【正文】 的業(yè)務是銷售性質(zhì)的，則可根據(jù)員工的銷售額和銷售利潤來建立量化的考核體系；如果企業(yè)的性質(zhì)是生產(chǎn)型的，則需要根據(jù)不同的崗位所承擔的不同的生產(chǎn)任務和合格率等設計考核體系。不要潑涼水、打擊其上進積極性 　　●揭示其是否職位不適，需換崗位 　　對老資格的下級 　　●幫助具體分析差距，診斷出原因 　　● 　?。?） 　　通知和傾聽法 　　主管如實將考核結果（優(yōu)缺點）告訴被評人，然后傾聽對方意見，相互討論。 　　目前績效考核的方法很多，企業(yè)可根據(jù)考核目標、考核對象等因素選用；或者綜合各種辦法，歸納出考評結果。為每一員工或部分建立考績?nèi)沼?，專門記錄其重要的工作事件，均包括好的和壞的?？己吮?。 　?。?）對生產(chǎn)記錄、員工工作記錄、檔案、文件、出勤情況整理統(tǒng)計。 　　各種形式各有優(yōu)缺點，適用于不同考核對象和目的，也可在考核中綜合應用。一般較為公允，避開人際矛盾，結論較為客觀；但成本較高，且對某些職位工作不內(nèi)行。外部的意見和評議。下級職工（部門）對上級領導（部門）評價。自我鑒定。 　?。?）由直接上級對其部下進行全面考核和評價，其缺點是日常接觸頻繁，可能會摻雜個人感情色彩（常用于對一線的工人。獎金、晉升工資級別，選擇考核指標權重不同。 4.考核時間 　?。?）提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，并允許其申訴或解釋。制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評主辦個人好惡。當然，不同級別員工考核要求和重點不同。考核結果供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財務等部門制定工作計劃和決策時參考。著重在工作能力和能力適應程度考核上。作為確定工資、獎勵依據(jù)?？己四康?　?。?）80%的財富集中在20%的人手中；80%的電話是來自20%的朋友；舉例說明：巴列特定律：“總結果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的。安排您的時間表邏輯上形成一個大的活動 wbs分解的方法：structure） 任務分解法【wbs】 優(yōu)先順序=重要性*緊迫性符合別人期望的事 會議 ||增進自己的能力| |價值觀的澄清限期完成的工作 ||ⅰ| －－|－－－－－－－－－—－|－－－－－－－－－－－－ ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ——r代表現(xiàn)實性(realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察； 【特別注明：有的又如此解釋此原則】 人們在制定工作目標或者任務目標時，考慮一下目標與計劃是不是smart化的。 t：timea：attainables：specific where：工作發(fā)生的地點what：工作的內(nèi)容和達成的目標意義：每一項工作，都是一個pdca循環(huán)，都需要計劃、實施、檢查結果，并進一步進行改進，同時進入下一個循環(huán)，只有在日積月累的漸進改善中，才可能會有質(zhì)的飛躍，才可能取得完善每一項工作，完善自己的人生 action：糾正偏差，對成果進行標準化，并確定新的目 意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機會，防范可能存在的風險與威脅，對我們的成功有非常重要的意義。weaknesses：劣勢只有這些激勵體系與約束體系的建立并有效發(fā)揮作用，以關鍵績效指標為核心的績效考核才能真正發(fā)揮作用。在關鍵績效指標的分解與制定過過程中，制度化的溝通是重要的一環(huán)，因為關鍵績效指標與其說是自上而下下達的，倒不如說是自下而上承諾的，只有如此才能保證關鍵績效指標具有挑戰(zhàn)性。 第一，以績效為導向的企業(yè)文化的支持。 關鍵績效考核指標確定以后，這些指標能否運用于績效考核，進而績效考核能否產(chǎn)生預期的效果，還取決于企業(yè)是否建立一套完善的支持體系。 依據(jù)這一原則，這類人員的關鍵績效指標可以通過對其考核周期內(nèi)的工作任務或工作要求的界定來實現(xiàn)，至于其衡量指標，可以通過時間來界定，從實質(zhì)上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。 第三，對相關部門績效目標的貢獻（從橫向流程分析，確定其對相關流程的輸出）。 第二，對上級績效目標的貢獻（通過對公司目標或部門目標自上而下分解確定）。 第一，職位職責中的關鍵責任。 對于關鍵績效指標難以量化的員工，如人力資源管理者、行政事務人員、財務人員，其關鍵績效指標的確定難度相對大一些，但也并不是無法實現(xiàn)的。 需要補充說明的是，在以上市場營銷人員的關鍵績效指標體系的基礎上，加入“營銷系統(tǒng)人均毛利”指標，就可以將個人關鍵績效指標體系擴展為組織的關鍵績效指標體系，即可以形成面向營銷部門的組織績效考核的關鍵績效指標體系。 