【正文】 收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)（3）存貨周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）＝銷(xiāo)售收入247。固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)期（天數(shù)）＝計(jì)算期天數(shù)247。企業(yè)通過(guò)以上各項(xiàng)指標(biāo)在各部門(mén)之間的橫向比較，將清晰看到不同部門(mén)員工創(chuàng)造利潤(rùn)價(jià)值的差異，不同經(jīng)理時(shí)間管理能力的差異，不同產(chǎn)品或項(xiàng)目的人工耗費(fèi)差異。部門(mén)經(jīng)理負(fù)有提高本部門(mén)營(yíng)運(yùn)效率的責(zé)任，所以必須對(duì)員工的生產(chǎn)效率進(jìn)行管理。總?cè)藬?shù)（3）人均稅后凈利潤(rùn)＝稅后凈利潤(rùn)247。產(chǎn)品成本并不僅僅只有下降的命運(yùn)，企業(yè)需要根據(jù)此項(xiàng)產(chǎn)品目前在市場(chǎng)上處于哪個(gè)發(fā)展階段，從全局的角度來(lái)考慮它的成本戰(zhàn)略，考慮它的銷(xiāo)售費(fèi)用和管理費(fèi)用應(yīng)該增加還是減少。高管層授權(quán)部門(mén)可控制的成本比率越高，部門(mén)經(jīng)理施展管理能力的空間就越大，得到培養(yǎng)鍛煉的機(jī)會(huì)才越大。企業(yè)成本管理工作的引導(dǎo)方向是盡量把所有的固定成本轉(zhuǎn)化為變動(dòng)成本。銷(xiāo)售收入（1）變動(dòng)成本率＝部門(mén)經(jīng)理可控制的變動(dòng)成本247?！肮ぷ魅罩痉ā北容^符合科技型企業(yè)實(shí)際工作特點(diǎn)，更加簡(jiǎn)化、直接和有效。人力資源部門(mén)若想做好本職工作，就必須對(duì)企業(yè)各部門(mén)以及各崗位職能有深刻的理解，對(duì)各方面的現(xiàn)實(shí)工作狀況有深入的了解。人力資源部在針對(duì)工程技術(shù)人員的工作飽和度管理過(guò)程中，一方面協(xié)助部門(mén)經(jīng)理通過(guò)作業(yè)分析，觀察管理疏漏，優(yōu)化作業(yè)分布，挖掘工作潛力?？蒲屑夹g(shù)人員的工作日志應(yīng)包括以下內(nèi)容：每天工作時(shí)間中做了哪些事情，都在什么地點(diǎn)，各占用多少時(shí)間；每周六總結(jié)一次本周共取得了哪些工作成果，并由部門(mén)經(jīng)理簽字確認(rèn)。生產(chǎn)部門(mén)在針對(duì)各崗位的績(jī)效考核工作中，除了將工作時(shí)間作為考核依據(jù)外，還需要結(jié)合本崗位員工對(duì)質(zhì)量、原材料、機(jī)械設(shè)備、其它工序、安全生產(chǎn)等方面負(fù)有的責(zé)任進(jìn)行考核。內(nèi)容包括派工單下發(fā)班組時(shí)間、數(shù)量、完成時(shí)間要求、加工人員名單、各人加工日期、完成數(shù)量、完成工時(shí)數(shù)額、質(zhì)量檢驗(yàn)結(jié)果、加班工時(shí)、加班具體時(shí)間等內(nèi)容（設(shè)計(jì)工作日志具體格式，需要根據(jù)各工種特點(diǎn)分別確定，在說(shuō)明問(wèn)題的基礎(chǔ)上，力求班組操作簡(jiǎn)便）。為了防范這一點(diǎn)，企業(yè)需要有降低成本獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的配合。合理降低運(yùn)營(yíng)成本，有效發(fā)掘生產(chǎn)潛力。以工作標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，可以建立產(chǎn)品的成本標(biāo)準(zhǔn)，確定產(chǎn)品價(jià)格，決定自制還是分包等生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略。一、生產(chǎn)部門(mén)測(cè)量與制定工作標(biāo)準(zhǔn)辦法制定工作標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵是在正常的技能發(fā)揮前提下，定義“正?！钡墓ぷ魉俣?。它們的初衷是為了幫助被管理者更加有效地開(kāi)展工作而制定的，而不是為了高管層更加方便地修理對(duì)方。工作飽和度量化管理辦法做好企業(yè)的工作飽和度量化管理工作，首先需要解決各部門(mén)經(jīng)理的利益驅(qū)動(dòng)問(wèn)題。善意引發(fā)合作，強(qiáng)制產(chǎn)生抗拒，畢竟我們需要做的是通過(guò)凝聚人心的措施達(dá)到創(chuàng)造企業(yè)最大化價(jià)值的目的，而不是脅迫對(duì)方在權(quán)力高壓下無(wú)可奈何地就范。 人力資源部門(mén)配合各部門(mén)經(jīng)理實(shí)施工作飽和度量化管理工作的出發(fā)點(diǎn)要放在協(xié)助部門(mén)經(jīng)理改進(jìn)部門(mén)工作、提高工作效率方面，而不是主要將這種管理措施作為高管層監(jiān)督部門(mén)工作的手段上面。