【正文】 量化，多定性，考評(píng)過(guò)程流于形式，職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)不清，考評(píng)手法不科學(xué)是存在于海通集團(tuán)績(jī)效考評(píng)體系中的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。系統(tǒng)方面與相關(guān)系統(tǒng)缺少有效的協(xié)作前后端支持系統(tǒng)不完善，系統(tǒng)間無(wú)接口：前端沒(méi)有其他系統(tǒng)的信息支持，造成績(jī)效管理無(wú)依據(jù)，使集團(tuán)沒(méi)有建立起真正的績(jī)效管理體系，使考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定單一、應(yīng)用范圍寬泛模糊，甚至集團(tuán)職能部門(mén)并無(wú)相應(yīng)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，從而使績(jī)效管理不能得到公平體現(xiàn)。五、總結(jié)對(duì)海通集團(tuán)在績(jī)效管理系統(tǒng)上的實(shí)態(tài)描述，可以總結(jié)如下：績(jī)效管理問(wèn)題績(jī)效管理問(wèn)題的原因功能方面戰(zhàn)略沒(méi)有落地戰(zhàn)略目標(biāo)不很清晰，加之年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)缺乏層層分解落實(shí)，使得崗位并沒(méi)有與戰(zhàn)略相協(xié)同的目標(biāo)，使得集團(tuán)目標(biāo)懸在半空。職能、職責(zé)、職權(quán)、標(biāo)準(zhǔn)不清，考評(píng)手段不恰當(dāng)是存在于海通集團(tuán)績(jī)效考評(píng)體系中的問(wèn)題。但是在海通集團(tuán)，在整個(gè)績(jī)效計(jì)劃階段，除經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分解到各投資子公司、中心公司等少數(shù)業(yè)務(wù)單位外，對(duì)對(duì)部門(mén)和（崗位）個(gè)人績(jī)效目標(biāo)沒(méi)有明確的制定，且績(jī)效周期跨度大（集團(tuán)基本上是一年業(yè)績(jī)考評(píng)一次），組織層級(jí)上缺少必要的細(xì)分，使得集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)難以落地。二、系統(tǒng)方面企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，在這個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)中，不能孤立的看待任何一個(gè)問(wèn)題；對(duì)于績(jī)效管理也一樣，之所以績(jī)效管理的功能在海通集團(tuán)沒(méi)有很好的發(fā)揮，一定是績(jī)效管理系統(tǒng)本身和績(jī)效管理系統(tǒng)與相關(guān)系統(tǒng)之間的協(xié)作上存在問(wèn)題。 缺少明確的目標(biāo)導(dǎo)向性。暴露集團(tuán)中的管理問(wèn)題績(jī)效管理過(guò)程中可以暴露出許多問(wèn)題，如考評(píng)數(shù)據(jù)的獲得、管理者的溝通技巧、目標(biāo)制定的有效性、職責(zé)設(shè)置的清晰度和有效性等，而問(wèn)題的暴露也會(huì)使集團(tuán)找到其重點(diǎn)管理的方向。 績(jī)效管理是集團(tuán)價(jià)值分配的基礎(chǔ)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作過(guò)程，實(shí)質(zhì)上就是價(jià)值不斷創(chuàng)造的過(guò)程，價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程如圖115所示：價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值分配價(jià)值考評(píng)圖115 價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程績(jī)效管理通過(guò)對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，為價(jià)值分配輸入所需要的信息，保證價(jià)值分配的客觀性。海通集團(tuán)的績(jī)效管理系統(tǒng)的功能如下：績(jī)效管理是集團(tuán)戰(zhàn)略落地的載體績(jī)效管理的導(dǎo)向作用績(jī)效管理是集團(tuán)價(jià)值分配的基礎(chǔ)績(jī)效管理是集團(tuán)提升管理水平的有效手段 績(jī)效管理是集團(tuán)戰(zhàn)略落地的載體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施必然通過(guò)組織體系落實(shí)到每個(gè)人頭上，通過(guò)發(fā)揮組織中人的作用來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。