【正文】 量化，多定性，考評過程流于形式，職責、標準不清，考評手法不科學是存在于海通集團績效考評體系中的現(xiàn)實問題。系統(tǒng)方面與相關(guān)系統(tǒng)缺少有效的協(xié)作前后端支持系統(tǒng)不完善，系統(tǒng)間無接口：前端沒有其他系統(tǒng)的信息支持，造成績效管理無依據(jù)，使集團沒有建立起真正的績效管理體系，使考評標準設(shè)定單一、應(yīng)用范圍寬泛模糊，甚至集團職能部門并無相應(yīng)的考評標準，從而使績效管理不能得到公平體現(xiàn)。五、總結(jié)對海通集團在績效管理系統(tǒng)上的實態(tài)描述，可以總結(jié)如下：績效管理問題績效管理問題的原因功能方面戰(zhàn)略沒有落地戰(zhàn)略目標不很清晰，加之年度經(jīng)營目標和績效目標缺乏層層分解落實，使得崗位并沒有與戰(zhàn)略相協(xié)同的目標，使得集團目標懸在半空。職能、職責、職權(quán)、標準不清，考評手段不恰當是存在于海通集團績效考評體系中的問題。但是在海通集團，在整個績效計劃階段，除經(jīng)營計劃分解到各投資子公司、中心公司等少數(shù)業(yè)務(wù)單位外，對對部門和（崗位）個人績效目標沒有明確的制定，且績效周期跨度大（集團基本上是一年業(yè)績考評一次），組織層級上缺少必要的細分，使得集團經(jīng)營目標難以落地。二、系統(tǒng)方面企業(yè)是一個復雜的系統(tǒng)，在這個復雜的系統(tǒng)中，不能孤立的看待任何一個問題；對于績效管理也一樣，之所以績效管理的功能在海通集團沒有很好的發(fā)揮，一定是績效管理系統(tǒng)本身和績效管理系統(tǒng)與相關(guān)系統(tǒng)之間的協(xié)作上存在問題。 缺少明確的目標導向性。暴露集團中的管理問題績效管理過程中可以暴露出許多問題，如考評數(shù)據(jù)的獲得、管理者的溝通技巧、目標制定的有效性、職責設(shè)置的清晰度和有效性等，而問題的暴露也會使集團找到其重點管理的方向。 績效管理是集團價值分配的基礎(chǔ)集團的經(jīng)營運作過程，實質(zhì)上就是價值不斷創(chuàng)造的過程，價值創(chuàng)造過程如圖115所示：價值創(chuàng)造價值分配價值考評圖115 價值創(chuàng)造過程績效管理通過對價值創(chuàng)造的準確評價，為價值分配輸入所需要的信息，保證價值分配的客觀性。海通集團的績效管理系統(tǒng)的功能如下：績效管理是集團戰(zhàn)略落地的載體績效管理的導向作用績效管理是集團價值分配的基礎(chǔ)績效管理是集團提升管理水平的有效手段 績效管理是集團戰(zhàn)略落地的載體戰(zhàn)略目標的實施必然通過組織體系落實到每個人頭上，通過發(fā)揮組織中人的作用來實現(xiàn)目標。海通集團的績效管理戰(zhàn)略地位如圖111所示：集團發(fā)展戰(zhàn)略集團的使命與愿景集團文化與價值觀組織人員集團經(jīng)營目標績效管理薪酬分配/成長管理等人力資源平臺圖111海通集團績效管理的戰(zhàn)略地位二、系統(tǒng)功能戰(zhàn)略的有效實施取決于企業(yè)的組織能力和員工個人能力，一個有效的組織體系能使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以快速而準確的傳遞，同時，稱職的員工能在其所處的戰(zhàn)略位置發(fā)揮出應(yīng)有的作用。在海通集團戰(zhàn)略實施過程中，績效管理運用一系列的管理手段對組織系統(tǒng)運行效率和結(jié)果進行控制與掌握，以保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。績效管理將給集團每一個崗位都賦予戰(zhàn)略任務(wù)，如圖113所示：績效目標集團戰(zhàn)略任務(wù)崗位職責圖113 戰(zhàn)略任務(wù)分配因此，通過為每一員工制定有效的績效目標，可以使集團的戰(zhàn)略、崗位與人合為一體。 績效管理是提升集團管理水平的有效手段提高集團計劃管理的有效性績效管理首先是績效計劃管理，在績效計劃階段，通過目標的層層分解，實現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得各部門和員工的努力與集團的發(fā)展相協(xié)同，促進集團目標的達成；在績效實施與輔導階段，通過績效反饋體系保證計劃的實施過程中能夠及時地反饋信息并對計劃進行及時地調(diào)整，對績效的實施進行有效的管理；在績效考評階段，對績效計劃的實施結(jié)果進行準確的考評，并找出差距，分析原因，以利于對計劃管理的改善。