【正文】 的業(yè)務(wù)是銷售性質(zhì)的，則可根據(jù)員工的銷售額和銷售利潤(rùn)來(lái)建立量化的考核體系；如果企業(yè)的性質(zhì)是生產(chǎn)型的，則需要根據(jù)不同的崗位所承擔(dān)的不同的生產(chǎn)任務(wù)和合格率等設(shè)計(jì)考核體系。不要潑涼水、打擊其上進(jìn)積極性 　　●揭示其是否職位不適，需換崗位 　　對(duì)老資格的下級(jí) 　　●幫助具體分析差距，診斷出原因 　　● 　?。?） 　　通知和傾聽(tīng)法 　　主管如實(shí)將考核結(jié)果（優(yōu)缺點(diǎn)）告訴被評(píng)人，然后傾聽(tīng)對(duì)方意見(jiàn)，相互討論。 　　目前績(jī)效考核的方法很多，企業(yè)可根據(jù)考核目標(biāo)、考核對(duì)象等因素選用；或者綜合各種辦法，歸納出考評(píng)結(jié)果。為每一員工或部分建立考績(jī)?nèi)沼洠瑢ｉT記錄其重要的工作事件，均包括好的和壞的?？己吮?。 　?。?）對(duì)生產(chǎn)記錄、員工工作記錄、檔案、文件、出勤情況整理統(tǒng)計(jì)。 　　各種形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，適用于不同考核對(duì)象和目的，也可在考核中綜合應(yīng)用。一般較為公允，避開(kāi)人際矛盾，結(jié)論較為客觀；但成本較高，且對(duì)某些職位工作不內(nèi)行。外部的意見(jiàn)和評(píng)議。下級(jí)職工（部門）對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)（部門）評(píng)價(jià)。自我鑒定。 　　（3）由直接上級(jí)對(duì)其部下進(jìn)行全面考核和評(píng)價(jià)，其缺點(diǎn)是日常接觸頻繁，可能會(huì)摻雜個(gè)人感情色彩（常用于對(duì)一線的工人。獎(jiǎng)金、晉升工資級(jí)別，選擇考核指標(biāo)權(quán)重不同。 4.考核時(shí)間 　?。?）提倡考核結(jié)果用不同方式與被評(píng)者見(jiàn)面，使之心服口服、誠(chéng)心接受，并允許其申訴或解釋。制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評(píng)主辦個(gè)人好惡。當(dāng)然，不同級(jí)別員工考核要求和重點(diǎn)不同?？己私Y(jié)果供生產(chǎn)、采購(gòu)、營(yíng)銷、研發(fā)、財(cái)務(wù)等部門制定工作計(jì)劃和決策時(shí)參考。著重在工作能力和能力適應(yīng)程度考核上。作為確定工資、獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)?？己四康?　?。?）80%的財(cái)富集中在20%的人手中；80%的電話是來(lái)自20%的朋友；舉例說(shuō)明：巴列特定律：“總結(jié)果的80%是由總消耗時(shí)間中的20%所形成的。安排您的時(shí)間表邏輯上形成一個(gè)大的活動(dòng) wbs分解的方法：structure） 任務(wù)分解法【wbs】 優(yōu)先順序=重要性*緊迫性符合別人期望的事 會(huì)議 ||增進(jìn)自己的能力| |價(jià)值觀的澄清限期完成的工作 ||ⅰ| －－|－－－－－－－－－—－|－－－－－－－－－－－－ ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ——r代表現(xiàn)實(shí)性(realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察； 【特別注明：有的又如此解釋此原則】 人們?cè)谥贫üぷ髂繕?biāo)或者任務(wù)目標(biāo)時(shí)，考慮一下目標(biāo)與計(jì)劃是不是smart化的。 t：timea：attainables：specific where：工作發(fā)生的地點(diǎn)what：工作的內(nèi)容和達(dá)成的目標(biāo)意義：每一項(xiàng)工作，都是一個(gè)pdca循環(huán)，都需要計(jì)劃、實(shí)施、檢查結(jié)果，并進(jìn)一步進(jìn)行改進(jìn)，同時(shí)進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，只有在日積月累的漸進(jìn)改善中，才可能會(huì)有質(zhì)的飛躍，才可能取得完善每一項(xiàng)工作，完善自己的人生 action：糾正偏差，對(duì)成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并確定新的目 意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，把握環(huán)境提供的機(jī)會(huì)，防范可能存在的風(fēng)險(xiǎn)與威脅，對(duì)我們的成功有非常重要的意義。weaknesses：劣勢(shì)只有這些激勵(lì)體系與約束體系的建立并有效發(fā)揮作用，以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為核心的績(jī)效考核才能真正發(fā)揮作用。