【正文】 ，在選擇供應(yīng)商渠道時，會對這些原有的外部供應(yīng)商9 優(yōu)先考慮，這樣不但可以降低市場風(fēng)險，而且可以降低因選擇供應(yīng)商和選擇商品所產(chǎn)生的商品采購成本。當(dāng)前，國內(nèi)大多數(shù)大型連鎖超市都有自己品牌的商品，但相對國外零售巨頭來說，國內(nèi)連鎖超市的自有品牌商品的銷售份額仍然較小，如位居廣東省零售業(yè)第二名的新一佳超市，2006年自有品牌商品的銷售額約為 1830萬左右（該公司 2006年總銷售額為 142億）。一般來說，每個小分類代表一種顧客需求，商品組織表將采購部各部門中數(shù)以萬計的商品按大中小分類管理起來，結(jié)合顧客的需求和門店的實(shí)際陳列位置等因素，設(shè)定商品定編數(shù)，作為采購人員引進(jìn)和淘汰商品的標(biāo)準(zhǔn)。而國內(nèi)超市的采購人員，因其負(fù)責(zé)的分類6 要多于國際連鎖超市的采購人員，而且在流程設(shè)置，信息系統(tǒng)等各方面都落后于國外同行，因此，國內(nèi)連鎖超市與供應(yīng)商的合作默契程度要低于國際連鎖超市企業(yè)，同時，采購效率較低。國際零售巨頭采購部門的相同之處在于：采購部門的結(jié)構(gòu)設(shè)置大多都是將采購部門劃分為若干個小部門，安排專門的采購經(jīng)理來負(fù)責(zé)商品的采購工作。5

采購副總裁生鮮采購食品采購部 部非食品采商品行政購部 部家庭用品文化用品休閑用品家電部非季節(jié)性季節(jié)性服鞋部部部部服飾部飾部圖 21國內(nèi)連鎖超市組織結(jié)構(gòu)圖國際零售巨頭大多是將采購和營運(yùn)部門完全分開，采用中央集權(quán)的采購模式。一般來說，國內(nèi)大型連鎖超市的采購部門都將專職采購部門劃分為生鮮、食品、非食品三大部門，每個部門下設(shè) 5—7個小部門，共計 16個左右的小部門。二是正式的采購組織，設(shè)立專職采購部門，采購人員專業(yè)化，其職權(quán)分明，目標(biāo)清晰。接下來，本文分供應(yīng)商管理、品類管理、績效管理三個模塊進(jìn)行研究，在供應(yīng)商管理模塊，著重分析當(dāng)前國內(nèi)連鎖超市供應(yīng)商選擇和關(guān)系管理中所存在的問題，提出了供應(yīng)商評價選擇的標(biāo)準(zhǔn)以及加強(qiáng)供應(yīng)商關(guān)系管理的措施；在品類管理模塊，對國內(nèi)外連鎖超市實(shí)施品類管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了介紹，針對國內(nèi)連鎖超市實(shí)施品類管理中存在的問題給出了解決問題的思路；在績效考核和激勵機(jī)制模塊，筆者在查閱大量文獻(xiàn)資料后，結(jié)合自己的工作經(jīng)驗，設(shè)計了一套采購人員績效考核指標(biāo)和適合國內(nèi)連鎖超市的采購人員激勵制度。外資連鎖企業(yè)已經(jīng)熟練使用的電子數(shù)據(jù)交換（EDI）、快速響應(yīng)系統(tǒng)（QR）、高效消費(fèi)者反應(yīng)系統(tǒng)（ECR）、品類管理（CM）、協(xié)作計劃、預(yù)測和補(bǔ)貨（CPFR）等技術(shù)手段在我國還處于起步階段。（3）采購部門組織架構(gòu)設(shè)置不合理，崗位職責(zé)不清晰，采購人員工作效率低下。而零售商一面盤剝供[1]應(yīng)商，另一方面又利用供應(yīng)商的資金大肆圈地，使得零售商與供應(yīng)商形成對立之勢?？梢钥吹降氖牵瑖鴥?nèi)的連鎖零售企業(yè)在發(fā)展過程中從國外同行那里學(xué)到了一些采購管理的先進(jìn)經(jīng)驗，但也還存在許多問題，采購過程中許多環(huán)節(jié)的低效率大大增加了企業(yè)成本，也挫傷了采購人員和供應(yīng)商的積極性。在其他條件不變的情況下，假設(shè)連鎖超市的利潤率為 2%，要想靠增加銷售來獲取 1元錢利潤，則需要多銷售 50元的產(chǎn)品。關(guān)鍵詞：連鎖超市采購管理供應(yīng)商品類管理I