標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間測(cè)量方法比較適用于生產(chǎn)型崗位，對(duì)于技術(shù)崗位、機(jī)關(guān)及服務(wù)性質(zhì)崗位并不完全適用。合理判斷員工個(gè)人工作量飽和度及工作績(jī)效，作為績(jī)效考核的依據(jù)之一。實(shí)施過(guò)程中需要注意的問(wèn)題制定工作標(biāo)準(zhǔn)的目的通常是為了鼓勵(lì)員工有更高的產(chǎn)量，但這樣容易產(chǎn)生忽略質(zhì)量的傾向。工時(shí)制崗位制定工作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的主要方法科技型企業(yè)的特點(diǎn)是品種多、批量小、新品多，所以作業(yè)測(cè)定中的“既定時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定法”、“標(biāo)準(zhǔn)要素法”、“樣本法”等常用方法對(duì)于這類(lèi)企業(yè)難以適用，存在操作復(fù)雜、需要不停補(bǔ)充和更新作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、扯皮因素?zé)╇s、需要做大量的表格文字處理工作等弊端。生產(chǎn)部門(mén)每月結(jié)算當(dāng)月工時(shí)，各班組長(zhǎng)將工作日志上交部門(mén)負(fù)責(zé)人，由部門(mén)負(fù)責(zé)人閱后對(duì)工作日志內(nèi)容簽字確認(rèn)，并送交人力資源部分析、保存。人力資源部門(mén)在生產(chǎn)部門(mén)工作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間測(cè)量管理工作中深度參與，除了可以分擔(dān)部門(mén)經(jīng)理一部分工作量之外，還可以通過(guò)此項(xiàng)工作深入了解部門(mén)員工的工作狀況，也將有利于未來(lái)其它人力資源工作的展開(kāi)，如招聘、培訓(xùn)、從基層選拔人才等各項(xiàng)工作將來(lái)可以更加有的放矢地進(jìn)行。每月末由部門(mén)辦事人員統(tǒng)一收集后交人力資源部分析、保存。另一方面人力資源部要通過(guò)這項(xiàng)工作努力熟悉了解每一位工程技術(shù)人員的工作能力及狀況，以利于今后招聘、培訓(xùn)、選拔基層人才等一系列工作的展開(kāi)。要想做到這一點(diǎn)，每天把人力資源部門(mén)的員工撒到各部門(mén)做了解溝通工作是不現(xiàn)實(shí)的，時(shí)間長(zhǎng)了會(huì)給大家留下無(wú)目的閑逛的印象，還有可能影響其它部門(mén)正常的工作秩序，也未必能夠達(dá)到預(yù)期的目的。部門(mén)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)及解析一個(gè)部門(mén)經(jīng)理之所以應(yīng)該得到高薪，并不是因?yàn)樗軌蛲耆凑丈霞?jí)下達(dá)的明確指令辦事，而是因?yàn)樗?fù)有主動(dòng)優(yōu)化部門(mén)績(jī)效指標(biāo)、主動(dòng)創(chuàng)造部門(mén)附加價(jià)值的責(zé)任。部門(mén)總成本（2）固定成本率＝部門(mén)經(jīng)理不可控制的固定成本247。企業(yè)固定成本率越高，承擔(dān)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)就越大。但是，高管層授權(quán)的前提必須是財(cái)務(wù)部及人力資源部事先對(duì)各部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理應(yīng)用知識(shí)的培訓(xùn)及考核，使他們?cè)诰邆湎鄳?yīng)的管理知識(shí)及工作技能之后，分擔(dān)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)責(zé)任。所以，財(cái)務(wù)管理人員需要與各部門(mén)經(jīng)理保持良好的溝通，一定不能憑想當(dāng)然設(shè)定成本管理考核標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)還要對(duì)各部門(mén)降低營(yíng)運(yùn)成本的措施提出專(zhuān)業(yè)建議，對(duì)部門(mén)需要企業(yè)提供的資源支持做出分析和預(yù)測(cè)?？?cè)藬?shù)（4）人事成本的附加價(jià)值率＝部門(mén)創(chuàng)造的凈利潤(rùn)247。以上指標(biāo)可以幫助部門(mén)經(jīng)理發(fā)現(xiàn)人員使用效率中存在的缺陷，便于及時(shí)優(yōu)化作業(yè)活動(dòng)流程，加強(qiáng)對(duì)員工的時(shí)間管理。 分析部門(mén)會(huì)不會(huì)利用現(xiàn)有資源多賺錢(qián)？使用資金周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）＝銷(xiāo)售收入247。固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)以上指標(biāo)分別反映了部門(mén)利用使用資金總額和固定資產(chǎn)創(chuàng)造收入的能力。存貨總額存貨周轉(zhuǎn)期（天數(shù)）＝計(jì)算期天數(shù)247。