【正文】 是外資重組的外來刺激。這些先天的、客觀上的限制使境內(nèi)外資企業(yè)在企業(yè)形式和投資規(guī)模上不符合經(jīng)營需要，在經(jīng)營上各自為政，缺乏功能上、管理上的有機聯(lián)系，而且導(dǎo)致資源浪費。　　由于長期以來中國對外商投資領(lǐng)域進行限制，服務(wù)業(yè)、貿(mào)易、物流等許多同生產(chǎn)制造業(yè)密切相關(guān)的行業(yè)均限制外商投資，因此外商在華投資主要集中在工業(yè)制造領(lǐng)域。中國的改革開放是一段飛速發(fā)展的歷史，中國的外資企業(yè)發(fā)展也見證了這個過程，截至2003年5月底，外商投資企業(yè)從無到有發(fā)展到目前的近44萬家?！　∨c此同時，許多早年已經(jīng)進入中國市場的跨國集團也在躍躍欲試，醞釀著一場資產(chǎn)、業(yè)務(wù)重組的風(fēng)暴，希望以此為契機重組其在中國的投資和業(yè)務(wù)。跨國公司要做的是在中國真正實現(xiàn)國際一流的管理。　　松下中國對其在華資產(chǎn)整合的原則是“該去掉的去掉，該合并的合并”，以求“發(fā)揮整體優(yōu)勢”；諾基亞合并4家子公　　司，釋放并共享4家公司的優(yōu)勢資源；大眾南北兩家公司，除了市場的整合外，還可以通過共享購銷平臺而降低成本；同樣出于成本和規(guī)模效益的考慮，聯(lián)合利華關(guān)掉了上海的工廠，將生產(chǎn)集中在商務(wù)成本更低廉的合肥。有的公司還直接將原先的中外合資或者合作企業(yè)轉(zhuǎn)為外商獨資企業(yè)，以加強對中國投資和業(yè)務(wù)的控制。松下中國副總經(jīng)理劉新華也說：“在制造業(yè)處于高速發(fā)展期的時代，事業(yè)部制有利于術(shù)業(yè)專攻，集中力量迅速擴大規(guī)模。對應(yīng)日本總部的14大事業(yè)部，松下中國公司也成立相應(yīng)的事業(yè)分社，各事業(yè)部對中國本部負責(zé)，中國本部對日本總部負責(zé)。　　松下（中國）的重組可以很清晰地反映這一特征。　　2001年10月，中國加入WTO，協(xié)議承諾，中國將在“入世”后的3年－5年內(nèi)逐步開放非國家命脈性質(zhì)領(lǐng)域的合資壁壘，這意味著，跨國企業(yè)消除在華“合資陷阱”的時機到來了。　　更嚴重的是，跨國公司雖然在華設(shè)立其數(shù)家甚至數(shù)十家外商投資企業(yè)，但是這些企業(yè)基本上是各自為政，彼此之間缺乏功能、管理上的有機聯(lián)系，這對跨國公司實施總體經(jīng)營戰(zhàn)略、統(tǒng)一管理、共享資源造成了困難。　　而跨國公司中國的組織業(yè)務(wù)構(gòu)架也的確到了不得不變的時候。美林的報告顯示，摩托羅拉的市場占有率由1999年的40％跌落至去年的26％，諾基亞的市場占有率由32％降至18％?！　∵@，無疑是跨國公司中國重組的最大動力。　　“中國現(xiàn)在是世界上獨一無二的快速增長的經(jīng)濟實體，美國公司在中國獲得的盈利抵消了北美、日本和歐洲的經(jīng)濟疲軟?！　τ谶@樣的潮流，北京國際貿(mào)易研究所所長鄧洪波曾經(jīng)如是概括：跨國公司滲透中國市場一般分為四個步驟———先是在中國建立辦事處，通過其來了解中國市場；隨著對中國了解的加深，跨國公司開始與中方企業(yè)合資辦廠；隨著在華業(yè)務(wù)的增加，跨國公司開始在華設(shè)立地區(qū)總部，作為跨國公司戰(zhàn)略資源的一個載體管理在華業(yè)務(wù)；最后，跨國公司海外投資的最高形式演化為設(shè)立投資性公司，進行風(fēng)險投資及研發(fā)（R＆D）投資，這時，跨國公司在華機構(gòu)將擁有最高的地位和更大的權(quán)限?？