在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解與制定過(guò)過(guò)程中，制度化的溝通是重要的一環(huán)，因?yàn)殛P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與其說(shuō)是自上而下下達(dá)的，倒不如說(shuō)是自下而上承諾的，只有如此才能保證關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)具有挑戰(zhàn)性。 第一，以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持。 關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)確定以后，這些指標(biāo)能否運(yùn)用于績(jī)效考核，進(jìn)而績(jī)效考核能否產(chǎn)生預(yù)期的效果，還取決于企業(yè)是否建立一套完善的支持體系。 依據(jù)這一原則，這類人員的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可以通過(guò)對(duì)其考核周期內(nèi)的工作任務(wù)或工作要求的界定來(lái)實(shí)現(xiàn)，至于其衡量指標(biāo)，可以通過(guò)時(shí)間來(lái)界定，從實(shí)質(zhì)上講，被時(shí)間所界定的工作任務(wù)或工作目標(biāo)也是定量指標(biāo)。 第三，對(duì)相關(guān)部門績(jī)效目標(biāo)的貢獻(xiàn)（從橫向流程分析，確定其對(duì)相關(guān)流程的輸出）。 第二，對(duì)上級(jí)績(jī)效目標(biāo)的貢獻(xiàn)（通過(guò)對(duì)公司目標(biāo)或部門目標(biāo)自上而下分解確定）。 第一，職位職責(zé)中的關(guān)鍵責(zé)任。 對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)難以量化的員工，如人力資源管理者、行政事務(wù)人員、財(cái)務(wù)人員，其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定難度相對(duì)大一些，但也并不是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。 需要補(bǔ)充說(shuō)明的是，在以上市場(chǎng)營(yíng)銷人員的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，加入“營(yíng)銷系統(tǒng)人均毛利”指標(biāo)，就可以將個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系擴(kuò)展為組織的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，即可以形成面向營(yíng)銷部門的組織績(jī)效考核的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。 除外，依據(jù)市場(chǎng)營(yíng)銷人員的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，還可加入團(tuán)隊(duì)合作、市場(chǎng)分析、客戶關(guān)系等定性關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。 5．合同錯(cuò)誤率降低率 1．客戶滿意度（如客戶滿意度提高率或客戶投訴量） 例如，如果將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)定位于世界領(lǐng)先企業(yè)，那么，市場(chǎng)營(yíng)銷部的關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)必須定位于市場(chǎng)領(lǐng)先，而要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，必須在以下方面處于世界領(lǐng)先地位：市場(chǎng)形象、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和市場(chǎng)份額。 以市場(chǎng)營(yíng)銷人員 為例，要確定其關(guān)鍵績(jī)效，首先必須根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定營(yíng)銷部門實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的職責(zé)和關(guān)鍵成功要素，然后通過(guò)層層分解，確定市場(chǎng)營(yíng)銷部門內(nèi)部各職能部門和業(yè)務(wù)部門及相關(guān)流程的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，進(jìn)而分解為營(yíng)銷人員的績(jī)效考核指標(biāo)。