【正文】 的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責。IZ201031項目決策階段策劃的工作內(nèi)容項目實施階段策劃的任務(wù)：是確定如何組織該項目的開發(fā)和建設(shè)。工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系。主辦、協(xié)辦、配合辦031以一個事例來解釋管理職能的含義：提出問題—通過進度計劃值和實際值的比較，發(fā)現(xiàn)進度推遲了；籌劃—加快進茺有多種可能的方案，如改一班工作制為兩班工作制，增加夜班作業(yè)，增加施工設(shè)備和改變施工方法，應(yīng)對這三個方案進行比較；決策—從上述三個可能的方案中選擇一個將被執(zhí)行的方案，即增加夜班作業(yè)；執(zhí)行—落實夜班施工的條件，組織夜班施工；檢查—檢查增加夜班施工的決策有否被執(zhí)行，如已執(zhí)行，則檢查執(zhí)行的效果如何。027IZ201023對一個項目的組織結(jié)構(gòu)進行分解，并用圖的方式表示，就形成項目組織結(jié)構(gòu)圖（OBS）。項目結(jié)構(gòu)編碼依據(jù)項目結(jié)構(gòu)圖，項目結(jié)構(gòu)圖和項目結(jié)構(gòu)的編碼是編制上述其他編碼的基礎(chǔ)。組織論組織結(jié)構(gòu)模式指令關(guān)系相對靜態(tài)組織分工相對靜態(tài)工作流程組織邏輯關(guān)系動態(tài)組織與目標的關(guān)系：系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新型的模式，一般用于大的組織系統(tǒng)?？刂祈椖磕繕说闹饕胧┌ńM織、管理、經(jīng)濟、技術(shù)措施，其中組織措施是最重要的措施。它主要涉及范圍計劃編制、范圍定義、范圍驗證和范圍變更控制的管理。建設(shè)項目工程總承包方作為項目建設(shè)的一個重要參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和工程總承包方本身的利益。其項目管理工作主要涉及：設(shè)計準備、設(shè)計、施工、動用前準備階段、保修期，即項目實施階段。05項目的投資目標，進度目標和質(zhì)量目標直接按既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面。建設(shè)工程管理工作是一種增值服務(wù)工作，其核心任務(wù)是為工程的建設(shè)和使用增值。項目立項是項目決策的標志。02由于項目管理的核心任務(wù)是項目的目標控制，因此按項目管理學(xué)的基本理論，沒有明確目標的建設(shè)工程不是項目管理的對象。項目實施階段管理的主要任務(wù)是通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)。肖國祥 一級建造師《建設(shè)工程項目管理》知識點歸納 01 IZZ201000建設(shè)工程項目的組織與管理系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素，這是組織論的一個重要結(jié)論。建設(shè)工程項目管理的時間范疇是建設(shè)工程項目的實施階段。人力資源，物質(zhì)資源和知識的集成，業(yè)主方是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總組織者，因此對于一個建設(shè)工程項目而言，業(yè)主方的項目管理往往是該項目的項目管理核心按建設(shè)工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，項目管理如下幾種類型：業(yè)主方的項目管理（如投資方和開發(fā)方的項目管理，或由工程管理咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務(wù)）；監(jiān)理設(shè)計方的項目管理施工方的項目管理（施工總承包方、施工總承包管理方和分包方的項目管理）； 建設(shè)物資供貨方的項目管理（材料和設(shè)備供應(yīng)方的項目管理）；建設(shè)項目總承包（建設(shè)項目工程總承包）方的項目管理，如設(shè)計和施工任務(wù)綜合的承包，或設(shè)計、采購和施工任務(wù)綜合的承包（簡稱E0C承包）的項目管理等。決策階段管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義。一．主方項目管理的目標和任務(wù)業(yè)主方項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益，其項目管理的目標包括項目管理的投資目標，進度目標和質(zhì)量目標。它們之間的關(guān)系是對立統(tǒng)一關(guān)系安全管理是項目管理中的最重要的任務(wù)。012供貨方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和供貨方本身的利益。項目管理的目標包括設(shè)計的成本目標、進度目標和質(zhì)量目標，以及項目的投資目標。不論指定分包總包 會與業(yè)主簽約或與總包簽約 總包都應(yīng)負責管理工作IZ201014施工方項目管理的目標和任務(wù)一、 施工方項目管理的目標016頁 施工方項目管理的目標應(yīng)符合合同的要求，它包括：2施工的成本目標；3施工的進度目標；4施工的質(zhì)量目標。如果對一個建設(shè)工程的項目管理進行診斷，首先應(yīng)分析其組織方面存在的問題。018組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素之間的指令關(guān)系。組織工具是組織論基本理論應(yīng)用的手段，基本的組織工具：項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖、任務(wù)分工表、管理職能分工表和工作流程圖等。