【正文】 ★⑵.在項目部主要管理職責責任矩陣中，工程部為主責的工作事項是(ABC )。項目經(jīng)理按照管理策劃書的內(nèi)容和格式編制《項目月度報告》、《項目季度報告》、《項目年度報告》并按時上報公司，公司工程管理部組織有關(guān)部門和人員對項目管理報告進行分析并及時反饋。項目部經(jīng)濟承包責任書。項目部崗位及定員。項目部黨組織機構(gòu)按公司有關(guān)規(guī)定和程序設(shè)置。第四章 組織管理一、本章重點組織管理主要包括項目管理委員會、項目管理機構(gòu)及職責、項目管理標準流程、項目部崗位及定員、崗位責任書、項目部經(jīng)濟承包責任書、項目管理報告七個方面內(nèi)容。(ABCD) D. 相關(guān)資源情況. 填空題★⑴. 營銷交底后，公司分管領(lǐng)導牽頭，工程管理部門組織技術(shù)部門、市場營銷部門、安全質(zhì)量部門、人力資源部門、成本管理部門、物資機械部門和項目部進行施工調(diào)查?！俄椖抗芾聿邉潟窇?yīng)包括（但不限于）以下內(nèi)容：項目概況、管理目標、產(chǎn)品清單、管理責任矩陣、現(xiàn)金流分析及資金計劃、責任成本預(yù)算、機構(gòu)和部門責任書、項目部一般員工績效考核辦法、項目的管理模式及分包模式、實施要點、資源配置計劃、進度計劃、風險分析與對策、變更索賠、主要施工方案及大臨工程布置方案、安全質(zhì)量管控重點及措施、成本管理等。施工調(diào)查結(jié)束后公司應(yīng)及時組織對新中標項目進行施工階段管理交底。項目中標后投標主責單位市場營銷部及時就投標過程情況、不平衡報價實施情況、后期變更索賠方向、相關(guān)資源情況等向公司相關(guān)部門進行書面交底，同時移交招投標文件。⑶.項目中標后，公司應(yīng)組織合同評審，重點是合同條款與招標文件的一致性，根據(jù)評審意見與建設(shè)單位商談，按程序簽訂正式合同。公司應(yīng)及時進行項目（ ），未中標項目即行終止，中標項目進入項目實施階段。公司在投標前應(yīng)進行標前調(diào)查，詳細了解項目的工程情況、標段劃分、招標條件與資格要求等信息，認真分析,并形成調(diào)查報告；同時，組織相關(guān)部門對投標項目進行投標評審。()簡答題⑴.股份公司推行《工程項目精細化管理辦法》（試行）的主要目的是什么？答：為加強中國中鐵股份有限公司工程項目管理，規(guī)范項目管理行為，健全項目管理體系，提高工程項目管理水平和盈利能力。A. 主責層 填空題★⑴.中國中鐵股份有限公司推行《工程項目精細化管理辦法（試行）》的主要目的是：為加強中國中鐵股份有限公司（以下簡稱股份公司）工程項目管理，規(guī)范項目管理行為，健全項目管理體系，提高工程項目管理水平和盈利能力。( B ) ★⑵.工程項目實施分級管理。工程項目實施分級管理。辦法適用于股份公司、二級公司和三級公司（統(tǒng)稱公司）在建的國內(nèi)外各類工程項目?！吨袊需F股份有限公司工程項目精細化管理辦法（試行）》學習指南為幫助各級管理人員深刻領(lǐng)會《中國中鐵股份有限公司工程項目精細化管理辦法(試行)》的精髓和要點，學習指南按章節(jié)提煉出重點，并對重要內(nèi)容采取選擇題、填空題、判斷題、簡答題題型方式進行練習，加深對其的理解和記憶，以達到提高學習效率的目的。工程項目管理遵循 “集約化、標準化、精細化、全員、全過程、全覆蓋”的原則。股份公司是工程項目管理的指導層，二級公司是工程項目管理的管控層，三級公司是工程項目管理的主責層，項目部是工程項目管理的執(zhí)行層，作業(yè)層是工程項目管理的操作層。二級公司是工程項目管理的 ( C )?！铫?工程項目管理遵循“集約化、標準化、精細化、全員、全過程、全覆蓋”原則，標準化、精細化突出體現(xiàn)在項目管理層級化、要素管控集約化、資源配置市場化等“13化”管理內(nèi)容?！铫? 項目管理集約化突出體現(xiàn)在“12大集中”管控，增強公司對項目的控制力，實現(xiàn)項目管理由前臺管理向后臺管控轉(zhuǎn)變，提高項目運行質(zhì)量。工程開標后，公司應(yīng)收集匯總開標信息，建立并完善投標信息數(shù)據(jù)庫，及時對項目投標進行總結(jié)，未中標項目即行終止，中標項目進入項目實施階段。（C）A. 營銷交底 C. 投標總結(jié) 填空題⑴.公司在投標前應(yīng)詳細了解項目的工程情況、標段劃分、招標條件與資格要求等信息，認真進行分析,并形成調(diào)查報告。判斷題★⑴.公司在投標前應(yīng)詳細了解項目的工程情況、標段劃分、招標條件與資格要求等信息，認真進行分析,并形成調(diào)查報告。