1 緒論 本文研究的背景和意義自上世紀(jì)九十年代國際零售巨頭沃爾瑪、家樂福進(jìn)入中國市場以來，其他的外資連鎖企業(yè)如麥德龍、伊藤洋華堂、吉之島、易初蓮花、樂購等等也接踵而至，外資連鎖企業(yè)憑借其雄厚的資金實(shí)力和領(lǐng)先的管理經(jīng)驗，在中國市場大肆擴(kuò)張，在這樣的形勢下，一批中國民族連鎖零售企業(yè)如百聯(lián)、萬佳、新一佳等積極應(yīng)戰(zhàn)，在同國外零售巨頭的較量中不斷的提高和完善。連鎖超市的采購管理包括采購組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計、供應(yīng)商管理、商品結(jié)構(gòu)和品類管理、采購人員的績效考核和激勵等諸多方面，每個方面的提升和改進(jìn)都能對連鎖超市的采購管理帶來積極的影響。連鎖超市通過提高采購管理水平、增加采購環(huán)節(jié)的收益可以比商品銷售更快更輕松的獲取利潤。但我們也應(yīng)該看到，與國際連鎖巨頭相比，我國的連鎖超市行業(yè)還處于相對較低的發(fā)展階段，從賣場的設(shè)計，到采購管理，以及企業(yè)的經(jīng)營方式等許多方面來看，國內(nèi)連鎖企業(yè)同國外連鎖巨頭相比都存在很大差距。從采購的角度降低 1元錢的成本遠(yuǎn)比從銷售中多賣 50元的產(chǎn)品要容易得多，成本也要低得多。因此，對連鎖超市的采購管理工作進(jìn)行研究，改善低效率的環(huán)節(jié)、最大程度的降低成本、與供應(yīng)商建1

立良好的關(guān)系、提高采購人員工作的積極性，實(shí)現(xiàn)連鎖超市效益最大化，具有比較重要的理論價值和現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。根據(jù)中國連鎖業(yè)協(xié)會和普華永道咨詢公司共同進(jìn)行的工商關(guān)系調(diào)查報告顯示：當(dāng)前，消費(fèi)品制造商對零售商的滿意度只有 %。同時，缺乏有效的采購人員激勵機(jī)制，績效評估流于形式，采購部門腐敗現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，人員流動性大，企業(yè)留不住有能力的專業(yè)采購人才。連鎖超市信息技術(shù)水平的落后使得國內(nèi)連鎖超市的采購決策水平落后于國外同行，采購效率相對低下。其研究結(jié)構(gòu)如圖 1 1所示。這樣的組織設(shè)置采購人員工作效率高而且易于管理。每個小部門管理數(shù)個商品分類，每個部門設(shè)置多名采購人員來分別管理小部門中不同的商品分類，處理跟供貨商的合同談判、促銷活動的規(guī)劃安排、新商品的引進(jìn)和滯銷品的淘汰等日常采購工作。比較有代表性的兩家國際性的連鎖企業(yè)沃爾瑪和家樂福公司采用不一樣的采購模式。相對于國內(nèi)的連鎖超市企業(yè)，幾家國際巨頭的采購部門劃分更細(xì)，對商品和供應(yīng)商的維護(hù)更到位。