【正文】 都做重復(fù)的事，但是都能賺錢。為此，必須實行管理工作的合理分工，通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整使公司領(lǐng)導(dǎo)的工作集中于決策上。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，繼續(xù)實行“平底快船”結(jié)構(gòu)只能使高層管理者疲于應(yīng)付日常性的協(xié)調(diào)工作，并帶來了決策效率降低。聯(lián)想公司也有嚴(yán)格的紀(jì)律，如：不謀取第二職業(yè)，不許吃回扣，不許收紅包，不許利用工作關(guān)系謀取私利等。從1989年起，聯(lián)想公司開始健全完善各種企業(yè)管理制度，如財務(wù)制度、職工培訓(xùn)制度、干部聘任制度和庫房管理制度等。（3）公司實行集體領(lǐng)導(dǎo)，董事會下設(shè)總裁（經(jīng)理）室。圖85 1989年聯(lián)想集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)后勤部供應(yīng)部培訓(xùn)部信息部管理學(xué)院財務(wù)部人事部公關(guān)部Quantum公司8家協(xié)作廠生產(chǎn)基地研發(fā)中心中試工廠貿(mào)易公司14家小公司北京新技術(shù)發(fā)展公司北京聯(lián)想計算機(jī)集團(tuán)公司香港聯(lián)想控股有限公司總裁室辦公室總經(jīng)理室一室二室四室質(zhì)評室開發(fā)系統(tǒng)研發(fā)中心軟件中心業(yè)務(wù)一部銷售系統(tǒng)微機(jī)漢卡工控CAD配套FAX網(wǎng)絡(luò)部小型機(jī)軟件資料投標(biāo)合同部辦公室業(yè)務(wù)二部業(yè)務(wù)三部分公司管理市場一部市場二部市場三部市場四部AST部生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)基地辦公室質(zhì)管部一部二部維修部測評中心倉儲部外圍企業(yè)輕印刷公司SUN站教育電腦公司聯(lián)想?yún)f(xié)和醫(yī)療公司雜志社聯(lián)宇公司聯(lián)想工控公司聯(lián)想公司這種組織結(jié)構(gòu)模式的主要特征表現(xiàn)如下：（1）集中指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)。他們在原有集中指揮、統(tǒng)一作戰(zhàn)的兩個要素之外又加入了專業(yè)化分工的內(nèi)容，重新組建了以開發(fā)、生產(chǎn)、銷售三大系統(tǒng)為主體的、體現(xiàn)貿(mào)工技結(jié)合的新的組織結(jié)構(gòu)。與此同時，聯(lián)想在和惠普、施樂的合作中發(fā)現(xiàn)，國外打印機(jī)在打印中文時速度特別慢，于是研發(fā)了中文激光打印機(jī)。經(jīng)過柳傳志的全力籌劃，香港聯(lián)想公司在1988年成立，并很快由貿(mào)易轉(zhuǎn)入主板制造業(yè)。在積累電腦貿(mào)易能力的同時，開始其拓展計劃的第二步－－將業(yè)務(wù)由貿(mào)易領(lǐng)域延伸到生產(chǎn)領(lǐng)域。面臨技術(shù)和市場何者為重的兩難，聯(lián)想選擇了“貿(mào)—工—技”發(fā)展的路線。領(lǐng)導(dǎo)人有必要也有能力對為數(shù)不多的下級實行直接的監(jiān)督和控制。資金分批投放，快速收回，他們把這種經(jīng)營策略稱謂“小步快跑”。1984年、1986年的聯(lián)想公司的組織結(jié)構(gòu)如圖8圖84所示。1985年，公司靠計算機(jī)服務(wù)，尤其是給科學(xué)院的500臺電腦的服務(wù)增得第一筆70萬元的巨額利潤，從此作為計算機(jī)企業(yè)存活了下來。在短短的15年間，聯(lián)想已經(jīng)從一家11人的小企業(yè)變成擁有10000多名員工和相當(dāng)寬的產(chǎn)品線的大公司。而北京聯(lián)想仍歸管轄的主要有工業(yè)項目（組建為聯(lián)想工業(yè)投資公司）、科技園區(qū)（組建為聯(lián)想工業(yè)實業(yè)發(fā)展有限公司），以及一些聯(lián)營的公司。北京聯(lián)想與香港聯(lián)想的資產(chǎn)重組整合工作到1998年初全部完成。1994年2月，香港聯(lián)想在香港成功上市，%。