創(chuàng)業(yè)公司股權的進入和退出機制設計-wenkub
2023-05-01 05:54:03 本頁面
【正文】 友們問，小米合伙人的股權是如何分配設計的。 做完激勵股權后，他們才發(fā)現(xiàn)，這些員工最關注的是漲工資，并不看重股權。在公司早期，給單個員工發(fā) 5%的股權，對員工很可能都起不到激勵效果，甚至認為公司是在忽悠、畫大餅，起到負面激勵。多個投資人做完初步盡調后，表示不敢投他們這類股權架構。 這種狀況最容易出現(xiàn)在組建團隊開始創(chuàng)業(yè)時，創(chuàng)始團隊和投資人根據(jù)出資比例分配股權，投資人不全職參與創(chuàng)業(yè)或只投入部分資源，但卻占據(jù)團隊過多股權。 天使投資人 創(chuàng)業(yè)投資的邏輯是： （1）投資人投大錢，占小股，用真金白銀買股權； （2）創(chuàng)業(yè)合伙人投小錢，占大股，通過長期全職服務公司賺取股權。起初，該兼職技術合伙人還斷斷續(xù)續(xù)參與項目。任何邊干著他們其它的全職工作邊幫公司干活的人只能拿工資或者工資“欠條”，但是不要給股份。創(chuàng)業(yè)者把股權出讓給朋友后，朋友承諾的資源卻遲遲沒到位。 創(chuàng)業(yè)公司的價值需要整個創(chuàng)業(yè)團隊長期投入時間和精力去實現(xiàn)。 合伙人之間是長期、強關系、深度的綁定。既有創(chuàng)業(yè)能力，又有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，有 35 年全職投入預期的人，是公司的合伙人。 要做好合伙人股權的進入機制，先得想明白什么是合伙人？ 合伙之后，公司的大小事情，合伙人之間都得商量著來，重大事件，甚至還得合伙人同意。我們發(fā)現(xiàn)，合伙人之間之所以頻繁爆發(fā)股權戰(zhàn)爭或鬧劇，是因為他們既沒有合伙人股權的進入機制，也沒有合伙人股權的退出機制。這就好比是，兩口子不明不白結了婚。公司賺的每一分錢，不管是否和合伙人直接相關，大家都按照事先約定好的股權比例進行分配。這里主要要說明的是合伙人是在公司未來一個相當長的時間內能全職投入預期的人。 哪些人不應該成為公司的合伙人？ 請神容易送神難，創(chuàng)業(yè)者應該慎重按照合伙人的標準發(fā)放股權。 因此，對于只是承諾投入資源，但不全職參與創(chuàng)業(yè)的人，建議優(yōu)先考慮項目提成，談利益合作，而不是股權綁定。這肯定不是個案。 如果這個“創(chuàng)始人”一直干著某份全職工作直到公司拿到風投，然后辭工全職過來公司干活，他（們）和第一批員工相比好不了多少，畢竟他們并沒有冒其他創(chuàng)始人一樣的風險。后來，參與很少。 簡言之，投資人只出錢，不出力。 案例： 公司早期創(chuàng)業(yè)時，3個合伙人湊了49萬，做房地產(chǎn)開發(fā)的朋友給他們投了51萬，總共拼湊了100萬啟動資金。 早期普通員工 對于既有創(chuàng)業(yè)能力，又有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，經(jīng)過初步磨合的合伙人，可以盡早安排股權。 但是，如果公司在中后期（比如，B 輪融資后）給員工發(fā)放激勵股權，很可能 5%股權解決 500 人的激勵問題，且激勵效果特好。早期員工流動性也大，股權管理成本很高。 關于這個問題，首先，小米目前商業(yè)上的成就，是多方面的原因，合伙人股權架構肯定只是其中一個方面；其次，每個企業(yè)都有不可復制性，但做事情背后的理念與思路有共通性，可以借鑒。 小米豪華合伙人團隊無法復制。 （3）通過圈內靠譜人推薦其圈內朋友，是找合伙人的捷徑。 另一個是：通過股權分配幫助公司獲取更多資源，包括找到有實力的合伙人和投資人。 股權分配
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