如圖 22采購總監(jiān)PB采購區(qū)域采購總監(jiān)區(qū)域采購總監(jiān)家居及季節(jié)用品部區(qū)域商品經(jīng)理采購經(jīng)理物流總監(jiān)成衣部雜貨部區(qū)域商品經(jīng)理采購經(jīng)理食品部DC商品陳列數(shù)據(jù)處理部采購經(jīng)理培訓(xùn)部商品計劃部采購助理采購助理圖 22歐美連鎖超市組織架構(gòu)圖7 連鎖超市采購工作的內(nèi)容連鎖超市的采購工作內(nèi)容主要包括：首先按照目標(biāo)顧客的需求確認(rèn)商品采購目錄（商品組織表），接下來，遵循商品組織表挑選和整合符合自身發(fā)展的供貨商渠道，洽談、簽訂合同，并下單訂貨，確保采購商品按時按量到達(dá)門店。連鎖超市按照商品組織表經(jīng)營商品，可以充分滿足消費(fèi)者的需求，控制商品經(jīng)營的范圍和數(shù)量，避免商品引進(jìn)中的盲目性。部分自有品牌商品來源于連鎖超市自辦的加工廠或車間（主要是生鮮類商品），其他的食品和非食品類商品多來自與連鎖超市簽訂自有品牌商品合作協(xié)議的大型生產(chǎn)商，他們按照連鎖超市對商品的花色、款式、價格、質(zhì)量等要求生產(chǎn)商品，這些商品打連鎖超市自有的品牌。（3）新供應(yīng)商。主要考察供應(yīng)商是否擁有良好的配送體系，是否能在盡可能短的時間內(nèi)將貨送到門店或連鎖超市的配送中心，最大限度的避免缺貨的現(xiàn)象；④交易條件。雙方談判的主要內(nèi)容包括：商品的質(zhì)量、數(shù)量、品種、花色、規(guī)格、包裝、價格、結(jié)算期、結(jié)算方式、交貨期、交貨方式等。、驗收連鎖超市采購的商品到達(dá)門店或指定的配送中心，要及時組織商品驗收工作，對商10

品進(jìn)行認(rèn)真檢驗。連鎖超市行業(yè)是一個非常注重細(xì)節(jié)的行業(yè)，當(dāng)前國內(nèi)連鎖超市的采購人員的工作職責(zé)也有許多規(guī)定，本文將按照采購部門各級職位分別介紹采購人員的工作職責(zé)。采購作業(yè)人員是采購計劃的執(zhí)行者，他們直接與供應(yīng)商打交道，職責(zé)分明才能使采購人員任務(wù)明確和高效率工作，他們工作效率的高低對連鎖超市企業(yè)競爭力具有重要影響。采購主管應(yīng)根據(jù)電腦數(shù)據(jù)，定期分析本部門商品結(jié)構(gòu)是否合理，及時對商品結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整；④加強(qiáng)與賣場管理人員的溝通，及時解決各種營運(yùn)問題；⑤收集商品信息，主要包括本部門銷售、毛利、收費(fèi)等數(shù)據(jù)，顧客需求信息，競爭對手的價格、新品、促銷等信息，以及所處行業(yè)的成本變動信息等。當(dāng)前，國內(nèi)連鎖超市與供應(yīng)商之間的關(guān)系更多的是對立而非合作關(guān)系，雙方都利用自己擁有的資源盡可能的占取對方的利益，其交易過程仍是典型的非信息對稱博弈過程。由于雙方的對立關(guān)系使得連鎖超市無法對供應(yīng)商的實(shí)際能力進(jìn)行識別，無法對供應(yīng)商加以信任，連鎖超市為了確保自己采購商品相對于其他競爭對手更具有競爭性，只能在采購環(huán)節(jié)加大監(jiān)管力度，這必然會使得采購成本上升，對顧客需求的反應(yīng)速度也回被減慢。供應(yīng)商管理兩個最重要的領(lǐng)域是對供應(yīng)商的評價與選擇、供應(yīng)商關(guān)系管理。完善的供應(yīng)商信息資料有助于采購人員在供應(yīng)14