海通集團(tuán)的績(jī)效管理戰(zhàn)略地位如圖111所示：集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)的使命與愿景集團(tuán)文化與價(jià)值觀組織人員集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)績(jī)效管理薪酬分配/成長(zhǎng)管理等人力資源平臺(tái)圖111海通集團(tuán)績(jī)效管理的戰(zhàn)略地位二、系統(tǒng)功能戰(zhàn)略的有效實(shí)施取決于企業(yè)的組織能力和員工個(gè)人能力，一個(gè)有效的組織體系能使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以快速而準(zhǔn)確的傳遞，同時(shí)，稱職的員工能在其所處的戰(zhàn)略位置發(fā)揮出應(yīng)有的作用。在海通集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，績(jī)效管理運(yùn)用一系列的管理手段對(duì)組織系統(tǒng)運(yùn)行效率和結(jié)果進(jìn)行控制與掌握，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？?jī)效管理將給集團(tuán)每一個(gè)崗位都賦予戰(zhàn)略任務(wù)，如圖113所示：績(jī)效目標(biāo)集團(tuán)戰(zhàn)略任務(wù)崗位職責(zé)圖113 戰(zhàn)略任務(wù)分配因此，通過(guò)為每一員工制定有效的績(jī)效目標(biāo)，可以使集團(tuán)的戰(zhàn)略、崗位與人合為一體。 績(jī)效管理是提升集團(tuán)管理水平的有效手段提高集團(tuán)計(jì)劃管理的有效性績(jī)效管理首先是績(jī)效計(jì)劃管理，在績(jī)效計(jì)劃階段，通過(guò)目標(biāo)的層層分解，實(shí)現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得各部門(mén)和員工的努力與集團(tuán)的發(fā)展相協(xié)同，促進(jìn)集團(tuán)目標(biāo)的達(dá)成；在績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)階段，通過(guò)績(jī)效反饋體系保證計(jì)劃的實(shí)施過(guò)程中能夠及時(shí)地反饋信息并對(duì)計(jì)劃進(jìn)行及時(shí)地調(diào)整，對(duì)績(jī)效的實(shí)施進(jìn)行有效的管理；在績(jī)效考評(píng)階段，對(duì)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行準(zhǔn)確的考評(píng)，并找出差距，分析原因，以利于對(duì)計(jì)劃管理的改善。強(qiáng)化集團(tuán)的聚焦能力、執(zhí)行能力，提高集團(tuán)快速反應(yīng)能力績(jī)效管理與目標(biāo)管理相結(jié)合，通過(guò)確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)及其目標(biāo)值，確定公司、部門(mén)和崗位三個(gè)層級(jí)的聚焦主題，并借助早會(huì)、晚會(huì)、三級(jí)會(huì)議體系、三級(jí)報(bào)告體系等行政手段，對(duì)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行有效控制，以強(qiáng)化集團(tuán)的聚焦能力和執(zhí)行能力，并進(jìn)而提高集團(tuán)的整體快速反應(yīng)能力。由于海通集團(tuán)目前設(shè)定績(jī)效指標(biāo)簡(jiǎn)單、片面、針對(duì)性不強(qiáng)，不成體系，績(jī)效管理系統(tǒng)難以對(duì)集團(tuán)的發(fā)展起到支撐和推動(dòng)作用；部門(mén)和個(gè)人業(yè)績(jī)與集團(tuán)業(yè)績(jī)掛鉤不緊密，難以使員工對(duì)集團(tuán)的發(fā)展保持高度關(guān)切。從系統(tǒng)的角度來(lái)描述海通集團(tuán)在績(jī)效管理上的問(wèn)題，主要體現(xiàn)在以下方面： 前后端支持系統(tǒng)不完善，系統(tǒng)間無(wú)接口：前端沒(méi)有其他系統(tǒng)的信息支持，造成績(jī)效管理無(wú)依據(jù)，使集團(tuán)沒(méi)有建立起真正的目標(biāo)管理體系，使考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定單一、應(yīng)用范圍寬泛模糊，從而使績(jī)效管理不能得到公平體現(xiàn)。 