鐕局袊亟M的奧秘中國機遇與重組重組，已經(jīng)成為跨國公司在中國的一個浪潮———　　2002年12月，松下電器（中國）通過回購股權(quán)的形式，買下其中方合作伙伴手中的股權(quán)，實現(xiàn)100％獨資化，2003年4月后，它又以地區(qū)總部的身份，對其在華50家公司（合資37家，獨資13家）進行重組?！　　翱鐕局袊鴺I(yè)務(wù)調(diào)整，更多的是把在華公司放在他們的全球戰(zhàn)略中來考慮。”華盛頓布魯克林學(xué)會（BrookingsInstitution）高級研究員尼古拉斯　　不得不變的挑戰(zhàn)　　機遇和挑戰(zhàn)永遠相生相隨。美林公司的分析師認為，雖然該行業(yè)的盈利和市場前景不錯，但跨國電信企業(yè)在中國輕松賺錢的時代已經(jīng)過去了?！　￠L期以來，對外商在華的投資領(lǐng)域、投資形式、投資比例、投資規(guī)模、經(jīng)營范圍等等方面，出于保護本土產(chǎn)業(yè)的考慮，中國設(shè)置了許多政策壁壘?！　∑┤?，在全球?qū)嵭惺聵I(yè)部制（事業(yè)部是利潤中心，公司以事業(yè)部為單位進行海內(nèi)外經(jīng)營）的松下國際集團，其在中國擁有50多家企業(yè)，這50家企業(yè)由其全球總部的各事業(yè)部分別設(shè)立，于是這50家工廠的經(jīng)營只能通過電話向日本的事業(yè)部請示，松下（中國）并沒有管理它們的權(quán)力。因為，在歷史上，跨國公司、合資公司、中方公司擁有各自的利益立場，跨國公司很難順利通過合資公司在華實施其全球戰(zhàn)略；在合資公司的經(jīng)營上，合資雙方也會因為中外雙方文化、管理的差異而發(fā)生沖突。　　重組前，松下在中國有50家企業(yè)，這50家企業(yè)都是獨立法人企業(yè)，從研發(fā)生產(chǎn)到銷售都各自為政，其中合資企業(yè)就有33家，連松下（中國）公司本身都是合資企業(yè)，所以它的統(tǒng)籌管理作用可謂微乎其微。今后松下自主經(jīng)營在華業(yè)務(wù)，通過建立和實施透明、扁平、靈活的管理體制和市場反應(yīng)機制，來統(tǒng)一管理50家企業(yè)的研究、開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)。”　　加強中國“地方集權(quán)”的另外一種方式，是將原來分布在新加坡、香港等地的行政管理中心、研發(fā)中心、服務(wù)中心搬遷到中國大陸地區(qū)。　　理順了資產(chǎn)關(guān)系、管理架構(gòu)，下一個行動是價值鏈的重新洗牌?！　　爸袊袌稣谄痫w?！　】茽柲峁芾碜稍児靖笨偛妹戏渤皆诮邮鼙緢笥浾叩牟稍L時預(yù)言，目前外資中國重組還只是處于起步階段，遠未達到高潮，明后兩年，跨國公司有可能更大規(guī)模地對其在華業(yè)務(wù)進行整合。新一輪的跨國公司重組在形式上并不僅限于簡單的合并、分立，而是常常伴隨著增減資、股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動、內(nèi)部管理機構(gòu)的重設(shè)、經(jīng)營業(yè)務(wù)分拆組合、地域搬遷、交易流程和形式的重新安排和上市規(guī)劃等等一系列的活動。外資進入的領(lǐng)域也從簡單的工業(yè)產(chǎn)品加工發(fā)展到最尖端的芯片制造，不可不謂一日千里。