商的選擇中有的放矢。在雙方合作過程中，連鎖超市的采購人員應(yīng)及時解決與供應(yīng)商合作的過程中出現(xiàn)的問題。在雙方達(dá)成協(xié)議后，正式簽訂采購合同，采購合同是供需雙方在執(zhí)行物資供應(yīng)或協(xié)作過程中，自愿簽訂的具有法律效力的契約，是企業(yè)間經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的主要形式，也是企業(yè)間落實(shí)貨源、確立與供應(yīng)商供需關(guān)系的紐帶。沃爾瑪?shù)牟少徍贤投疾捎眠@種方式，國內(nèi)的許多連鎖超市現(xiàn)在也是采用這種方式跟供應(yīng)商合作，但實(shí)際上在貨款的支付環(huán)節(jié)并沒有遵照合同執(zhí)行，而是按銷售情況結(jié)算貨款，因此是這種購銷實(shí)際上是流于形式。3）供應(yīng)商績效評價供應(yīng)商績效評價是供應(yīng)商管理中的重要環(huán)節(jié)，有利于零售商分析對比各供應(yīng)商的貢獻(xiàn)度，淘汰不合格的供應(yīng)商，找出重點(diǎn)供應(yīng)商并做重點(diǎn)維護(hù)，使連鎖超市能夠保持優(yōu)良的供應(yīng)商結(jié)構(gòu)。從供應(yīng)鏈管理的角度考慮，連鎖超市這種簡單向供應(yīng)商轉(zhuǎn)移成本的做法并不能提升其競爭力，因為所有的成本最終會通過消費(fèi)者購買商品的價格在終端體現(xiàn)出來。國內(nèi)許多連鎖超市存在相對于國際零售企業(yè)分類經(jīng)營不齊全的現(xiàn)象也是由于這種原因造成的。根據(jù)國家信息中心的數(shù)據(jù)顯示,2005年我國連鎖超市百強(qiáng)的凈利潤率為 %,而國外連鎖超市平均利潤率為 %。這違背了供應(yīng)鏈管理所提倡的通過信息共享和聯(lián)合計劃來實(shí)現(xiàn)協(xié)同運(yùn)做的思想，最終增加了17

連鎖超市企業(yè)和供應(yīng)商的信息成本和商品成本，降低了整個供應(yīng)鏈的效率。眾所周知，供貨商在跟連鎖超市的合作中，結(jié)款有一定的帳期，就以一家普通的非食品廠商為例，結(jié)款期一般為月結(jié) 45天，即供應(yīng)商本月送的貨，要到第三個月 15號以后才能結(jié)算，連鎖超市銷售額大，結(jié)算期長，沒有一定資金實(shí)力的供應(yīng)商，是無法跟連鎖超市正常合作的。價格競爭的結(jié)果只會使得國內(nèi)連鎖超市的競爭者們在經(jīng)營中利潤越來越低，路子越來越窄。供應(yīng)商送貨不及時或者送貨期過長很容易造成連鎖超市各門店排面的缺貨，直接影響到連鎖超市的銷售額和顧客服務(wù)水平。連鎖超市在選擇確定了供應(yīng)商之后，著手與供應(yīng)商建立關(guān)系就變得非常重要。根據(jù)對公司的重要性，連鎖超市可將供應(yīng)商分為戰(zhàn)略供應(yīng)商、優(yōu)先供應(yīng)商、考察供應(yīng)商、消極淘汰供應(yīng)商和積極淘汰供應(yīng)商。優(yōu)先供應(yīng)商是指雖然該類供應(yīng)商提供的產(chǎn)品別的供應(yīng)商也能提供，但連鎖超市企業(yè)傾向于優(yōu)先使用的供應(yīng)商?？疾焱瓿?，要么升級為優(yōu)先供應(yīng)商，要么降級為淘汰供應(yīng)商。對于積極淘汰供應(yīng)商，連鎖超市應(yīng)該盡快終止與其合作。為了科學(xué)的反映供應(yīng)商對超市的貢獻(xiàn)程度，應(yīng)該建立科學(xué)的供應(yīng)商績效評價體系。連鎖超市想要長期與供應(yīng)商保持良好的合作關(guān)系，對供應(yīng)商進(jìn)行激勵是十分有必要的。價格的高低直接關(guān)系到連鎖超市與供應(yīng)商之間的利潤分配，連鎖超市在與供應(yīng)商的價格談判中，不能一味的強(qiáng)調(diào)低價政策，對于會影響到超市低價形象的敏感商品，一定要爭取最低的進(jìn)貨價，對于大多數(shù)的銷量較小的商品、非敏感商品和新商品，則要給予供應(yīng)商一定的利潤空間。