(jù)，進(jìn)行可行性研究。項(xiàng)目生命周期的第二階段，是提出滿足需求、解決問題的方案。項(xiàng)目生命周期的第三階段是具體實(shí)施在第二階段制定的解決問題的方案，并促使項(xiàng)目目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)，使客戶對于按時在預(yù)算內(nèi)高質(zhì)量地完成整個工作感到滿意。無論項(xiàng)目自身的特點(diǎn)是什么，項(xiàng)目的完成都有一個由項(xiàng)目的初選、準(zhǔn)備、評估決策、建設(shè)實(shí)施、投產(chǎn)使用和總結(jié)評價等有序階段組成的周期，亦即項(xiàng)目周期。每一種新產(chǎn)品都要從誕生走向成熟并逐漸退出市場，每一項(xiàng)新技術(shù)都有其創(chuàng)造發(fā)明、推廣應(yīng)用、衰敗淘汰的過程。項(xiàng)目整體管理由下列項(xiàng)目管理過程組成：制定項(xiàng)目章程、制定項(xiàng)目初步范圍說明書、制訂項(xiàng)目管理計(jì)劃、指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行、監(jiān)控項(xiàng)目工作、整體變更控制盒項(xiàng)目收尾。 4. 項(xiàng)目費(fèi)用管理項(xiàng)目費(fèi)用管理，介紹了確保項(xiàng)目按照規(guī)定預(yù)算完成進(jìn)行的費(fèi)用規(guī)劃、估算、預(yù)算的各項(xiàng)過程、項(xiàng)目費(fèi)用管理由如下項(xiàng)目管理過程組成：費(fèi)用估算、費(fèi)用預(yù)算和費(fèi)用控制。項(xiàng)目人力資源管理由如下項(xiàng)目管理過程組成：人力資源規(guī)劃、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理。項(xiàng)目風(fēng)險管理由如下項(xiàng)目管理過程組成：風(fēng)險管理規(guī)劃、風(fēng)險識別、定性風(fēng)險分析、定量風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃，以及風(fēng)險監(jiān)控。 一些大中型服務(wù)外包項(xiàng)目組織稱為服務(wù)外包項(xiàng)目經(jīng)理部，由于服務(wù)外包項(xiàng)目管理工作量很大，因此，服務(wù)外包項(xiàng)目組織專門履行管理功能，具體的技術(shù)工作由他人或其他組織承擔(dān)。涉及項(xiàng)目的任何人都應(yīng)準(zhǔn)備以項(xiàng)目“語言”發(fā)送和接收信息并且必需理解他們以個人身份參與的溝通怎樣影響整個項(xiàng)目。好的信息溝通對項(xiàng)目的發(fā)展和人際關(guān)系得改善都有促進(jìn)作用。 2. 服務(wù)外包項(xiàng)目招投標(biāo)管理招標(biāo)投標(biāo)是在市場經(jīng)濟(jì)條件下進(jìn)行工程建設(shè)、貨物買賣、財產(chǎn)出租、中介服務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動的一種競爭形式和交易方式，是引入競爭機(jī)制、訂立合同（契約）的一種法律形式。 3. 服務(wù)外包項(xiàng)目可行性研究與評價可行性研究是確定服務(wù)外包項(xiàng)目目前具有決定性意義的工作，是在投資決策之前，對擬建服務(wù)外包項(xiàng)目進(jìn)行全面技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析的科學(xué)論證，在投資管理中，可行性研究是指對擬建項(xiàng)目有關(guān)的自然、社會、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等進(jìn)行調(diào)研、分析比較以及預(yù)測建成后的社會經(jīng)濟(jì)效益。其目的是審查和判斷項(xiàng)目可行性研究的真實(shí)性、可靠性和客觀性，對擬建項(xiàng)目投資可行與否及對最佳投資方案的確定是否合理提出評估意見，編寫評估報告，作為項(xiàng)目投資最終審批決策的依據(jù)。進(jìn)度管理工作開始以前應(yīng)該完成服務(wù)外包項(xiàng)目管理工作中的范圍管理部分。 5. 服務(wù)外包企業(yè)項(xiàng)目質(zhì)量管理服務(wù)外包企業(yè)項(xiàng)目質(zhì)量管理（project quality management）：其中質(zhì)量通常是指產(chǎn)品的質(zhì)量，廣義的還包括工作的質(zhì)量。項(xiàng)目的特性決定了項(xiàng)目質(zhì)量體系的構(gòu)成。 6. 