人事安排上是，柳傳志擔(dān)任董事局主席，香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司的呂譚平先生任副主席兼總經(jīng)理。在增資后的新公司中，新技術(shù)發(fā)展公司占有的股份為2680萬元，供銷社仍是以土地折資，增值到320萬元。在貿(mào)易代理過程中，新技術(shù)公司不僅學(xué)習(xí)了國際企業(yè)的先進(jìn)的營銷策略和營銷技術(shù)，還通過貼牌生產(chǎn)方式（OEM）等接觸到了一些跨國公司在生產(chǎn)制造方面的技術(shù)和管理經(jīng)驗，從而為公司后來轉(zhuǎn)向制造業(yè)和走上“科、工、貿(mào)一體化”發(fā)展道路奠定了基礎(chǔ)。1985年，公司開發(fā)出具有“聯(lián)想功能”的漢卡，利用中國文字中詞組和同音字的特性，建立起自己的漢字體系，使?jié)h字錄入的速度由此提高了至少兩倍，并成功解決了西文漢化問題，使配上漢卡的進(jìn)口計算機(jī)成為顧客青睞的商品。資金緊張的時候，這些科研出身的科學(xué)家甚至賣過旱冰鞋、賣過手套。2009財年，聯(lián)想的綜合銷售額提升到166億美元，%，全年的全球市場份額也創(chuàng)下歷史新高，從而扭轉(zhuǎn)了前期被動的局面?？鐕①弾淼臉I(yè)務(wù)規(guī)模的迅速擴(kuò)大，使聯(lián)想2007財年的營業(yè)收入達(dá)到168億美元，首次躋身世界500強(qiáng)行列。憑借這些技術(shù)領(lǐng)先的個人電腦產(chǎn)品，聯(lián)想登上了中國IT業(yè)的頂峰，2006年時聯(lián)想已連續(xù)十年占據(jù)中國市場份額第一的位置。聯(lián)想集團(tuán)的發(fā)展與組織變革*本案例由王鳳彬、趙民杰、張婷婷、費維軍、王剛、梁冰共同編寫。在2005年5月完成了對IBM個人電腦事業(yè)部的收購后，新聯(lián)想的年收入達(dá)到110億美元，全球總部設(shè)在美國北卡州的羅利（北京依舊是新聯(lián)想中國的總部）。但是，在全球金融危機(jī)沖擊眾多企業(yè)的2008財年。聯(lián)想經(jīng)營績效大幅度波動的背后，究竟是由全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響所致，還是與聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)部的組織管理相關(guān)？一、聯(lián)想集團(tuán)初期的發(fā)展歷程與組織演變聯(lián)想集團(tuán)的前身是中國科學(xué)院計算所在1984年11月成立的北京新技術(shù)發(fā)展公司。后來，倪光南加入聯(lián)想，柳傳志和倪光南構(gòu)成了一對企業(yè)家與科學(xué)家的“珠聯(lián)璧合”。1986年開始，公司對聯(lián)想漢卡不斷開發(fā)完善，形成了8個軟件版本、6個型號的聯(lián)想漢字系統(tǒng)，廣泛應(yīng)用于各個領(lǐng)域，并獲得了國家科技進(jìn)步一等獎。1987年4月，新技術(shù)發(fā)展公司與海淀區(qū)供銷社簽訂聯(lián)營協(xié)議成立了中科院計算所計算機(jī)技術(shù)公司。在聯(lián)營、增資的同時，新技術(shù)發(fā)展公司還與香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司、香港中國新技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司于1988年4月以三方分別出資40萬、30萬、30萬港元在香港成立了香港聯(lián)想控股有限公司（簡稱香港聯(lián)想）。1989年，聯(lián)想集團(tuán)公司股權(quán)關(guān)系結(jié)構(gòu)如圖81所示。香港聯(lián)想公司在1992年、1995年先后在深圳、惠陽兩地建立了自己的聯(lián)想板卡生產(chǎn)基地，聯(lián)想板卡以銷往國際市場為主，在北美、歐洲板卡市場占據(jù)98％的份額。重組之后，北京新技術(shù)發(fā)展公司改為聯(lián)想控股公司，北京聯(lián)想的三項業(yè)務(wù)即微機(jī)、系統(tǒng)集成和代理分銷，經(jīng)過資產(chǎn)價值評估后被合并到香港聯(lián)想中，重組建立“聯(lián)想集團(tuán)有限公司”，在香港上市。1998年聯(lián)想集團(tuán)公司股權(quán)關(guān)系結(jié)構(gòu)如圖82所示。