對(duì)于海通集團(tuán)，在績(jī)效管理中一個(gè)很大的困難是績(jī)效考評(píng)時(shí)缺少客觀的考評(píng)依據(jù)。 考評(píng)各職能部門(mén)的職責(zé)不清，加上考評(píng)方法設(shè)計(jì)中存在的問(wèn)題，作為考評(píng)者無(wú)法對(duì)被考評(píng)者起到領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任；同時(shí)，相關(guān)部門(mén)（如人力資源部門(mén)）給予的技術(shù)支持和督導(dǎo)也不夠；使海通集團(tuán)的績(jī)效管理系統(tǒng)難以有效運(yùn)行。缺少導(dǎo)向性績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)針對(duì)性不很強(qiáng)，績(jī)效管理系統(tǒng)難以對(duì)集團(tuán)的發(fā)展起到支撐和推動(dòng)作用；個(gè)人業(yè)績(jī)與集團(tuán)業(yè)績(jī)掛鉤不緊密，難以使員工對(duì)集團(tuán)的發(fā)展保持高度關(guān)切。后端沒(méi)有系統(tǒng)信息輸出的渠道，造成考評(píng)結(jié)果沒(méi)有有效的應(yīng)用也無(wú)法得到應(yīng)用?？?jī)效職責(zé)體系不合理各職能部門(mén)的職責(zé)不清，加上考評(píng)方法設(shè)計(jì)中存在的問(wèn)題，作為考評(píng)者無(wú)法對(duì)被考評(píng)者起到領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任；同時(shí)，相關(guān)部門(mén)給予的技術(shù)支持和督導(dǎo)也不夠，使海通集團(tuán)的績(jī)效管理系統(tǒng)難以有效運(yùn)行。因此，此次績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)是：在集團(tuán)內(nèi)建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的高績(jī)效經(jīng)營(yíng)與管理秩序。三、發(fā)揮績(jī)效管理系統(tǒng)的目標(biāo)導(dǎo)向功能績(jī)效管理是通過(guò)設(shè)定組織目標(biāo)，運(yùn)用一系列管理手段對(duì)組織運(yùn)行效率和效果進(jìn)行控制和管理的過(guò)程。六、強(qiáng)化集團(tuán)對(duì)寧波本部、營(yíng)銷總部、（目前）投資子公司（事業(yè)部）管控寧波本部、營(yíng)銷總部及各投資子公司（事業(yè)部）的發(fā)展如何，對(duì)海通集團(tuán)未來(lái)的整體發(fā)展影響巨大，因此，在設(shè)計(jì)海通集團(tuán)的績(jī)效管理系統(tǒng)時(shí)，必須把強(qiáng)化集團(tuán)對(duì)其管控作為績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)中重要的指導(dǎo)思想。216。l 建立完善的績(jī)效管理組織責(zé)任體系，確定各個(gè)職能部門(mén)的職責(zé)范圍——確認(rèn)職責(zé)、分清角色、協(xié)調(diào)各部門(mén)的工作。第五節(jié) 方案分析一、方案可能產(chǎn)生的問(wèn)題l 集團(tuán)員工對(duì)新觀念的認(rèn)同；l 方案對(duì)集團(tuán)員工工作量的加大；l 方案對(duì)前后端配套系統(tǒng)支持要求提高；l 對(duì)集團(tuán)員工特別是中層干部的素質(zhì)提出更高要求，可能出現(xiàn)人才瓶頸。以發(fā)展的觀念來(lái)認(rèn)識(shí)績(jī)效管理，從成長(zhǎng)的角度來(lái)看待組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效，通過(guò)績(jī)效管理，正確的把握組織系統(tǒng)（組織和人）的運(yùn)作，提供正確的考評(píng)依據(jù)和反饋，進(jìn)而找出組織在其發(fā)展目標(biāo)上的差距，個(gè)人成長(zhǎng)過(guò)程與其職業(yè)生涯規(guī)劃相比存在的差距，從而更為有力地促進(jìn)組織和個(gè)人的發(fā)展?？?jī)效與激勵(lì)機(jī)制、薪酬管理結(jié)合l 清晰地將績(jī)效表現(xiàn)與激勵(lì)機(jī)制、薪酬管理相結(jié)合；l 保證個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)對(duì)個(gè)人有明確的后果。