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的建立，通常使用的方法是“魚骨圖”分析法，其主要步驟包括： 在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候，必須符合明智(SMART)原則：對(duì)于員工而言，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系使得員工按照績(jī)效的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)去做，真正發(fā)揮績(jī)效考核指標(biāo)的牽引和導(dǎo)向作用。 當(dāng)然與員工績(jī)效相關(guān)的要素是多樣的，績(jī)效考核并不是要對(duì)所有的績(jī)效要素做出全面的評(píng)價(jià)，有些要素只能通過(guò)其他價(jià)值評(píng)價(jià)體系（如素質(zhì)評(píng)價(jià)，任職資格評(píng)價(jià)等）來(lái)完成。因此績(jī)效考核的要素與指標(biāo)必須聚焦于真正意義上的績(jī)效。也就是講： 一．將績(jī)效考核回歸真正的績(jī)效問(wèn)題的關(guān)鍵和企業(yè)的困惑在于：我們不能設(shè)計(jì)出一套可行的績(jī)效考核指標(biāo)體系。如何制定關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系績(jī)效管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，而績(jī)效考核又是績(jī)效管理的最重要一環(huán)，這一點(diǎn)已形成共識(shí)。 需要說(shuō)明的是，績(jī)效考核無(wú)疑是績(jī)效導(dǎo)向式的。在此適用的原則是：在把握績(jī)效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么。 第四，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須是相關(guān)的(Relevant)，它必須與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的任務(wù)及職位職責(zé)相聯(lián)系。 第五，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須是以時(shí)間為基礎(chǔ)的(Timebased)，即必須有明確的時(shí)間要求。 三．關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)思路 3．確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，判斷一項(xiàng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解與落實(shí)而營(yíng)銷人員的職責(zé)決定了其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)圍繞著“市場(chǎng)份額”展開(kāi)。 由此我們可以確定，市場(chǎng)營(yíng)銷人員某一考核周期的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系為： 4．銷售費(fèi)用 （如直接銷售費(fèi)用率或直接銷售費(fèi)用降低率） 這類人員的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系來(lái)源于：只要我們能夠?qū)T工的工作任務(wù)或工作目標(biāo)做出明確的說(shuō)明，同時(shí)提出明確的時(shí)間要求，這些關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)就具備了可操作性。 四．關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核的支持體系通過(guò)企業(yè)文化來(lái)形成追求優(yōu)異績(jī)效的核心價(jià)值觀，通過(guò)企業(yè)文化來(lái)約束員工的行為，建立績(jī)效導(dǎo)向的組織氛圍，同時(shí)通過(guò)企業(yè)文化化解績(jī)效考核過(guò)程中的矛盾與沖突。第四，設(shè)計(jì)對(duì)績(jī)效考核的激勵(lì)與約束體系。*********************************************************************績(jī)效考核流程圖無(wú)是否有績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與受評(píng)估人溝通以決定是否需要調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)制定/調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較（包括業(yè)績(jī)、技能、行為的評(píng)估）與員工進(jìn)行面談分析對(duì)員工進(jìn)行規(guī)劃、培訓(xùn)、激勵(lì)等改進(jìn)指導(dǎo)有否七個(gè)非常經(jīng)典實(shí)用的績(jī)效考核工具swot分析法：opportunities：機(jī)會(huì)plan：制定目標(biāo)與計(jì)劃標(biāo)，制定下一輪計(jì)劃。 