服務(wù)外包企業(yè)項(xiàng)目風(fēng)險管理服務(wù)外包項(xiàng)目風(fēng)險管理是指通過風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險評價去認(rèn)識服務(wù)外包項(xiàng)目的風(fēng)險，并以此為基礎(chǔ)合理地使用各種風(fēng)險應(yīng)對措施、管理方法技術(shù)和手段，對項(xiàng)目的風(fēng)險實(shí)行有效的控制，妥善地處理風(fēng)險事件造成的不利后果，以最少的成本保證項(xiàng)目總體實(shí)現(xiàn)的管理工作。在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，各種變更是不可避免的，變更會帶來某些新的不確定性，風(fēng)險管理可以通過對風(fēng)險的識別、分析來評價這些不確定性，從而向項(xiàng)目范圍管理提出任務(wù)。（4）從項(xiàng)目溝通控制的職能來看，項(xiàng)目溝通控制主要是對溝通體系進(jìn)行監(jiān)控，特別要注意經(jīng)常出現(xiàn)誤解和矛盾的職能及組織間的接口，這些可以為風(fēng)險管理提供信息；反過來，風(fēng)險管理中的信息又可通過溝通體系傳輸給相應(yīng)的部門和人員。服務(wù)外包質(zhì)量即服務(wù)供應(yīng)商提供的服務(wù)滿足發(fā)包商要求的程度，也是客戶感知到的外包服務(wù)的集合。建立質(zhì)量體系是開展質(zhì)量管理工作的一種卓有成效的方法和手段。質(zhì)量體系使質(zhì)量管理的組織、程序、資源等實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，它為質(zhì)量管理活動提供了一種方法，是質(zhì)量管理活動的核心和載體、質(zhì)量體系既要保證組織內(nèi)部管理的需要，又要充分考慮提供外部質(zhì)量保證的要求。ISO9000標(biāo)準(zhǔn)指出：“所有工作都是通過過程來完成的。對過程的監(jiān)控，通常應(yīng)從以下三個基本方面提出問題：①過程是否被確定？控制過程的程序是否形成了文件？②過程是否充分展開并按要求貫徹實(shí)施？③過程是否受控？在提供預(yù)期的結(jié)果方面，過程是否有效？ （3）人本原理 產(chǎn)品質(zhì)量、組織質(zhì)量、體系質(zhì)量及其組合的實(shí)體質(zhì)量，歸根到底，需要人來管理，因此，人員的質(zhì)量決定了產(chǎn)品的質(zhì)量，組織管理人員管理水平高，工人技能好，全體人員質(zhì)量意識強(qiáng)，則工作質(zhì)量高，組織的產(chǎn)品質(zhì)量也高。從最高管理者到基層員工，都要進(jìn)行質(zhì)量觀念與質(zhì)量技術(shù)的教育，這才是提高企業(yè)質(zhì)量水平的根本。通常來說，這樣的質(zhì)量目標(biāo)管理過程包括三個階段：目標(biāo)的設(shè)置、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理、總結(jié)與評估。在一些沒有明確質(zhì)量目標(biāo)的項(xiàng)目中，服務(wù)質(zhì)量需達(dá)到企業(yè)目標(biāo)。（2）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理 質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是通過一系列的相互銜接、相互作用的過程來實(shí)現(xiàn)的。不少外包企業(yè)在這些過程中都建立了或多或少的管理規(guī)范，但把這些過程都納入質(zhì)量管理體系的范圍內(nèi)，并進(jìn)行系統(tǒng)監(jiān)控的并不多。目標(biāo)的提升與改進(jìn)有賴于對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程與結(jié)果進(jìn)行不斷的總結(jié)和評估，總結(jié)和評估的方式有很多，定期的書面質(zhì)檢報告、與運(yùn)營部門完成質(zhì)量目標(biāo)總結(jié)與評估的方式。ISO9000認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)是ISO在1987年提出的概念，主要參照了英國BS5750質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，是指由ISO/TC176（國際標(biāo)準(zhǔn)化組織質(zhì)量管理和質(zhì)量保證技術(shù)委員會）制定的國際標(biāo)準(zhǔn)。 質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)，誕生于美國軍品使用的軍標(biāo)。隨后歐美很多國家，為了適應(yīng)供需雙方實(shí)行質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)對質(zhì)量管理提出的新要求，在總結(jié)多年質(zhì)量管理實(shí)踐的基礎(chǔ)上，相繼制訂了質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施細(xì)則。