這有悖于跨國公司一體化、多元化經(jīng)營的理念。對跨國公司的財務(wù)運作和總體經(jīng)營戰(zhàn)略實施，以及有效的協(xié)調(diào)管理構(gòu)成了嚴重的障礙?！　‰S著中國經(jīng)濟開放程度的進一步提高推移，來自中國市場的競爭壓力也在不斷增加，為了應(yīng)對競爭格局，重組中國業(yè)務(wù)成為外資在中國擺脫束縛獲得新生的迫切需要?！　〖泄芾韴D謀中國市場　　總的來說，跨國公司重組的特征表現(xiàn)在對企業(yè)發(fā)展有重要影響的因素的調(diào)整。同時，很多外國投資者還通過增資、合并購買中方股權(quán)等等方式弱化中方的管理權(quán)，加強其在華子公司的控制和管理。譬如，將生產(chǎn)職能轉(zhuǎn)移到勞動力成本相對較低的實體以降低生產(chǎn)成本，而剝離銷售職能集中給一個銷售公司以實現(xiàn)銷售管理的規(guī)模效應(yīng)等等。實際上，跨國集團在中國設(shè)立管理中心不僅是整合中國地區(qū)投資，有效降低管理成本的需要，更是基于對中國市場的預(yù)期、信心和重視。但是，重組的過程并不是一個簡單的、一蹴而就的過程，這一過程往往伴隨著各種各樣的困難和挑戰(zhàn)。這種歷史遺留問題在企業(yè)正常經(jīng)營時，被掩蓋下來，但是企業(yè)重組時，它們就像一個個潛藏已久的地雷，隨時會對重組構(gòu)成致命威脅?！　「鶕?jù)有關(guān)法律規(guī)定，中外合資、中外合作經(jīng)營企業(yè)的重組，必須取得中方的同意?！　∫话愣裕赓Y的重組總會涉及到政府審批問題?！　∮捎诖嬖诟鞣N不同利益群體，跨國公司在重組形式的選擇上需要特別小心。為了吸引外資，中國政府給予了外商投資企業(yè)許多的稅收優(yōu)惠?！　≈亟M的復(fù)雜和中國的國情決定了在重組中需要考慮的問題會很多。她為包括制造業(yè)、高科技、電訊、房地產(chǎn)等行業(yè)的跨國公司的跨國投資提供過服務(wù)　　周翊先生系德勤華永會計師事務(wù)所稅務(wù)及商務(wù)咨詢部高級顧問南北大眾重組來源：21世紀經(jīng)濟報道 作者：李劍閣2002年12月4日，德國大眾亞太區(qū)董事長羅伯特　　多年后，中方合作伙伴上汽集團以及一汽集團終于領(lǐng)會了大眾手法的個中三味，1998年，上汽集團聯(lián)姻美國通用，2002年，一汽集團牽手日本豐田。因此，處于競爭狀態(tài)下的南北大眾在拓展業(yè)務(wù)的時候，自然而然優(yōu)先選擇了著重宣傳各自的產(chǎn)品，而并非德國大眾的品牌?！　r且，問題還不僅僅止于品牌，更多的還在于渠道的重復(fù)。當上海大眾、一汽大眾投入巨資來維系各自的網(wǎng)絡(luò)運營時，顯而易見，一手牽兩家的大眾還必須掏兩份錢。　　對于大眾汽車來說，南北大眾合并不僅可以從成本控制和產(chǎn)品分布上更為統(tǒng)一和有效，更可以讓大眾在中國尋找更多的機會。　　目前，大眾在中國的大眾汽車投資公司專門負責(zé)兩個合資公司之間的各種業(yè)務(wù)。此舉的意義在于，大眾希望在關(guān)稅降低后將高端及利潤豐厚的產(chǎn)品，通過進口渠道輸入中國，更重要的是，若中央政府未來允許進口車與國產(chǎn)車兩網(wǎng)合一，大眾即可迅速通過加強進口車力量，利用自己的銷售渠道整合南北大眾原有銷售網(wǎng)絡(luò)，最終實現(xiàn)大眾品牌的銷售統(tǒng)一。從長遠來講，兩個大眾的聯(lián)合不可避免。第二種類型叫“眾星拱月”。這種類型算是最理想的方式。而兩家中方合資方同時又是別的外資的核心合作伙伴，在資源上總會有所傾斜。