四圖四關(guān)系023IZ201022 組織結(jié)構(gòu)在項目管理中的應(yīng)用組織論工具連接方式關(guān)系項目結(jié)構(gòu)圖直線工作任務(wù)（任務(wù)、對象）組織結(jié)構(gòu)圖單向箭線管理指令（部門與部門）合同結(jié)構(gòu)圖雙向箭線合同（單位與單位間的關(guān)系）流程圖比組織多一個菱形邏輯關(guān)系（任務(wù)）組織結(jié)構(gòu)模式指令源適用優(yōu)點缺點職能組織多個小的組織直接和非直接下屬下達指令可能有多個矛盾的指令源線性組織一個中型組織唯一的指令源在特大型組織中指令路徑過長矩陣組織兩個大型組織橫向和縱向下達指令指令矛盾時由最高指揮協(xié)調(diào)或決策024（一）職能組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用職能組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式。它掩映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間和各元素之間的組織關(guān)系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關(guān)系。業(yè)主方和項目各參與方，都應(yīng)該編制各自的項目管理職能分工表。038IZ201030建設(shè)工程項目策劃建設(shè)工程項目策劃指的是通過調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對建設(shè)工程項目的決策和實施，或決策和實施中的某個問題，進行組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證，旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值。項目決策階段策劃的任務(wù)：是定義項目開發(fā)和建設(shè)的任務(wù)和意義。設(shè)計—施工總承包（DB）是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。業(yè)主方自行編制或委托顧問工程師編制項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要，是建設(shè)項目工程總承包方編制項目設(shè)計建議書的依據(jù)。質(zhì)量控制方面建設(shè)工程項目質(zhì)量的好壞在大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。合同管理方面（1）所有分包的招標投標、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負責，業(yè)主方的招標及合同管理工作量較大；（2）對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付，有利于施工總包管理單位對分包人的管理。048IZ201050建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件，它從總體上和宏觀上對以下方面進行分析和描述：為什么要進行項目管理；項目管理需要做什么工作；怎樣進行項目管理；誰做項目管理的哪方面的工作；什么時候做哪些項目管理工作；項目的總投資；項目的總進度。項目管理規(guī)范應(yīng)包括項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃兩類文件。1Z201060 施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法施工組織設(shè)計是施工活動實施科學(xué)管理的重要手段，具有戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)術(shù)安排的雙重作用。0561201070 建設(shè)工程項目目標的動態(tài)控制項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。058IZ201073動態(tài)控制的投資控制中的應(yīng)用（2）在設(shè)計過程中投資的計劃值和實際值的比較即工程概算與投資規(guī)劃的比較，以及工程預(yù)算與概算的比較，在施工過程中投資的計劃值和實際值的比較包括：（1）工程合同價與工程概算的比較；（2）工程合同價與工程預(yù)算的比較；（3）工程款支付與工程概算的比較；（4）工程款支付與工程預(yù)算的比較；（5）工程款支付與工程合同價的比較；（6）工程決算與工程概算、工程預(yù)算和工程合同價的比較。060項目經(jīng)理的任務(wù)公限于主持項目管理工作，其主要任務(wù)是項目目標的控制和組織協(xié)調(diào)；在有些文獻中明確界定，項目經(jīng)理不是一個技術(shù)崗位，而是一個管理崗位；項目經(jīng)理是一個組織系統(tǒng)中的管理者，至于是否他有人權(quán)、財務(wù)和物資采購權(quán)等管理權(quán)限，則由其上級確定。項目經(jīng)理對施工承擔全面管理的責任：工程項目施工應(yīng)建立以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，實行項目經(jīng)理負責制。一．溝通過程的要素溝通過程包括五個要素，即：溝通主體，溝通客體，溝通介體，溝通環(huán)境和溝通渠道二，溝通過程的分析溝通是傳遞信息的過程，在這個過程中至少存在著一個發(fā)送者和一個接受者，即發(fā)出信息一方和接受信息一方，溝通過程即信息在兩者之間的傳遞過程，一般包括七個環(huán)節(jié)，發(fā)送者需要向接受者傳遞信息或者需要接受者提供信息。接受者將接受到的符號譯成具有特定含義的信息。