除外，依據(jù)市場營銷人員的業(yè)務現(xiàn)狀，還可加入團隊合作、市場分析、客戶關系等定性關鍵績效指標。 5．合同錯誤率降低率 1．客戶滿意度（如客戶滿意度提高率或客戶投訴量） 例如，如果將公司的戰(zhàn)略目標定位于世界領先企業(yè)，那么，市場營銷部的關鍵績效目標必須定位于市場領先，而要實現(xiàn)這一目標，必須在以下方面處于世界領先地位：市場形象、營銷網(wǎng)絡和市場份額。 以市場營銷人員 為例，要確定其關鍵績效，首先必須根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標，確定營銷部門實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的職責和關鍵成功要素，然后通過層層分解，確定市場營銷部門內(nèi)部各職能部門和業(yè)務部門及相關流程的關鍵績效指標體系，進而分解為營銷人員的績效考核指標。 關鍵績效指標體系的建立，通常使用的方法是“魚骨圖”分析法，其主要步驟包括： 在設計關鍵績效指標的時候，必須符合明智(SMART)原則：對于員工而言，關鍵績效指標體系使得員工按照績效的測量標準和獎勵標準去做，真正發(fā)揮績效考核指標的牽引和導向作用。 當然與員工績效相關的要素是多樣的，績效考核并不是要對所有的績效要素做出全面的評價，有些要素只能通過其他價值評價體系（如素質(zhì)評價，任職資格評價等）來完成。因此績效考核的要素與指標必須聚焦于真正意義上的績效。也就是講： 一．將績效考核回歸真正的績效問題的關鍵和企業(yè)的困惑在于：我們不能設計出一套可行的績效考核指標體系。如何制定關鍵績效考核指標體系績效管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，而績效考核又是績效管理的最重要一環(huán)，這一點已形成共識。 需要說明的是，績效考核無疑是績效導向式的。在此適用的原則是：在把握績效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么。 第四，關鍵績效指標必須是相關的(Relevant)，它必須與公司的戰(zhàn)略目標、部門的任務及職位職責相聯(lián)系。 第五，關鍵績效指標必須是以時間為基礎的(Timebased)，即必須有明確的時間要求。 三．關鍵績效指標的設計思路 3．確定關鍵績效指標，判斷一項績效標準是否達到的實際因素。 關鍵績效指標的分解與落實而營銷人員的職責決定了其關鍵績效指標應圍繞著“市場份額”展開。 由此我們可以確定，市場營銷人員某一考核周期的關鍵績效考核指標體系為： 4．銷售費用 （如直接銷售費用率或直接銷售費用降低率） 這類人員的關鍵績效考核指標體系來源于：只要我們能夠?qū)T工的工作任務或工作目標做出明確的說明，同時提出明確的時間要求，這些關鍵績效考核指標就具備了可操作性。 四．關鍵績效指標考核的支持體系通過企業(yè)文化來形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀，通過企業(yè)文化來約束員工的行為，建立績效導向的組織氛圍，同時通過企業(yè)文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突。第四，設計對績效考核的激勵與約束體系。*********************************************************************績效考核流程圖無是否有績效評價標準與受評估人溝通以決定是否需要調(diào)整標準制定/調(diào)整標準與標準進行比較（包括業(yè)績、技能、行為的評估）與員工進行面談分析對員工進行規(guī)劃、培訓、激勵等改進指導有否七個非常經(jīng)典實用的績效考核工具swot分析法：opportunities：機會plan：制定目標與計劃標，制定下一輪計劃。 why：做這項工作的原因how：用什么方法進行意義：做任何工作都應該從5w2h來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。具體的可達到的based只有具備smart化的計劃才是具有良好可實施性的，也才能指導保證計劃得以實現(xiàn)。 ——s代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)； ——t代表有時限(time | ⅱ準備工作 你不做其他人也不能做|真正的再創(chuàng)造| －－|－－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－|ⅲ|ⅳ造成干擾的事、電話忙碌瑣碎的事|| 對工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是在忙于救火，那將使我們的工作永遠處理被動之中。 