大眾面臨的真正問題是將兩股力量合起來。合并后由5家公司參股組建新的合資公司，諾基亞仍然是主導(dǎo)力量，持股60％以上。另外來自全球總部的壓力也不容小覷，2002年，諾基亞中國銷售額下降18％，從諾基亞全球第二大市場國，退居第三。它的主要經(jīng)營范圍為：在通訊、電子工業(yè)領(lǐng)域從事投資和／或再投資；建立科研開發(fā)中心或部門，從事與通訊、電子技術(shù)和產(chǎn)品有關(guān)的研究和開發(fā)，轉(zhuǎn)讓其研究開發(fā)成果并提供相應(yīng)的技術(shù)服務(wù)。在新的公司成立之后，“諾基亞將可以通過對生產(chǎn)運營的整合，使我們的競爭優(yōu)勢得到最大程度的提高”，諾基亞（中國）投資有限公司總裁康宇博表示。　　而通過合并，諾基亞還將得到一份厚禮，它將可以使用首信的CDMA牌照，在中國市場上推出使用諾基亞芯片的CDMA手機，而它在中國市場的主要競爭對手摩托羅拉此前已經(jīng)得到了中國政府頒發(fā)的CDMA牌照。面對一個迅速成長且潛力巨大的戰(zhàn)略市場，跨國公司和中國本土大型企業(yè)都希望占據(jù)更為有利的競爭地位，從而更好地利用中國經(jīng)濟快速發(fā)展中不斷呈現(xiàn)的商業(yè)機會?！　∪欢?，實力懸殊并不足以解釋中國企業(yè)面臨的不利態(tài)勢。如果說中國本土大型企業(yè)與跨國公司之間在規(guī)模和技術(shù)實力上確實存在一定差距的話，那么，兩者在公司治理方面的差距則要比這種差距大得多?！　?zhàn)略決策能力　　中國本土大型企業(yè)雖然規(guī)模龐大，但競爭優(yōu)勢卻不明顯。由于擴張是盲目的，重組也大多帶有救急的色彩，無非是砍掉一些虧損的業(yè)務(wù)，加強一些盈利的業(yè)務(wù)，終究跳不出原有的循環(huán)?！　】鐕局阅軌虮３忠灰载炛膽?zhàn)略，是因為公司的董事會能夠牢牢地把握企業(yè)的發(fā)展方向。　　母子公司治理機制　　跨國公司能夠?qū)⒎稚⒃谌蚋鞯氐姆种C構(gòu)連接成一個有機的整體，實現(xiàn)全球范圍的一體化經(jīng)營，而中國本土大型企業(yè)卻難以將國內(nèi)機構(gòu)整合起來，以避免各自為政甚至自相殘殺。為了更好地利用全球的區(qū)位優(yōu)勢，跨國公司將公司職能和生產(chǎn)過程的不同環(huán)節(jié)在全球范圍合理配置，以實現(xiàn)整體利益的最大化。　　激勵與約束機制　　與跨國公司勢力的增強和中國本土大型企業(yè)競爭地位下降結(jié)伴而行的是跨國公司的人才集聚效應(yīng)和中國本土大型企業(yè)人才的大量流失?！　∮捎趪写笮推髽I(yè)缺乏企業(yè)家的選拔和成長機制，企業(yè)家的創(chuàng)新能力往往得不到應(yīng)有的承認。然后通過董事會聘任總經(jīng)理，理順公司的委托———代理關(guān)系，建立有效的激勵與約束機制。 　　跨國公司通過貿(mào)易、技術(shù)轉(zhuǎn)讓和直接投資，逐步把中國納入其全球戰(zhàn)略安排中，將國際競爭引入中國國內(nèi)，使“國內(nèi)競爭國際化”。 不過應(yīng)該看到，中國已經(jīng)成為許多跨國公司的生產(chǎn)制造中心，但還不是研究開發(fā)中心，更不是管理營運中心。韋爾奇，他剛?cè)慰偛脮r給自己設(shè)立的目標——把GE變成服務(wù)業(yè)的公司——是否已經(jīng)實現(xiàn)。因為他們發(fā)現(xiàn)，進入信息時代后，服務(wù)業(yè)的利潤和附加值更高。