強化集團的聚焦能力、執(zhí)行能力，提高集團快速反應(yīng)能力績效管理與目標管理相結(jié)合，通過確定關(guān)鍵業(yè)績指標和管理要項及其目標值，確定公司、部門和崗位三個層級的聚焦主題，并借助早會、晚會、三級會議體系、三級報告體系等行政手段，對績效目標的實施過程進行有效控制，以強化集團的聚焦能力和執(zhí)行能力，并進而提高集團的整體快速反應(yīng)能力。由于海通集團目前設(shè)定績效指標簡單、片面、針對性不強，不成體系，績效管理系統(tǒng)難以對集團的發(fā)展起到支撐和推動作用；部門和個人業(yè)績與集團業(yè)績掛鉤不緊密，難以使員工對集團的發(fā)展保持高度關(guān)切。從系統(tǒng)的角度來描述海通集團在績效管理上的問題，主要體現(xiàn)在以下方面： 前后端支持系統(tǒng)不完善，系統(tǒng)間無接口：前端沒有其他系統(tǒng)的信息支持，造成績效管理無依據(jù)，使集團沒有建立起真正的目標管理體系，使考評標準設(shè)定單一、應(yīng)用范圍寬泛模糊，從而使績效管理不能得到公平體現(xiàn)。 對于海通集團，在績效管理中一個很大的困難是績效考評時缺少客觀的考評依據(jù)。 考評各職能部門的職責不清，加上考評方法設(shè)計中存在的問題，作為考評者無法對被考評者起到領(lǐng)導者的責任；同時，相關(guān)部門（如人力資源部門）給予的技術(shù)支持和督導也不夠；使海通集團的績效管理系統(tǒng)難以有效運行。缺少導向性績效指標的設(shè)計針對性不很強，績效管理系統(tǒng)難以對集團的發(fā)展起到支撐和推動作用；個人業(yè)績與集團業(yè)績掛鉤不緊密，難以使員工對集團的發(fā)展保持高度關(guān)切。后端沒有系統(tǒng)信息輸出的渠道，造成考評結(jié)果沒有有效的應(yīng)用也無法得到應(yīng)用。績效職責體系不合理各職能部門的職責不清，加上考評方法設(shè)計中存在的問題，作為考評者無法對被考評者起到領(lǐng)導者的責任；同時，相關(guān)部門給予的技術(shù)支持和督導也不夠，使海通集團的績效管理系統(tǒng)難以有效運行。因此，此次績效管理體系設(shè)計的目標是：在集團內(nèi)建立以戰(zhàn)略為導向的高績效經(jīng)營與管理秩序。三、發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的目標導向功能績效管理是通過設(shè)定組織目標，運用一系列管理手段對組織運行效率和效果進行控制和管理的過程。六、強化集團對寧波本部、營銷總部、（目前）投資子公司（事業(yè)部）管控寧波本部、營銷總部及各投資子公司（事業(yè)部）的發(fā)展如何，對海通集團未來的整體發(fā)展影響巨大，因此，在設(shè)計海通集團的績效管理系統(tǒng)時，必須把強化集團對其管控作為績效管理體系設(shè)計中重要的指導思想。216。l 建立完善的績效管理組織責任體系，確定各個職能部門的職責范圍——確認職責、分清角色、協(xié)調(diào)各部門的工作。第五節(jié) 方案分析一、方案可能產(chǎn)生的問題l 集團員工對新觀念的認同；l 方案對集團員工工作量的加大；l 方案對前后端配套系統(tǒng)支持要求提高；l 對集團員工特別是中層干部的素質(zhì)提出更高要求，可能出現(xiàn)人才瓶頸。以發(fā)展的觀念來認識績效管理，從成長的角度來看待組織績效和個人績效，通過績效管理，正確的把握組織系統(tǒng)（組織和人）的運作，提供正確的考評依據(jù)和反饋，進而找出組織在其發(fā)展目標上的差距，個人成長過程與其職業(yè)生涯規(guī)劃相比存在的差距，從而更為有力地促進組織和個人的發(fā)展?？冃c激勵機制、薪酬管理結(jié)合l 清晰地將績效表現(xiàn)與激勵機制、薪酬管理相結(jié)合；l 保證個人績效表現(xiàn)對個人有明確的后果。