營銷交底后，公司分管領(lǐng)導牽頭，工程管理部門組織技術(shù)部門、市場營銷部門、安全質(zhì)量部門、人力資源部門、成本管理部門、物資機械部門和項目部進行施工調(diào)查。交底內(nèi)容包括：技術(shù)管理、工經(jīng)管理、安全質(zhì)量環(huán)保管理、財務(wù)管理、工程管理（包括產(chǎn)品清單和責任矩陣）、法律事務(wù)管理、業(yè)績考核及黨群工作交底。二、主要題型單選題★⑴.前期策劃工作中，管理交底是公司層面哪個管理部門主責 (D )。施工調(diào)查結(jié)束后，編制施工調(diào)查報告判斷題⑴.營銷交底后，公司應(yīng)組織有關(guān)部門進行施工調(diào)查。各管理層級成立以總裁（總經(jīng)理或項目經(jīng)理）為主任，有關(guān)分管領(lǐng)導為副主任，相關(guān)部門負責人為成員的項目管理委員會（簡稱項管會），負責項目安全管理、質(zhì)量管理、成本控制、進度管理等重大事項的決策和監(jiān)督。公司層面應(yīng)明確各職能部門自項目投標至收尾管理全過程中的主要管理職能，項目層面應(yīng)明確自項目前期策劃至項目收尾管理全過程中的主要管理職能。公司按照投標承諾結(jié)合項目部定編定員的相關(guān)要求，根據(jù)實際情況確定新建項目部所需派員的數(shù)量。公司在《項目管理策劃書》的基礎(chǔ)上,制定《項目部經(jīng)濟承包責任書》，待項目責任成本預(yù)算下達后，經(jīng)公司總經(jīng)理與項目經(jīng)理簽字后生效。二、主要題型單選題★⑴.項目組織機構(gòu)組建時，通常設(shè)立“五部二室”，下列部門中不屬“五部二室”范疇的是( B )。 ⑶. 根據(jù)項目部主要管理職責責任矩陣，下列屬于工經(jīng)部主責的工作事項有(BD )。 (7).在項目部主要管理職責責任矩陣中，屬于工經(jīng)部主責的必要工作事項是( ABD )。４、判斷題★⑴《工程項目精細化管理辦法（試行）》規(guī)定：項目安質(zhì)部長不可由安全生產(chǎn)總監(jiān)兼職。（至少寫出8種工作流程）答：項目管理工作流程主要包括（但不限于）以下十二大類：項目前期控制、項目部以工程產(chǎn)品清單和責任矩陣為主線的各項管理、施工組織設(shè)計管理、安全質(zhì)量環(huán)保管理、勞務(wù)企業(yè)管理、物資機械管理、合同管理、責任成本預(yù)算管理及考核、工程經(jīng)濟管理、財務(wù)管理、經(jīng)濟活動分析、竣工及收尾管理等流程。公司應(yīng)指導項目部建立管理工作責任矩陣，運用WBS技術(shù)，全面梳理項目部職責管理和服務(wù)的具體工作，建立項目管理工作清單，形成管理責任矩陣的縱列；運用RAM的方法，將項目管理工作清單中的每一項工作指派到每一個部門及崗位，形成管理責任矩陣的橫排；縱列和橫排交叉部分是崗位角色對每項工作的責任關(guān)系（如主持、協(xié)助、參與、檢查等）。 多選題★⑴工程產(chǎn)品清單預(yù)算管理中，下列屬于確定成本單價的主要方式的是( ACD )。(√)第六章 后臺管理一、本章重點公司應(yīng)建立相應(yīng)的后臺管控體系，確定后臺管控內(nèi)容及工作職責，制定并完善后臺管控制度，明晰前后臺操作程序和運行機制，實現(xiàn)公司后臺對項目部關(guān)鍵資源要素的有效管控。公司應(yīng)把項目分包單價的控制、材料采購價格的控制、材料耗用數(shù)量的控制、設(shè)備租賃價格和數(shù)量的控制、工程量結(jié)算的控制、資金支付的控制等關(guān)鍵要素納入后臺控制的工作重點，通過信息管控平臺或其他手段，督促項目部執(zhí)行與落實合同簽訂、勞務(wù)分包等關(guān)鍵性工作。 多選題★⑴.公司通過把關(guān)鍵要素納入后臺控制的工作重點，將項目部合同簽訂、勞務(wù)分包等關(guān)鍵性工作，通過信息管控平臺或其他手段，來加強審查、審批力度，督促項目部執(zhí)行與落實。；；；。判斷題★⑴.公司建立相應(yīng)的后臺管控體系，目的是實現(xiàn)公司后臺對項目部關(guān)鍵資源要素的有效管控。項目合同管理職責分工：物機部是物資、機械設(shè)備類合同管理工作的主責部門。財務(wù)部負責合同價款的支付，并監(jiān)督合同的履行。項目部應(yīng)成立合同評審小組，項目經(jīng)理任組長，班子其他成員任副組長，各部門負責人及經(jīng)辦人員任組員，對擬簽合同進行評審，形成書面評審意見上報審批。