到2000財年，聯(lián)想家用電腦、商用電腦、筆記本電腦國內(nèi)銷量位列第一，臺式電腦進(jìn)入世界前9名。在1984年~1987年間，公司的組織結(jié)構(gòu)主要表現(xiàn)出以下特點：工作分工比較簡單，總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立技術(shù)開發(fā)部、工程部、辦公室、財務(wù)室、業(yè)務(wù)部。這種沒有權(quán)力等級的簡單結(jié)構(gòu)，聯(lián)想公司后來稱之為“平底快船”結(jié)構(gòu)。與這種策略相適應(yīng)的，總經(jīng)理直接指揮，權(quán)力高度集中，沒有層次，能維持組織的靈活性和快速決策。這一時期組織運作的結(jié)果是：①初步形成了聯(lián)想公司的對外面向市場、同時內(nèi)部相對集中的組織思路；②總體看企業(yè)組織結(jié)構(gòu)比較合理高效、統(tǒng)一，為企業(yè)早期的資本積累和產(chǎn)品開發(fā)提供了組織保證；③培養(yǎng)了一批管理和業(yè)務(wù)骨干。關(guān)于此，柳傳志回憶說，在西方的高科技企業(yè)的發(fā)展過程中，它們是先掌握一項技術(shù)，然后形成產(chǎn)品，然后再形成銷售。電腦主機(jī)板在計算機(jī)的整個利潤鏈上利潤微薄，屬于最下游的產(chǎn)品，是歐美大廠商不屑于進(jìn)入的領(lǐng)域。在這些前期能力積累的基礎(chǔ)上，聯(lián)想 “以國際化帶動產(chǎn)業(yè)化、以國內(nèi)電腦市場的培養(yǎng)帶動企業(yè)成長”為目標(biāo)，策劃了進(jìn)入整機(jī)生產(chǎn)領(lǐng)域的戰(zhàn)略性行動。到1993年底，聯(lián)想集團(tuán)不僅在中國大陸建立了10多家分公司，在美國、新加坡和德國等國家也設(shè)有分公司，并相繼在硅谷、香港、深圳和北京等地設(shè)立了4個研究開發(fā)中心，建立了香港、深圳和北京3個生產(chǎn)基地，從而把自身的生產(chǎn)經(jīng)營和技術(shù)開發(fā)伸向了發(fā)達(dá)國家和中國大陸一些主要城市，奠定了向產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的基礎(chǔ)。尤其值得一提的是，聯(lián)想在銷售系統(tǒng)中設(shè)立了三個業(yè)務(wù)部門，其中：業(yè)務(wù)一部負(fù)責(zé)聯(lián)想漢卡、微機(jī)、CAD、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、小型機(jī)等產(chǎn)品的銷售，業(yè)務(wù)二部以創(chuàng)辦和管理分公司為主要任務(wù)，分公司不作為利潤中心，而只作為公司的銷售渠道；業(yè)務(wù)三部負(fù)責(zé)市場的開拓工作及AST微機(jī)的銷售。聯(lián)想公司以開發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)營三大系統(tǒng)為主體，圍繞三大主體，設(shè)置了一個決策系統(tǒng)，一套服務(wù)系統(tǒng)，一個供貨渠道，一個財務(wù)部門；人員統(tǒng)一調(diào)動，資金統(tǒng)一管理；公司內(nèi)部實行目標(biāo)管理和指令性工作方式，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一號令。為了維護(hù)集體領(lǐng)導(dǎo)，聯(lián)想規(guī)定了幾條原則：經(jīng)常交換思想，統(tǒng)一認(rèn)識，對外統(tǒng)一口徑；有不同意見擺到桌面上，共同討論問題；不為個人謀取私利；處理矛盾觀點鮮明，態(tài)度明朗，敢于承擔(dān)責(zé)任等。實行制度管理，使各船艙連接起來，既有分工，又有協(xié)作；既提高了各自的工作效率，又照顧了公司的整體利益和目標(biāo)。這些使聯(lián)想公司鍛煉和造就了一支老中青結(jié)合的、紀(jì)律嚴(yán)明、軍容整肅、團(tuán)結(jié)協(xié)作、朝氣蓬勃的員工隊伍。引入直線職能制結(jié)構(gòu)，可以發(fā)揮職能部門輔助管理的作用。（3）防止資源分散的需要。以柳傳志為首的一批人則認(rèn)為，兵力分散是我國科研、企業(yè)管理上的一大弊端，沒有一支組織嚴(yán)密、戰(zhàn)斗力強(qiáng)的隊伍，企業(yè)成不了大氣候，形不成產(chǎn)業(yè)，也無人談起進(jìn)軍海外市場及PC機(jī)業(yè)。