n 人力資源規(guī)劃系統(tǒng)為績效管理制定相關(guān)內(nèi)容提供基礎(chǔ)性指導政策、方針、原則；n 組織管理系統(tǒng)通過對集團崗位進行設(shè)計，合理的分配崗位職責，并制定崗位工作標準，這些是績效管理系統(tǒng)依據(jù)崗位進行目標分解，制定個人績效目標的基礎(chǔ)；n 培訓管理系統(tǒng)通過設(shè)定培訓目標和培訓標準，為績效目標的實現(xiàn)提供支持；n 績效管理通過設(shè)定組織目標，并把集團目標在集團內(nèi)部進行分解，分解到各層級部門和各個人的頭上，并對目標的實施進行管理，來保證目標的實現(xiàn)；n 績效管理的理念是“個人與集團共同發(fā)展”，從成長的角度來看待組織績效和個人績效，成長管理系統(tǒng)為績效管理系統(tǒng)提供實施中部門和個人的成長信息。各組成系統(tǒng)的構(gòu)建與運作將在隨后的章節(jié)進行詳細闡述。u 各層級部門的績效循環(huán)周期按周度、月度、季度和年度進行的原因是：由于部門的目標完成同樣不可能在較短的時間內(nèi)得以全面的反映，為了降低成本和提高效率，建議對部門按季度進行考評，年度的績效通過四個季度的滾動考評結(jié)果綜合所得。第四節(jié) 績效管理流程如果考評結(jié)果不能達成一致時，由被考評人寫出書面申情，人力資源部整理相關(guān)資料，間接上級調(diào)整。第五節(jié) 績效計劃體系一、三級績效計劃體系公司績效計劃部門（分子公司）績效計劃個人績效計劃圖251 三級績效計劃體系示意圖集團績效計劃被轉(zhuǎn)換為每一級組織單位的具體績效計劃，即從集團整體組織績效計劃――寧波本部、營銷總部績效計劃――投資子公司（事業(yè)部）、各層級部門績效計劃――個人績效計劃，最后形成一個績效計劃的層級結(jié)構(gòu)。進行績效計劃的過程是各級管理人員和員工進行充分溝通、確定績效計劃、并簽訂績效計劃及績效合約的過程。 績效計劃制定的原則不論是對于公司級、部門級還是員工級績效計劃，在制定績效計劃時應(yīng)該注意以下原則：n 價值驅(qū)動原則：要與提升集團價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)追求。但是在關(guān)鍵業(yè)績指標和管理要項（非管理員工為工作目標）設(shè)定時，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點，選擇那些與集團價值關(guān)聯(lián)度較大、與崗位職責結(jié)合更緊密的關(guān)鍵業(yè)績指標和管理要項（工作目標），而不是整個工作過程的具體化。目標過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于集團績效提高。n 足夠激勵原則：使績效考評結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策后進，營造一種追求績效的企業(yè)文化。n 崗位特色原則：與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個崗位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計思想之一便是將不同崗位劃入有限的職級體系。KPI是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關(guān)鍵業(yè)績指標，不是一般所指的績效指標。具體來看，KPI有助于：l 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標計劃來確定公司級、部門級和個人級的業(yè)績指標；l 監(jiān)測與業(yè)績目標有關(guān)的運作過程；l 及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)企業(yè)、部門和個人；l KPI輸出是績效評價的基礎(chǔ)和依據(jù)。海通集團的關(guān)鍵成功要素應(yīng)是：擴大國際國內(nèi)客戶數(shù)量、增加國際國內(nèi)市場銷量、新型營銷隊伍建設(shè)、營銷通路建設(shè)、良好的客戶關(guān)系管理、生銷能力動態(tài)平衡發(fā)展、品牌塑造、市場研究、項目評估、投資管理、投資收益等。