所以，中國只是跨國公司全球戰(zhàn)略中低層次的伙伴。因為中國自身尚不具備成為營運中心的條件。據(jù)外經(jīng)貿(mào)部統(tǒng)計，2001年112月，我國新批外商直接投資項目26139個，%；，%；，%。 　?。?）投資研究與開發(fā)，使中國成為地區(qū)研發(fā)中心?！　】鐕驹趯⒅袊髽I(yè)納入其全球網(wǎng)絡(luò)的同時，自身也在全面融入中國經(jīng)濟?！　∈紫?，進入21世紀，各國經(jīng)濟都面臨全球化和信息化潮流的沖擊，發(fā)達國家是在高度工業(yè)化基礎(chǔ)上實現(xiàn)信息化，在高度市場化基礎(chǔ)上實現(xiàn)全球化。所以，中國經(jīng)濟和中國企業(yè)能不能承受全球化、信息化和WTO的三重沖擊？這顯然是對中國的巨大挑戰(zhàn)。 挑戰(zhàn)中隱含機遇　　要應(yīng)對挑戰(zhàn)，首先要學(xué)會以平和的心態(tài)，認可國際分工的現(xiàn)實。比如日本松下公司在廣東番禹的壓縮機廠，將從國外采購來的原材料和零部件價格盡量壓得很低，同時將銷往國外的產(chǎn)品價格抬得盡量高。 　　第二，確立與跨國公司“學(xué)習(xí)、合作、競爭”的方針。對于服務(wù)業(yè)，可以通過引進外資實現(xiàn)現(xiàn)代化?！叭胧馈焙蟮闹袊髽I(yè)，不要總講“狼來了”，總把“防敵”意識放在首位，抓住機遇才是最重要的。　　第五，推進全球化戰(zhàn)略。首先是產(chǎn)品“走出去”，通過代理出口、直接出口、設(shè)立海外銷售公司等方式，向國際市場出口產(chǎn)品，比如海爾的做法?！　】傊瑪?shù)以百計的世界級跨國公司集中進入中國，在給中國企業(yè)帶來挑戰(zhàn)的同時，也給中國企業(yè)帶來學(xué)習(xí)與合作的機遇，愿中國企業(yè)在與跨國公司的學(xué)習(xí)、合作和競爭的過程中成長壯大，成為強者。國內(nèi)競爭國際化的特征非常明顯，主流汽車廠基本上都同跨國公司結(jié)盟了，有些還不止和一家結(jié)盟。　　記者：現(xiàn)在有的企業(yè)特別喜歡強調(diào)引進產(chǎn)品的“原汁原味”，“全球同步上市”，是不是國內(nèi)競爭國際化的原因？　　陳虹：我們并不贊成這樣做，全球的用戶是不一樣的，為什么要“原汁原味”、“全球同步”呢？在我們看來這不是真正的以用戶為中心。現(xiàn)在我們的別克和北美已經(jīng)有很大的差異，完全針對中國用戶，瞄準目標用戶群精神上的情感訴求，也是一種市場化運作?！　≡凇熬奕恕奔绨蜻€要站多久？　　記者：中國企業(yè)為什么總不能開發(fā)出自己的產(chǎn)品？　　陳虹：自主開發(fā)的話題我們一直都在講，原來說市場容量不夠，不足以支撐開發(fā)費用。　　記者：你認為君威算是你們自行開發(fā)的產(chǎn)品嗎？　　陳虹：現(xiàn)在我們還無法做到所有東西都由我們自己開發(fā)，但它是在通用別克的產(chǎn)品平臺上，由我們主導(dǎo)進行開發(fā)的。從現(xiàn)在起我們就要朝這個方向努力，泛亞現(xiàn)在有400名工程師，到2007年要增加到1200名。站在巨人的肩膀上也不能完全無所作為地站下去，他們現(xiàn)成的產(chǎn)品拿過來，我們要有能力告訴他們，在中國市場會出現(xiàn)什么問題，什么地方需要改動，怎么樣改。我們目前能做的，是使它的戰(zhàn)略在中國實現(xiàn)，同時這個戰(zhàn)略也成為我們的戰(zhàn)略。如果做不到這點，我們只能是個裝配廠?！　∮浾撸褐袊钠嚬I(yè)和整個國民經(jīng)濟的狀態(tài)還