如何進行wbs分解：目標→任務→工作→活動 將主體目標逐步細化分解，最底層的任務活動可直接分派到個人去完成 至上而下與至下而上的充分溝通 wbs分解的標準：集成了所有的關鍵因素包含臨時的里程碑和監(jiān)控點 ” 作為晉升、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)。著重在績效考核上。 　?。?） 2. 　?。?） 　?。?） 　　（6）分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核?？己酥笜梭w系 　　企業(yè)考核指標體系 　　對不同考核對象： 5. 　?。?）同事評議。職工對自己進行評價，抵觸情緒少，但往往不客觀，會出現(xiàn)自夸現(xiàn)象。弊病較多：下級怕被記恨、穿小鞋，故光說好話，或缺點一語帶過；上級怕失去威信，工作中充當老好人。由外協(xié)單位、供應商、中間商、消費者（或傳媒），對與之有業(yè)務關系的企業(yè)職工進行評價。 　?。?） 6. 　?。?）書面報告。設計單項考核主題或綜合性的表單，為方便應用可使用多項式選擇、評語、圖表、標度或評分標準。 　?。?） 7. 　　解決問題法 　　主管一般不將考核結果告訴被評人，而是幫助其自我評價，重點放在尋找解決問題途徑上，協(xié)商出有針對性的改正計劃，激勵、督促其執(zhí)行。典型考核后的面談技巧： 　　對考核優(yōu)秀的下級 　　●幫助制定改進措施 　　●特別地尊重，不使其自尊心受傷害 　　●耐心開導，闡明企業(yè)獎懲政策，用事實說明愿望與現(xiàn)實的差距 　　●通常情況下標準評分體系的效果并不理想（對于記件工作等容易量化的情況除外）。 實際上同時達到上述目標是很難的。主管的主觀判斷會挫傷員工的積極性，那是他的管理水平問題，需要更多的培訓。 完善的考核體系至少應包括： 考核內(nèi)容的分類； 給每項內(nèi)容細化出一些具體的檔次，每個檔次對應一個分數(shù)，每個檔次要給予文字的描述以統(tǒng)一標準（比如優(yōu)秀這個檔次一定是該員工在相頭的同類員工中表現(xiàn)明顯突出的，并且需要用具體的事例來證明）； 績效管理的18點重要提示提示一：從完成工作的結果出發(fā)來制定績效指標和標準。所以，我們主張從完成工作的結果出發(fā)來制定績效指標和標準。而一旦將績效與薪酬聯(lián)系起來，績效評估將變成一個格外敏感的問題，員工也會非常認真地對這件事情。 當一套新的績效管理系統(tǒng)付諸實施時，往往需要了解這一系統(tǒng)的技術專家深入到各個部門中幫助主管人員與員工使用該系統(tǒng)?？梢酝ㄟ^共他方式進行逐漸的改變。 提示五：為了成功地實施績效管理，主管人員需要一系列技能。 提示六：通常，讓員工自己收集關于他們績效的數(shù)據(jù)是可行的，并且也應該這樣做。這樣對績效結果的反饋也會更加及地，效果也更好。因此，通過各種各樣的方式向員工公開有關績效管理的事宜十分必要。但是，如果高層領導對績效管理系統(tǒng)不夠認同或者有抵觸情緒，這個系統(tǒng)就很難向下推行。事實上，對于大多數(shù)工作來說，“零缺點”幾乎是不可能的，但是犯錯誤的比例可以越來越小。因此績效管理系統(tǒng)有必要提供員工職業(yè)生涯規(guī)劃的一些基本成分。如果持有這樣的態(tài)度，那么在具體的操作中就會表現(xiàn)為主管人員將設定好的績效標準強加給員工，員工對這些強加的績效標準的設定和績效管理過程中，這樣才能更好地實現(xiàn)績效管理的目標，即使員工的績效得到提高并使主管人員對員工的期望和員工自身的愿望得到充分的溝通。這樣對我們的一個啟示就是，當薪酬系統(tǒng)存在某種問題的時候，就會使績效管理系統(tǒng)受到影響。 提示十三：通過引入一些以客戶為中心或強調(diào)團隊精神的績效指標，影響和改變組織氛圍。在這種情況下，這個廣告公司對績效管理進行了改變，增加了團隊績效的指標，并把將客戶資料提供給他人作為在績效評估中所鼓勵的一種行為，這樣團隊的合作精神就有了好轉(zhuǎn)，整個企業(yè)的組織氣氛也得到改善。對于經(jīng)理人員來說，特有的工作產(chǎn)出包括提供的指導、資源，下屬人員的管理、發(fā)展，為團隊做出的決策等。 提示十六：“量化”并不是設定績效指標的目標，“可驗證”才是真正的目標。在很多情況下，有意義的績效指標可以是描述性的，但這些描述必須是通過某種途徑可能進行驗證的。 對于績效管理來說，確定一個被評估對象的工作產(chǎn)出是一項重要的基礎性工作。同時，客民用工業(yè)關系示圖的方法還有利于提高客戶服務意識，使組織中的工作能夠以客戶為中心，以客戶的滿意為目標。 如果說一年進行一次績效回顧和溝通，并對被評估者的績效進行評估，那么有相當一部分被評估者會對評估的結果感到詫異和生氣，他們可能會抱怨管理者為什么不早一點將自己的績效問題告知本人。 個人的工資增長與個人的績效直接掛鉤； 使工資分配更加客觀與公平； 這種調(diào)薪公式的思想要充分激勵員工產(chǎn)生杰出業(yè)績。 評價比較客觀，以事實為依據(jù)； 當然它也可能會產(chǎn)生一些問題： 員工更關注短期業(yè)績； 2 3 4 5 6 要使績效為導向的工資制度發(fā)揮作用，必須首先做好