n 人力資源規(guī)劃系統(tǒng)為績(jī)效管理制定相關(guān)內(nèi)容提供基礎(chǔ)性指導(dǎo)政策、方針、原則；n 組織管理系統(tǒng)通過(guò)對(duì)集團(tuán)崗位進(jìn)行設(shè)計(jì)，合理的分配崗位職責(zé)，并制定崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，這些是績(jī)效管理系統(tǒng)依據(jù)崗位進(jìn)行目標(biāo)分解，制定個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的基礎(chǔ)；n 培訓(xùn)管理系統(tǒng)通過(guò)設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)和培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，為績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支持；n 績(jī)效管理通過(guò)設(shè)定組織目標(biāo)，并把集團(tuán)目標(biāo)在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行分解，分解到各層級(jí)部門(mén)和各個(gè)人的頭上，并對(duì)目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)行管理，來(lái)保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；n 績(jī)效管理的理念是“個(gè)人與集團(tuán)共同發(fā)展”，從成長(zhǎng)的角度來(lái)看待組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效，成長(zhǎng)管理系統(tǒng)為績(jī)效管理系統(tǒng)提供實(shí)施中部門(mén)和個(gè)人的成長(zhǎng)信息。各組成系統(tǒng)的構(gòu)建與運(yùn)作將在隨后的章節(jié)進(jìn)行詳細(xì)闡述。u 各層級(jí)部門(mén)的績(jī)效循環(huán)周期按周度、月度、季度和年度進(jìn)行的原因是：由于部門(mén)的目標(biāo)完成同樣不可能在較短的時(shí)間內(nèi)得以全面的反映，為了降低成本和提高效率，建議對(duì)部門(mén)按季度進(jìn)行考評(píng)，年度的績(jī)效通過(guò)四個(gè)季度的滾動(dòng)考評(píng)結(jié)果綜合所得。第四節(jié) 績(jī)效管理流程如果考評(píng)結(jié)果不能達(dá)成一致時(shí)，由被考評(píng)人寫(xiě)出書(shū)面申情，人力資源部整理相關(guān)資料，間接上級(jí)調(diào)整。第五節(jié) 績(jī)效計(jì)劃體系一、三級(jí)績(jī)效計(jì)劃體系公司績(jī)效計(jì)劃部門(mén)（分子公司）績(jī)效計(jì)劃個(gè)人績(jī)效計(jì)劃圖251 三級(jí)績(jī)效計(jì)劃體系示意圖集團(tuán)績(jī)效計(jì)劃被轉(zhuǎn)換為每一級(jí)組織單位的具體績(jī)效計(jì)劃，即從集團(tuán)整體組織績(jī)效計(jì)劃――寧波本部、營(yíng)銷總部績(jī)效計(jì)劃――投資子公司（事業(yè)部）、各層級(jí)部門(mén)績(jī)效計(jì)劃――個(gè)人績(jī)效計(jì)劃，最后形成一個(gè)績(jī)效計(jì)劃的層級(jí)結(jié)構(gòu)。進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程是各級(jí)管理人員和員工進(jìn)行充分溝通、確定績(jī)效計(jì)劃、并簽訂績(jī)效計(jì)劃及績(jī)效合約的過(guò)程。 績(jī)效計(jì)劃制定的原則不論是對(duì)于公司級(jí)、部門(mén)級(jí)還是員工級(jí)績(jī)效計(jì)劃，在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)應(yīng)該注意以下原則：n 價(jià)值驅(qū)動(dòng)原則：要與提升集團(tuán)價(jià)值和追求股東回報(bào)最大化的宗旨相一致，突出以價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)追求。但是在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)（非管理員工為工作目標(biāo)）設(shè)定時(shí)，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些與集團(tuán)價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大、與崗位職責(zé)結(jié)合更緊密的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)），而不是整個(gè)工作過(guò)程的具體化。