構(gòu)成溝通能力的兩個因素：思維是否清晰、能否貼切地表達出自己的思維過程和結(jié)果。066資源管理包括：人力資源、材料、機械設(shè)備、技術(shù)、資金管理（5M，人、材、物機械技、錢資金）項目資源管理的全過程包括：項目資源計劃、配置、控制、處置。三、施工企業(yè)勞動用工和工資支付管理施工企業(yè)勞動用工的種類：（1）企業(yè)自有職工，（2）勞務(wù)分包企業(yè)用工（3）施工企業(yè)直接雇傭的短期用工。二、項目風險管理的工作流程風險管理過程包括項目實施全過程的項目風險識別，項目風險評估，項目風險響應(yīng)和項目風險控制。在國際上把這類服務(wù)歸為工程咨詢（工程顧問）服務(wù)。072二、在《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例》中的有關(guān)規(guī)定工程監(jiān)理單位應(yīng)當審查施工組織設(shè)計中的安全技術(shù)措施或者專項施工方案是否符合工程建設(shè)強制性標準。工程監(jiān)理人員發(fā)現(xiàn)工程設(shè)計不符合建筑工程質(zhì)量標準或者合同約定的質(zhì)量要求的，應(yīng)當報告建設(shè)單位要求設(shè)計單位改正。施工成本管理的任務(wù)和環(huán)節(jié)主要包括：（1）施工成本預(yù)測（2）施工成本計劃（3）施工成本控制（4）施工成本核算（5）施工成本分析（6）施工成本考核077一、施工成本預(yù)測施工成本預(yù)測是施工項目成本決策與計劃的依據(jù)。079施工成本一般以單位工程為成本核算對象形象進度、產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本歸集三同步，即三者的取值范圍應(yīng)是一致的。施工成本分析貫穿于施工成本管理的全過程，其是在成本的形成過程中。施工成本考核是衡量成本降低的實際成果，也是對成本指標完成情況的總結(jié)和評價。IZ202012施工成本管理的措施一、施工成本管理的基礎(chǔ)工作內(nèi)容施工成本管理的基礎(chǔ)工作內(nèi)容是多方面的，成本管理責任體系的建立是其中最根本最重要的基礎(chǔ)工作。082IZ202021施工成本計劃的類型一、競爭性成本計劃即工程項目投標及簽訂合同階段的估算成本計劃二、指導(dǎo)性成本計劃即選派項目經(jīng)理階段的預(yù)算成本計劃，是項目經(jīng)理的責任成本目標。（2）適用的施工預(yù)算是管理用的一種文件，與建設(shè)單位無直接關(guān)系；而施工圖預(yù)算既適用于單位，又適用于。088每一條S形曲線都對應(yīng)某一特定的工程進度計劃。人工費的影響因素（新內(nèi)容）（1）社會平均工資水平。（5）經(jīng)會審的施工圖，施工定額、施工組織設(shè)計等決定人工的消耗量。093（3）計量控制。094二、贏得值（掙值）法（一）贏得值法的三個基本參數(shù)已完工作預(yù)算費用計劃工作預(yù)算費用已完工作實際費用（二）贏得值法的四個評價指標費用偏差CV（CostVariance）（計算）費用偏差（CV）=已完工作預(yù)算費用（BCW0）已完工作實際費用（ACW0）進度偏差SV（ScheduleVariance）（強性記憶）進度偏差（SV）=已完工作預(yù)算費用（BCW0）計劃工作預(yù)算費用（BCWS）費用績效指數(shù)（C0I）進度績效指數(shù)（S0I）費用（進度）偏差僅適合于對同一項目作偏差分析。（二）表格法表格法有如下優(yōu)點：096靈活、應(yīng)用性強信息量大表格處理可借助于計算機097采用贏得值法進行費用、進度綜合控制，還可以根據(jù)當前的進度、費用偏差情況，通過原因分析，對趨勢進行預(yù)測，預(yù)測項目結(jié)束時的進度、費用情況。統(tǒng)計核算它的計量尺度比會計寬，可以用貨幣計算，也可以用實物或勞動量計量。這種方法可用來分析各種因素對成本的影響程度，在進行分析時，首先要假定眾多因素中的的一個因素發(fā)生了變化，而其他因素則不變，然后逐個替換，分別比較其計算結(jié)果，以確定各個因素的變化對成本的影響程度。分析的方法是：進行預(yù)算成本、目標成本和實際成本的“三算”對比，分別計算實際偏差和目標偏差，分析偏差產(chǎn)生的原因，為今后的分部分項工程成本尋求節(jié)約途徑。通過主要技術(shù)經(jīng)濟指標的實際與目標對比，分析產(chǎn)量、工期、質(zhì)量、“三材”節(jié)約率、機械利用率等對成本的影響。0109IZ203000建設(shè)工程項目進度控制包括：（1）進度目標的分析和論證，其目的是論證進度目標是否合理，進度目標是否可能實現(xiàn)。設(shè)計方進度控制的任務(wù)是依據(jù)設(shè)計任務(wù)委托合同對設(shè)計工作進度的要求控制設(shè)計工作進度；出圖計劃是設(shè)計方進度控制的依據(jù)，也是業(yè)主方控制設(shè)計進度的依據(jù)。0111二、不同類型的建設(shè)工程項目進度計劃系統(tǒng)由不同深度的計劃構(gòu)成進度計劃系統(tǒng)，包括：總進度規(guī)劃（計劃）；項目子系統(tǒng)進度規(guī)劃（計劃）；項目子系統(tǒng)中的單項工程進度計劃等。為使業(yè)主方各工作部門和項目各參與方方便快捷地獲取進度信息，可利用項目信息門戶作為基于互聯(lián)網(wǎng)的信息處理平臺輔助進度控制。0113總進度目標論證并不是單純的總進度規(guī)劃的編制工作，它涉及許多工程實施的條件分析和工程實施策劃方面的問題。0114項目的工作編碼指的是每一個工作項的編碼，編碼有各種方式，編碼時應(yīng)考慮下述因素：對不同計劃層的標識；對不同計劃對象的標識（如不同子項目）；對不同工作的標識（如設(shè)計工作、招標工作和施工工作等）IZ203031橫道圖進度計劃的編制方法橫道圖計劃表中的進度線（橫道）與時間坐標相對應(yīng)，這種表達方式較直觀，易看懂計劃編制的意圖。工程網(wǎng)絡(luò)計