項目部在收到司法部門或行政執(zhí)法機關(guān)送達的法律文書（包括但不限于傳票、應(yīng)訴通知書、起訴狀副本、裁定書、判決書、處罰決定書等法律文書）時，應(yīng)當由所屬單位法律事務(wù)機構(gòu)統(tǒng)一簽收，不得滯留合同履行主要包括：合同交底；合同變更、轉(zhuǎn)讓、解除；合同糾紛；分類管理合同基礎(chǔ)資料。 ★⑶.項目部在收到司法部門或行政執(zhí)法機關(guān)送達的法律文書（包括但不限于傳票、應(yīng)訴通知書、起訴狀副本、裁定書、判決書、處罰決定書等法律文書）時，應(yīng)當由所屬單位( A )統(tǒng)一簽收，不得滯留。 ( D ) ★⑹.項目合同管理職責分工：（ ）是物資、機械設(shè)備類合同管理工作的主責部門。下列屬于分析評估合同方面的是( ACD)。加蓋騎縫章，由法定代表人或授權(quán)委托人在每頁上簽字。⑹.項目各部門分發(fā)合同應(yīng)做好《合同分發(fā)記錄表》，注明分發(fā)日期、合同接收人、合同去向等情況，分發(fā)記錄上應(yīng)有分發(fā)人和接收人的親筆簽名。()★⑶.簽訂合同時原則上應(yīng)當讓簽約對方先行簽字蓋章，或者雙方同時簽字蓋章。(√)簡答題⑴.訂立合同前，承辦部門應(yīng)當詳細掌握合作方的哪些情況，并要求對方提交哪些證明材料？（至少要寫出6種材料）答：訂立合同前，承辦部門應(yīng)當詳細掌握合作方的下列情況：主體資格是否真實、合法，資信情況是否全面、可靠，是否有履約能力，應(yīng)要求對方提交《企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照》、《組織機構(gòu)代碼證》、《資質(zhì)證書》、《安全生產(chǎn)許可證》、《法定代表人身份證明書》、業(yè)績證明材料、《法定代表人授權(quán)委托書》或《代理協(xié)議》等。成本管理部是成本管理的主責部門。項目部工經(jīng)部是成本管理的主責部門。工、料、機消耗量根據(jù)定額確定，定額缺項時，根據(jù)施工圖和施工規(guī)范要求進行分析補充，結(jié)合現(xiàn)場實際進行調(diào)整。責任成本控制的主要措施：公司下達本項目的限價，作為項目成本控制的依據(jù)；貫徹“方案決定成本”的指導思想，合理配置生產(chǎn)要素；加強材料的計劃、采購、驗收、領(lǐng)用、消耗、核算等各環(huán)節(jié)的管理；合理配置機械設(shè)備，充分做好機械設(shè)備租賃和購買方案的經(jīng)濟比選工作；組建精干高效的項目部，人員定崗定編，制定現(xiàn)場管理標準，嚴格控制現(xiàn)場管理費支出；以工程數(shù)量、主要材料、周轉(zhuǎn)材料、租賃設(shè)備等數(shù)量總控為手段，依托成本管理信息系統(tǒng)，規(guī)范合同簽訂、結(jié)算、付款等行為。對于施工組織不力、管理不善等原因造成項目實際毛利率低于下達目標毛利率的一定比例時，公司將對項目發(fā)出預(yù)警通告。定期召開變更索賠例會，推進變更索賠工作。 ★⑵. 在項目責任成本管理責任矩陣中，下列哪項責任成本內(nèi)容為工經(jīng)部主責工作( B )。 ★⑹.項目部應(yīng)按月或季度開展責任成本分析，并作為經(jīng)濟活動分析的重要組成部分，責任成本分析由( C )組織，主要分析實際成本與責任成本的偏差情況。 填空題★⑴.在責任成本控制過程，應(yīng)貫徹方案決定成本”的指導思想，科學制定施工方案，優(yōu)化施工工藝，合理配置生產(chǎn)要素，進行技術(shù)經(jīng)濟比選，選擇最優(yōu)施工方案。⑷.對于施工組織不力、管理不善等原因造成項目實際毛利率低于下達目標毛利率的一定比例時，公司將對項目發(fā)出預(yù)警通告。工、料、機消耗量只能根據(jù)定額進行確定。(√)簡答題★⑴.簡述項目在成本管理中，影響項目成本的主要因素有哪些？（至少要寫出8種影響因素）答：影響項目成本的主要因素有：勞務(wù)分包模式與分包價格、材料采購價格與現(xiàn)場消耗、機械設(shè)備租賃單價與消耗、施工技術(shù)方案與資源配置、項目工期與進度安排、質(zhì)量標準與施工控制水平、施工安全狀況、大小臨設(shè)置方案與標準、項目外部環(huán)境、項目資金支付情況、技術(shù)創(chuàng)新能力與應(yīng)用、項目管理體制機制與管理水平等,要將其作為成本管控重點。組織責任成本預(yù)算編制，測定和下達項目責任成本指標，檢查、指導和監(jiān)控項目