目標(biāo)過(guò)高，無(wú)法實(shí)現(xiàn)，不具激勵(lì)性；過(guò)低，不利于集團(tuán)績(jī)效提高。n 足夠激勵(lì)原則：使績(jī)效考評(píng)結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎(jiǎng)懲等激勵(lì)機(jī)制緊密相連，拉大績(jī)效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶、激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，營(yíng)造一種追求績(jī)效的企業(yè)文化。n 崗位特色原則：與薪酬系統(tǒng)不同，績(jī)效計(jì)劃針對(duì)每個(gè)崗位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計(jì)思想之一便是將不同崗位劃入有限的職級(jí)體系。KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)：是績(jī)效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，不是一般所指的績(jī)效指標(biāo)。具體來(lái)看，KPI有助于：l 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來(lái)確定公司級(jí)、部門(mén)級(jí)和個(gè)人級(jí)的業(yè)績(jī)指標(biāo)；l 監(jiān)測(cè)與業(yè)績(jī)目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過(guò)程；l 及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)企業(yè)、部門(mén)和個(gè)人；l KPI輸出是績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。海通集團(tuán)的關(guān)鍵成功要素應(yīng)是：擴(kuò)大國(guó)際國(guó)內(nèi)客戶數(shù)量、增加國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷量、新型營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)、營(yíng)銷通路建設(shè)、良好的客戶關(guān)系管理、生銷能力動(dòng)態(tài)平衡發(fā)展、品牌塑造、市場(chǎng)研究、項(xiàng)目評(píng)估、投資管理、投資收益等。部門(mén)級(jí)KPI設(shè)計(jì)部門(mén)級(jí)KPI設(shè)計(jì)與集團(tuán)的KPI設(shè)計(jì)思路基本相同，不同在于：部門(mén)級(jí)KPI的確定還需要考慮部門(mén)的職能職責(zé)、業(yè)務(wù)重點(diǎn)和主要流程，只有這樣，部門(mén)的KPI才能有效設(shè)計(jì)崗位KPI設(shè)計(jì)崗位KPI的設(shè)計(jì)思路基本相同，惟一不同的在于，越到基層，崗位越難與部門(mén)KPI直接相關(guān)聯(lián)，但它應(yīng)對(duì)部門(mén)KPI有貢獻(xiàn)。管理要項(xiàng)主要用于各層級(jí)部門(mén)與管理人員依據(jù)。KPI與管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）的關(guān)系KPI與管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）在績(jī)效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補(bǔ)充。管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）完成效果評(píng)價(jià)主要包括管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）與目的的設(shè)定、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的制定、權(quán)重的確定、評(píng)估級(jí)別的評(píng)定管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）的設(shè)計(jì)原則n 明確具體：有明確具體的結(jié)果或成果。n 與集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)密切相關(guān)：所設(shè)定的目標(biāo)必須是與企業(yè)緊密相關(guān)的。n 只選擇對(duì)集團(tuán)價(jià)值有貢獻(xiàn)的關(guān)鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容。