why：做這項(xiàng)工作的原因how：用什么方法進(jìn)行意義：做任何工作都應(yīng)該從5w2h來(lái)思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。具體的可達(dá)到的based只有具備smart化的計(jì)劃才是具有良好可實(shí)施性的，也才能指導(dǎo)保證計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。 ——s代表具體(specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)； ——t代表有時(shí)限(time | ⅱ準(zhǔn)備工作 你不做其他人也不能做|真正的再創(chuàng)造| －－|－－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－|ⅲ|ⅳ造成干擾的事、電話忙碌瑣碎的事|| 對(duì)工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是在忙于救火，那將使我們的工作永遠(yuǎn)處理被動(dòng)之中。 如何進(jìn)行wbs分解：目標(biāo)→任務(wù)→工作→活動(dòng) 將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，最底層的任務(wù)活動(dòng)可直接分派到個(gè)人去完成 至上而下與至下而上的充分溝通 wbs分解的標(biāo)準(zhǔn)：集成了所有的關(guān)鍵因素包含臨時(shí)的里程碑和監(jiān)控點(diǎn) ” 作為晉升、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)。著重在績(jī)效考核上。 　　（4） 2. 　?。?） 　　（4） 　?。?）分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核?？己酥笜?biāo)體系 　　企業(yè)考核指標(biāo)體系 　　對(duì)不同考核對(duì)象： 5. 　?。?）同事評(píng)議。職工對(duì)自己進(jìn)行評(píng)價(jià)，抵觸情緒少，但往往不客觀，會(huì)出現(xiàn)自夸現(xiàn)象。弊病較多：下級(jí)怕被記恨、穿小鞋，故光說(shuō)好話，或缺點(diǎn)一語(yǔ)帶過(guò)；上級(jí)怕失去威信，工作中充當(dāng)老好人。由外協(xié)單位、供應(yīng)商、中間商、消費(fèi)者（或傳媒），對(duì)與之有業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)職工進(jìn)行評(píng)價(jià)。 　?。?） 6. 　　（2）書面報(bào)告。設(shè)計(jì)單項(xiàng)考核主題或綜合性的表單，為方便應(yīng)用可使用多項(xiàng)式選擇、評(píng)語(yǔ)、圖表、標(biāo)度或評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。 　?。?） 7. 　　解決問(wèn)題法 　　主管一般不將考核結(jié)果告訴被評(píng)人，而是幫助其自我評(píng)價(jià)，重點(diǎn)放在尋找解決問(wèn)題途徑上，協(xié)商出有針對(duì)性的改正計(jì)劃，激勵(lì)、督促其執(zhí)行。典型考核后的面談技巧： 　　對(duì)考核優(yōu)秀的下級(jí) 　　●幫助制定改進(jìn)措施 　　●特別地尊重，不使其自尊心受傷害 　　●耐心開(kāi)導(dǎo)，闡明企業(yè)獎(jiǎng)懲政策，用事實(shí)說(shuō)明愿望與現(xiàn)實(shí)的差距 　　●通常情況下標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分體系的效果并不理想（對(duì)于記件工作等容易量化的情況除外）。 實(shí)際上同時(shí)達(dá)到上述目標(biāo)是很難的。主管的主觀判斷會(huì)挫傷員工的積極性，那是他的管理水平問(wèn)題，需要更多的培訓(xùn)。 完善的考核體系至少應(yīng)包括： 考核內(nèi)容的分類； 給每項(xiàng)內(nèi)容細(xì)化出一些具體的檔次，每個(gè)檔次對(duì)應(yīng)一個(gè)分?jǐn)?shù)，每個(gè)檔次要給予文字的描述以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)（比如優(yōu)秀這個(gè)檔次一定是該員工在相頭的同類員工中表現(xiàn)明顯突出的，并且需要用具體的事例來(lái)證明）； 績(jī)效管理的18點(diǎn)重要提示提示一：從完成工作的結(jié)果出發(fā)來(lái)制定績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。