聯(lián)想實行大船結(jié)構(gòu)體制，集中調(diào)配使用資金、人力和進(jìn)口渠道，對確保公司形成拳頭、快速成長起了重要作用。在電腦市場高速發(fā)展的同時，出現(xiàn)了國內(nèi)品牌節(jié)節(jié)敗退的問題。具體表現(xiàn)在：企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，現(xiàn)有體制在決策速度慢、市場應(yīng)變能力差的弊端日益顯露；權(quán)力高度集中在總部，決策層不能貼近市場，適應(yīng)不了激烈的競爭；高層管理者因精力和能力所限，妨礙企業(yè)制定合適的戰(zhàn)略；不利于調(diào)動下屬的積極性；不利于培養(yǎng)干部，特別是培養(yǎng)領(lǐng)軍人物等。小型機(jī)事業(yè)部采取了一系列措施調(diào)動員工的工作積極性，并在供應(yīng)技術(shù)支持、對外合作等方面進(jìn)行了一系列的改革。但聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)人更多注意到了公司內(nèi)部的原因。在這種背景下，聯(lián)想公司內(nèi)引發(fā)了一場管理思想和體制的大討論。至于公司總部，則通過設(shè)立銷售總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)，成立審計部，健全人事、財務(wù)和審計等方面的制度，對事業(yè)部進(jìn)行“目標(biāo)管理、過程監(jiān)控”。1995年3月，上任一年的楊元慶在聯(lián)想微機(jī)事業(yè)部實施了一個大膽策略：將總部銷售部門的18名業(yè)務(wù)經(jīng)理全部派往國內(nèi)一線城市，打造全國渠道體系。聯(lián)想集團(tuán)公司有限公司聯(lián)想技術(shù)創(chuàng)新中心工業(yè)制造項目其他業(yè)務(wù)地區(qū)管理平臺理平臺品牌電腦業(yè)務(wù)線路板制造業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)代理分銷業(yè)務(wù)集成系統(tǒng)業(yè)務(wù)板卡制造業(yè)務(wù)科技園區(qū)業(yè)務(wù)規(guī)劃管理企劃辦財務(wù)資金管理人事公關(guān)行政信心技術(shù)管理科研技術(shù)管理圖86 1993年聯(lián)想集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)北京新技術(shù)發(fā)展公司香港聯(lián)想控股有限公司財務(wù)副總經(jīng)理綜合管理副總經(jīng)理人力文化副總經(jīng)理銷售副總經(jīng)理研究中心副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理售后服務(wù)副總經(jīng)理微機(jī)事業(yè)部總經(jīng)理分公司總經(jīng)理北京新技術(shù)發(fā)展公司北京聯(lián)想計算機(jī)集團(tuán)公司香港聯(lián)想控股有限公司圖87 1994年聯(lián)想集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品副總經(jīng)理聯(lián)想微機(jī)事業(yè)部成立后，PC機(jī)業(yè)務(wù)迅速成長?！　÷?lián)想試行微機(jī)事業(yè)部制的成功，具有重要的啟發(fā)意義。到了1996年，鑒于現(xiàn)有的許多事業(yè)部都是從事代理分銷業(yè)務(wù)，代理體系分散，資源配置不合理，聯(lián)想在1996年采取了合并代理措施，撤消了這些以代理業(yè)務(wù)為主的事業(yè)部建制，改為成立一個統(tǒng)一的銷售公司，并與地區(qū)分公司的銷售渠道有機(jī)結(jié)合，增強(qiáng)公司經(jīng)銷實力，擴(kuò)大市場規(guī)模。這些新設(shè)立的銷售公司、北方和南方系統(tǒng)集成公司都作為“分公司”來運作，不具有法人地位，對其業(yè)績的考核與其他事業(yè)部相同，只是在資源投入上相對有所側(cè)重。為更合理地配置資源，聯(lián)想在1997年中期進(jìn)行了香港和北京兩地資產(chǎn)的重組，將北京聯(lián)想的微機(jī)、系統(tǒng)集成和代理分銷三項業(yè)務(wù)合并到香港聯(lián)想集團(tuán)有限公司中。