評(píng)估級(jí)別是用來(lái)衡量被評(píng)估人工作表現(xiàn)的，是根據(jù)被考核對(duì)象在每項(xiàng)關(guān)鍵管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）上的完成情況，對(duì)其工作績(jī)效確定相應(yīng)級(jí)別檔次，主要可以分為五級(jí)，每級(jí)為一分，作為扣減分。n 目標(biāo)值的設(shè)定：對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值，以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績(jī)效分值的對(duì)應(yīng)關(guān)系。四、員工績(jī)效計(jì)劃的制定員工績(jī)效計(jì)劃過(guò)程即管理者和被管理者（各級(jí)員工和直接上級(jí)）之間進(jìn)行充分溝通，明確關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重，參照過(guò)去的績(jī)效表現(xiàn)及集團(tuán)當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定每個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)，并以此作為對(duì)被管理者進(jìn)行考評(píng)，決定被管理者浮動(dòng)薪酬、獎(jiǎng)懲、升遷的基礎(chǔ)。三層四級(jí)績(jī)效反饋體系績(jī)效反饋體系（高層）績(jī)效反饋體系（中層）績(jī)效反饋體系（基層）年度報(bào)告周度報(bào)告月度報(bào)告季度報(bào)告年度報(bào)告周度報(bào)告月度報(bào)告季度報(bào)告年度報(bào)告周度報(bào)告月度報(bào)告季度報(bào)告一、三層四級(jí)績(jī)效反饋體系圖261 三層四級(jí)績(jī)效反饋體系三層四級(jí)績(jī)效反饋體系的核心思想是各層級(jí)按照周、月、季度、年為時(shí)間周期對(duì)自身工作進(jìn)行總結(jié)（對(duì)于基層員工，還應(yīng)該每日進(jìn)行總結(jié)，并填寫(xiě)日志），形成報(bào)告，并自下而上進(jìn)行信息匯總，以利于上級(jí)對(duì)績(jī)效實(shí)施過(guò)程進(jìn)行有力監(jiān)控，并作出及時(shí)的指導(dǎo)或調(diào)整。l 提供改進(jìn)績(jī)效的有力依據(jù)收集數(shù)據(jù)和觀察員工績(jī)效的目的是為了解決問(wèn)題、提高績(jī)效。l 勞動(dòng)爭(zhēng)議中的重要證據(jù)保持詳盡的員工績(jī)效記錄也是為了在發(fā)生勞動(dòng)爭(zhēng)議時(shí)，集團(tuán)有足夠的事實(shí)依據(jù)，避免集團(tuán)利益和形象受到損害，也可以保障當(dāng)事人的利益。l 各副總召集自己所分管部門(mén)的主管召開(kāi)會(huì)議，在會(huì)議上，各主管向分管副總匯報(bào)本部門(mén)的工作情況，副總根據(jù)需要對(duì)各部門(mén)的工作進(jìn)行協(xié)調(diào)，并根據(jù)分管部門(mén)的工作匯報(bào)情況總結(jié)自己分管系統(tǒng)的工作，形成工作總結(jié)報(bào)告。采用三級(jí)會(huì)議體系的好處在于：l 可以提供更加直接的溝通方式，而且可以滿足單位內(nèi)部團(tuán)隊(duì)交流的需要；l 所有單位成員都定期參加會(huì)議，使他們相互都掌握彼此的工作進(jìn)展情況；l 以會(huì)議的方式，使部門(mén)內(nèi)部員工的工作透明化，部門(mén)內(nèi)部形成無(wú)形的壓力，促進(jìn)部門(mén)工作效率的提高；l 通過(guò)會(huì)議溝通，員工往往能從主管口中獲取集團(tuán)戰(zhàn)略或價(jià)值導(dǎo)向的信息。這個(gè)周期性循環(huán)的過(guò)程的最為關(guān)注的一步是：制定科學(xué)合理的考評(píng)方法，進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。二、績(jī)效考評(píng)與績(jī)效改進(jìn)績(jī)效考評(píng)是績(jī)效管理循環(huán)的一個(gè)環(huán)節(jié)，KPI和管理要項(xiàng)是基礎(chǔ)性依據(jù)：l 績(jī)效考評(píng)是績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考評(píng)要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績(jī)效改進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。人力資源委員會(huì)對(duì)其作出考評(píng)。在績(jī)效考評(píng)中，