由于該標(biāo)準(zhǔn)吸收了國際上先進(jìn)的質(zhì)量管理理念，采用PDCA循環(huán)的科學(xué)程序，對于產(chǎn)品和服務(wù)的供需雙方具有很強(qiáng)的實(shí)踐性和指導(dǎo)性。美國獨(dú)立審計(jì)準(zhǔn)則體系包括公認(rèn)審計(jì)準(zhǔn)則（GAAS，相當(dāng)于我國的基本準(zhǔn)則）、審計(jì)準(zhǔn)則說明書（SAS，相當(dāng)于我國的具體審計(jì)準(zhǔn)則）及審計(jì)準(zhǔn)則解釋（對準(zhǔn)則有關(guān)問題的解答）。然而，要求過于具體將使審計(jì)工作由一項(xiàng)專業(yè)判斷性工作變成一項(xiàng)機(jī)械的證據(jù)收集工作。同時建立審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)也并不意味著審計(jì)人員任何時候都要盲目照搬照抄。從審計(jì)質(zhì)量的角度考察，雖然審計(jì)準(zhǔn)則是最佳的審計(jì)實(shí)務(wù)，但它并不意味遵守審計(jì)準(zhǔn)則就達(dá)到了最高的審計(jì)質(zhì)量，而且達(dá)到了保證審計(jì)質(zhì)量的最起碼要求。合理的關(guān)注和技能要求不斷修訂審計(jì)準(zhǔn)則以滿足和適應(yīng)變化了的環(huán)境。 在過去的十幾年中，CMM認(rèn)證對全球的軟件產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生了非常深遠(yuǎn)的影響。對一個軟件企業(yè)來說，達(dá)到CMM2就基本上進(jìn)入了規(guī)模開發(fā)，基本具備了一個現(xiàn)代化軟件企業(yè)的基本架構(gòu)和方法，具備了承接外包項(xiàng)目的能力。CMM是目前世界公認(rèn)的軟件產(chǎn)品進(jìn)入國際市場的通行證，它不僅僅是對產(chǎn)品質(zhì)量的認(rèn)證，更是一種軟件過程改善的途徑。CBAIPI方法是一種診斷工具，它借助識別其現(xiàn)行過程的優(yōu)劣使一個組織能了解其軟件開發(fā)能力，把這些優(yōu)缺點(diǎn)與CMM對照起來，安排軟件改進(jìn)計(jì)劃的優(yōu)先順序，并把注意力集中關(guān)注到最有利的軟件改進(jìn)上，以及給出其現(xiàn)行過程的成熟度等級和業(yè)務(wù)目標(biāo)；此方法是受過培訓(xùn)的專業(yè)組對組織的軟件過程能力作出評估，該組全體人員作為一個團(tuán)隊(duì)一起對評估范圍內(nèi)的CMM關(guān)鍵過程域進(jìn)行評估和評分。自從1994 年SEI 正式發(fā)布軟件CMM以來，相繼又開發(fā)出了系統(tǒng)工程、軟件采購、人力資源管理以及集成產(chǎn)品和過程開發(fā)方面的多個能力成熟度模型。1997年，美國聯(lián)邦航空管理局（FAA）開發(fā)了FAAiCMMSM（聯(lián)邦航空管理局的集成CMM），該模型集成了適用于系統(tǒng)工程的SECMM、軟件獲取的SACMM和軟件的SWCMM三個模型中的所有原則、概念和實(shí)踐。CMMI 模型的前身是 SWCMM 和 SECMM，前者就是我們指的CMM。系統(tǒng)工程的對象是全套系統(tǒng)的開發(fā)活動，可能包括也可能不包括軟件。如果項(xiàng)目或企業(yè)選擇IPPD進(jìn)程，則需要選用模型中所有與IPPD相關(guān)的實(shí)踐。在以上模塊中，企業(yè)可以分別選擇軟件工程或系統(tǒng)工程，也可以兩者都選擇。另外，CMMI 模型中比CMM 進(jìn)一步強(qiáng)化了對需求的重視。在CMM中，只有3級中的軟件產(chǎn)品工程和同行評審兩個關(guān)鍵過程域是與工程過程密切相關(guān)的，而在CMMI中，則將需求開發(fā)，驗(yàn)證，確認(rèn)，技術(shù)解決方案，產(chǎn)品集成這些工程過程活動都作為單獨(dú)的關(guān)鍵過程域進(jìn)行了要求，從而在實(shí)踐上提出了對工程的更高要求和更具體的指導(dǎo)。該標(biāo)準(zhǔn)為開發(fā)組織的安全標(biāo)準(zhǔn)和有效的安全管理做法提供公共基礎(chǔ)，并為組織之間的交往提供信任。信息安全是通過實(shí)現(xiàn)一組合適控制獲得的。國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO）在2005年對ISO 17799進(jìn)行了修訂，修訂后的標(biāo)準(zhǔn)作為ISO 27000標(biāo)準(zhǔn)族的第一部分——ISO/IEC 27001，新標(biāo)準(zhǔn)去掉9點(diǎn)控制措施，新增17點(diǎn)控制措施，并重組部分控制措施而新增一