值得說明，同類項歸并后的這些業(yè)務(wù)經(jīng)營名義上是“公司”，實際上并不是法人實體。第一，基本業(yè)務(wù)經(jīng)營單位對產(chǎn)供銷實行統(tǒng)一管理，享有經(jīng)營決策權(quán)、財務(wù)支配權(quán)和人事管理權(quán)。高級干部培訓(xùn)由總部負(fù)責(zé)，一般管理干部和技術(shù)培訓(xùn)由業(yè)務(wù)經(jīng)營單位負(fù)責(zé)。比如，科技發(fā)展公司要做新的業(yè)務(wù)——代理網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，必須通過總部審批，再如，某單位原只代理惠普公司一家的激光打印機(jī)，現(xiàn)要代理第二家產(chǎn)品，需要請示總部，但再代理第三家產(chǎn)品可以自己做主。若應(yīng)收款、存貨時間過長，則自行貶值，半年貶值50%，超過一年全部減掉。各地公司都是一個賬號，統(tǒng)一運籌或支持聯(lián)想公司在各地的共同業(yè)務(wù)。京港聯(lián)想整合后，聯(lián)想公司主要業(yè)務(wù)經(jīng)營單位內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜。1994年，聯(lián)想公司剛成立電腦事業(yè)部時，事業(yè)部總經(jīng)理下的主要部門有：銷售部，負(fù)責(zé)賣產(chǎn)品；市場部，負(fù)責(zé)廣告和做行業(yè)工作；技術(shù)部，負(fù)責(zé)研發(fā)采購、售后服務(wù)、培訓(xùn)、評測；供應(yīng)部，負(fù)責(zé)生產(chǎn)和倉儲；綜合部，負(fù)責(zé)行政、人事、后勤；軟件中心，負(fù)責(zé)軟件開發(fā)。⑥成立信息管理部。品牌推廣部負(fù)責(zé)企業(yè)品牌的總體管理、廣告計劃和廣告費的管理，日常工作由企管經(jīng)理負(fù)責(zé)，但重大決策由高度重視品牌資產(chǎn)的楊元慶直接負(fù)責(zé)。為了克服資源共享不足問題，聯(lián)想對經(jīng)營單位內(nèi)部的產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，引入了“矩陣管理模式”（如圖8－10所示）。公司層面除了設(shè)有企劃、信息管理、人力資源、財務(wù)等間接增值部門外，還設(shè)立了品牌推廣、渠道、大客戶市場、技術(shù)服務(wù)、商務(wù)、供應(yīng)鏈支持、產(chǎn)品質(zhì)量技術(shù)，以及屬下的生產(chǎn)廠、各地分部和各地域的大區(qū)等直接增值部門。本圖中的職能名稱以及“矩陣管理模式”的說法僅是延襲了聯(lián)想公司內(nèi)部的習(xí)慣叫法。　地區(qū)實施部門：l 利用中央職能部門資源并接受指導(dǎo)，完成具體業(yè)務(wù)工作；l 作為中央職能部門的延伸，研究具體業(yè)務(wù)規(guī)律，服務(wù)于核心競爭力的提高。二、2000－2001年業(yè)務(wù)分拆和組織調(diào)整:探索建立新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的“航母”2000年，為了主動迎接以互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)為代表的時代挑戰(zhàn)，并在知識經(jīng)濟(jì)的競爭中獲得競爭優(yōu)勢和更大的發(fā)展，聯(lián)想集團(tuán)實行了大規(guī)模的業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。2001年6月1日，“神州數(shù)碼”（代碼0861）在香港成功上市。從聯(lián)想逐漸顯現(xiàn)的戰(zhàn)略來說，其業(yè)務(wù)分拆的起因和緣由有以下幾個方面：（1）從一個公司中分拆出具有獨立法人地位、治理結(jié)構(gòu)和運行規(guī)則的兩家公司，會使集團(tuán)內(nèi)擁有多家的獨立上市公司，便于籌集集團(tuán)發(fā)展所需的資金和實現(xiàn)集團(tuán)母公司的控股運營。聯(lián)想要從一個傳統(tǒng)IT企業(yè)升華為一個網(wǎng)絡(luò)企業(yè)，其觀念和管理都需在互聯(lián)網(wǎng)的大背景下進(jìn)行一場變革。聯(lián)想長期為一個嚴(yán)峻的問題所困擾：公司業(yè)績增長很快，但市場適應(yīng)能力下降，缺少