零售商將訂單下到哪一家企業(yè)，下到哪一種行為類型的供應(yīng)商，這種行為本身對供應(yīng)商就是一種引導(dǎo)。（3）股權(quán)激勵。（4）商譽(yù)激勵。（5）淘汰激勵。信息流的是否暢通對于零售業(yè)的供應(yīng)鏈的完善起著重要的作用，而要確保信息能在連鎖超市與供應(yīng)商之間及時傳遞，必須提高雙方的信息化水平。三個系統(tǒng)數(shù)據(jù)交換內(nèi)容可以基本相同，交換平臺與數(shù)據(jù)交換技術(shù)也基本相同，主要是為了針對具有不同流程的供應(yīng)商。EDI系統(tǒng)可以分為 4個部分：（1）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)對照系統(tǒng)：主要是提供連鎖超市企業(yè)與供應(yīng)商之間的商品編碼、條形碼、包裝規(guī)格等編碼對照，從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商、物流商與連鎖企業(yè)的編碼識別。（4）ASN處理系統(tǒng)：指供應(yīng)商根據(jù)訂單，在商品運(yùn)輸時發(fā)送有關(guān)貨物出發(fā)時間、到貨時間、運(yùn)輸路線、重量、包裝類型等信息給零售商的配送中心或者門店(直供門店)，23

以便于連鎖超市合理安排收貨人員以及倉位。VMI(vendor Managed Inventory)是零售商與供應(yīng)商緊密合作的一種有效補(bǔ)貨技術(shù)。實(shí)施供應(yīng)商管理庫存可以使供應(yīng)商更迅速的了解商品的銷售庫存情況和市場信息，降低不必要的庫存量，更迅速的開發(fā)生產(chǎn)顧客所需要的新商品。品類管理以消費(fèi)者需求為中心，其目的是通過更好地滿足消費(fèi)者需求以取得更好的商業(yè)效益，品類管理的結(jié)果是當(dāng)一個消費(fèi)者站在存放著幾萬種商品的貨架前時，不必為選購商品無從下手發(fā)愁，商家早己為顧客考慮好，保證令其滿意并且使其因此對商品及商場建立起忠誠度，最終使商家能夠獲得良好的商業(yè)效果。按照美國食品營銷協(xié)會的定義，“品類”是“易于區(qū)分、能夠管理的一組產(chǎn)品或服務(wù)，消費(fèi)者在滿足自身需要時，認(rèn)為該組產(chǎn)品或服務(wù)是相關(guān)的和（或）可以相互替代的”。它通過強(qiáng)調(diào)向消費(fèi)者提供超值的產(chǎn)品和服務(wù)。完整的品類管理流程有以下八個步驟：品類的定義、品類的角色、品類的評估、品類的評分、品類的策略、品類的戰(zhàn)術(shù)、品類的實(shí)施、品類檢查。目標(biāo)性角色指的是能夠代表賣場的特色和形象，銷售額最好的品類，最能滿足消費(fèi)者需求。（3）品類評估，品類評估是根據(jù)消費(fèi)者、零售商、供應(yīng)商和市場信息對品類、商品中分類、小分類、商品群、品牌和單品進(jìn)行分析的過程。檢測指標(biāo)是零售商和供應(yīng)商共同針對某品類經(jīng)營計劃制定的具體目標(biāo)。（6）品類戰(zhàn)術(shù)，品類戰(zhàn)術(shù)是指為達(dá)到品類管理的目標(biāo)所采用的具體操作方法。27

目前，品類管理技術(shù)已得到了世界上許多國家和地區(qū)、來自各個行業(yè)人士的認(rèn)同，有很多現(xiàn)實(shí)的意義。（2）實(shí)施品類管理可以提高連鎖超市對銷售活動的分析能力，加強(qiáng)對各分類的管理。這樣做