所以，我們主張從完成工作的結(jié)果出發(fā)來(lái)制定績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。而一旦將績(jī)效與薪酬聯(lián)系起來(lái)，績(jī)效評(píng)估將變成一個(gè)格外敏感的問(wèn)題，員工也會(huì)非常認(rèn)真地對(duì)這件事情。 當(dāng)一套新的績(jī)效管理系統(tǒng)付諸實(shí)施時(shí)，往往需要了解這一系統(tǒng)的技術(shù)專家深入到各個(gè)部門中幫助主管人員與員工使用該系統(tǒng)?？梢酝ㄟ^(guò)共他方式進(jìn)行逐漸的改變。 提示五：為了成功地實(shí)施績(jī)效管理，主管人員需要一系列技能。 提示六：通常，讓員工自己收集關(guān)于他們績(jī)效的數(shù)據(jù)是可行的，并且也應(yīng)該這樣做。這樣對(duì)績(jī)效結(jié)果的反饋也會(huì)更加及地，效果也更好。因此，通過(guò)各種各樣的方式向員工公開(kāi)有關(guān)績(jī)效管理的事宜十分必要。但是，如果高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)不夠認(rèn)同或者有抵觸情緒，這個(gè)系統(tǒng)就很難向下推行。事實(shí)上，對(duì)于大多數(shù)工作來(lái)說(shuō)，“零缺點(diǎn)”幾乎是不可能的，但是犯錯(cuò)誤的比例可以越來(lái)越小。因此績(jī)效管理系統(tǒng)有必要提供員工職業(yè)生涯規(guī)劃的一些基本成分。如果持有這樣的態(tài)度，那么在具體的操作中就會(huì)表現(xiàn)為主管人員將設(shè)定好的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給員工，員工對(duì)這些強(qiáng)加的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定和績(jī)效管理過(guò)程中，這樣才能更好地實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的目標(biāo)，即使員工的績(jī)效得到提高并使主管人員對(duì)員工的期望和員工自身的愿望得到充分的溝通。這樣對(duì)我們的一個(gè)啟示就是，當(dāng)薪酬系統(tǒng)存在某種問(wèn)題的時(shí)候，就會(huì)使績(jī)效管理系統(tǒng)受到影響。 提示十三：通過(guò)引入一些以客戶為中心或強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神的績(jī)效指標(biāo)，影響和改變組織氛圍。在這種情況下，這個(gè)廣告公司對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行了改變，增加了團(tuán)隊(duì)績(jī)效的指標(biāo)，并把將客戶資料提供給他人作為在績(jī)效評(píng)估中所鼓勵(lì)的一種行為，這樣團(tuán)隊(duì)的合作精神就有了好轉(zhuǎn)，整個(gè)企業(yè)的組織氣氛也得到改善。對(duì)于經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)，特有的工作產(chǎn)出包括提供的指導(dǎo)、資源，下屬人員的管理、發(fā)展，為團(tuán)隊(duì)做出的決策等。 提示十六：“量化”并不是設(shè)定績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)，“可驗(yàn)證”才是真正的目標(biāo)。在很多情況下，有意義的績(jī)效指標(biāo)可以是描述性的，但這些描述必須是通過(guò)某種途徑可能進(jìn)行驗(yàn)證的。 對(duì)于績(jī)效管理來(lái)說(shuō)，確定一個(gè)被評(píng)估對(duì)象的工作產(chǎn)出是一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作。同時(shí)，客民用工業(yè)關(guān)系示圖的方法還有利于提高客戶服務(wù)意識(shí)，使組織中的工作能夠以客戶為中心，以客戶的滿意為目標(biāo)。 如果說(shuō)一年進(jìn)行一次績(jī)效回顧和溝通，并對(duì)被評(píng)估者的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，那么有相當(dāng)一部分被評(píng)估者會(huì)對(duì)評(píng)估的結(jié)果感到詫異和生氣，他們可能會(huì)抱怨管理者為什么不早一點(diǎn)將自己的績(jī)效問(wèn)題告知本人。 個(gè)人的工資增長(zhǎng)與個(gè)人的績(jī)效直接掛鉤； 使工資分配更加客觀與公平； 這種調(diào)薪公式的思想要充分激勵(lì)員工產(chǎn)生杰出業(yè)績(jī)。 評(píng)價(jià)比較客觀，以事實(shí)為依據(jù)； 當(dāng)然它也可能會(huì)產(chǎn)生一些問(wèn)題： 員工更關(guān)注短期業(yè)績(jī)； 2 3 4 5 6 要使績(jī)效為導(dǎo)向的工資制度發(fā)揮作用，必須首先做好