部門級KPI設(shè)計部門級KPI設(shè)計與集團的KPI設(shè)計思路基本相同，不同在于：部門級KPI的確定還需要考慮部門的職能職責、業(yè)務(wù)重點和主要流程，只有這樣，部門的KPI才能有效設(shè)計崗位KPI設(shè)計崗位KPI的設(shè)計思路基本相同，惟一不同的在于，越到基層，崗位越難與部門KPI直接相關(guān)聯(lián)，但它應(yīng)對部門KPI有貢獻。管理要項主要用于各層級部門與管理人員依據(jù)。KPI與管理要項（工作目標）的關(guān)系KPI與管理要項（工作目標）在績效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補充。管理要項（工作目標）完成效果評價主要包括管理要項（工作目標）與目的的設(shè)定、評估標準的制定、權(quán)重的確定、評估級別的評定管理要項（工作目標）的設(shè)計原則n 明確具體：有明確具體的結(jié)果或成果。n 與集團經(jīng)營目標密切相關(guān)：所設(shè)定的目標必須是與企業(yè)緊密相關(guān)的。n 只選擇對集團價值有貢獻的關(guān)鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容。評估級別是用來衡量被評估人工作表現(xiàn)的，是根據(jù)被考核對象在每項關(guān)鍵管理要項（工作目標）上的完成情況，對其工作績效確定相應(yīng)級別檔次，主要可以分為五級，每級為一分，作為扣減分。n 目標值的設(shè)定：對關(guān)鍵業(yè)績指標設(shè)定目標值，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。四、員工績效計劃的制定員工績效計劃過程即管理者和被管理者（各級員工和直接上級）之間進行充分溝通，明確關(guān)鍵業(yè)績指標、工作目標及相應(yīng)的權(quán)重，參照過去的績效表現(xiàn)及集團當年的業(yè)務(wù)目標設(shè)定每個關(guān)鍵業(yè)績指標的目標指標，并以此作為對被管理者進行考評，決定被管理者浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎(chǔ)。三層四級績效反饋體系績效反饋體系（高層）績效反饋體系（中層）績效反饋體系（基層）年度報告周度報告月度報告季度報告年度報告周度報告月度報告季度報告年度報告周度報告月度報告季度報告一、三層四級績效反饋體系圖261 三層四級績效反饋體系三層四級績效反饋體系的核心思想是各層級按照周、月、季度、年為時間周期對自身工作進行總結(jié)（對于基層員工，還應(yīng)該每日進行總結(jié)，并填寫日志），形成報告，并自下而上進行信息匯總，以利于上級對績效實施過程進行有力監(jiān)控，并作出及時的指導或調(diào)整。l 提供改進績效的有力依據(jù)收集數(shù)據(jù)和觀察員工績效的目的是為了解決問題、提高績效。l 勞動爭議中的重要證據(jù)保持詳盡的員工績效記錄也是為了在發(fā)生勞動爭議時，集團有足夠的事實依據(jù)，避免集團利益和形象受到損害，也可以保障當事人的利益。l 各副總召集自己所分管部門的主管召開會議，在會議上，各主管向分管副總匯報本部門的工作情況，副總根據(jù)需要對各部門的工作進行協(xié)調(diào)，并根據(jù)分管部門的工作匯報情況總結(jié)自己分管系統(tǒng)的工作，形成工作總結(jié)報告。采用三級會議體系的好處在于：l 可以提供更加直接的溝通方式，而且可以滿足單位內(nèi)部團隊交流的需要；l 所有單位成員都定期參加會議，使他們相互都掌握彼此的工作進展情況；l 以會議的方式，使部門內(nèi)部員工的工作透明化，部門內(nèi)部形成無形的壓力，促進部門工作效率的提高；l 通過會議溝通，員工往往能從主管口中獲取集團戰(zhàn)略或價值導向的信息。這個周期性循環(huán)的過程的最為關(guān)注的一步是：制定科學合理的考評方法，進行績效考評。二、績效考評與績效改進績效考評是績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)，KPI和管理要項是基礎(chǔ)性依據(jù)：l 績效考評是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考評要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。人力資源委員會對其作出考評。在績效考評中，