（5）營(yíng)運(yùn)資金積壓期間＝應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)＋存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)－流動(dòng)負(fù)債周轉(zhuǎn)天數(shù)此項(xiàng)指標(biāo)說(shuō)明企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金完成一個(gè)營(yíng)運(yùn)周期的天數(shù)。去年銷(xiāo)售收入此項(xiàng)指標(biāo)反映了企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入逐年變化的趨勢(shì)和水平。具體方法可以參照平衡記分卡原理，根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)計(jì)。希望企業(yè)高管層能夠運(yùn)用科學(xué)的財(cái)務(wù)管理方法控制營(yíng)運(yùn)過(guò)程，讓生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)更有效率，增加企業(yè)在市場(chǎng)中的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一、顯示被考核單位綜合業(yè)績(jī)質(zhì)量的考核指標(biāo)去年銷(xiāo)售收入主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率＝凈利潤(rùn)247。如果企業(yè)希望銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)的同時(shí)保持主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率不變，就必須通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)部管理把外部促銷(xiāo)活動(dòng)產(chǎn)生的成本費(fèi)用或利潤(rùn)下降損失通過(guò)降低內(nèi)部營(yíng)運(yùn)成本的方式彌補(bǔ)回來(lái)，這已經(jīng)是一件非常不容易做到的事情了。而上述三個(gè)指標(biāo)在計(jì)算過(guò)程中并沒(méi)有包括庫(kù)存成本和風(fēng)險(xiǎn)，也沒(méi)有計(jì)算除折舊費(fèi)之外進(jìn)入了《資產(chǎn)負(fù)債表》的那部分固定資產(chǎn)投入。二、《公司績(jī)效指標(biāo)考核圖》解析 （見(jiàn)附圖）分析被考核單位會(huì)不會(huì)控制成本 凈利潤(rùn)率＝1－產(chǎn)品成本率－營(yíng)業(yè)費(fèi)用率－管理費(fèi)用率－財(cái)務(wù)費(fèi)用率－營(yíng)業(yè)外費(fèi)用率－所得稅費(fèi)用率（1）產(chǎn)品成本率＝主營(yíng)業(yè)務(wù)總成本247。銷(xiāo)售收入（5）營(yíng)業(yè)外費(fèi)用率＝營(yíng)業(yè)外支出247。在成本預(yù)算工作中，成本總額的控制并不是最重要的，最重要的是成本額與銷(xiāo)售收入能否按照一個(gè)合理并相對(duì)穩(wěn)定的比例同步增長(zhǎng)，讓凈利潤(rùn)率保持在一個(gè)良好的水平上，使財(cái)務(wù)杠桿工具安全地發(fā)揮增加股東投資回報(bào)率的作用，這才是企業(yè)成本管理工作的精髓。總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)（2）固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）＝銷(xiāo)售收入247。應(yīng)收賬款應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期（天數(shù)）＝計(jì)算期天數(shù)247。應(yīng)付賬款應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期（天數(shù)）＝計(jì)算期天數(shù)247。365天營(yíng)運(yùn)資金積壓期間 營(yíng)運(yùn)資金需求量就是企業(yè)維持正常營(yíng)運(yùn)所必備的營(yíng)運(yùn)資金總量，這個(gè)指標(biāo)的變化與銷(xiāo)售收入增加存在正向的相關(guān)關(guān)系。凈利潤(rùn)由于會(huì)計(jì)體系中使用權(quán)責(zé)發(fā)生制的原則，使得會(huì)計(jì)利潤(rùn)易于被調(diào)節(jié)，具有可操縱性，經(jīng)常存在著虛幻的一面。如果該指標(biāo)大于1，則表示企業(yè)凈利潤(rùn)有充足的現(xiàn)金作保障；如果該指標(biāo)小于1，或者低于某一正常水平，甚至出現(xiàn)負(fù)數(shù)，則說(shuō)明賬面利潤(rùn)并沒(méi)有產(chǎn)生實(shí)實(shí)在在的現(xiàn)金流量，或者企業(yè)利潤(rùn)并非來(lái)自主營(yíng)業(yè)務(wù)。分析被考核單位會(huì)不會(huì)利用財(cái)務(wù)杠桿工具多賺錢(qián)？（1）財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù)＝總資產(chǎn)247?？傎Y產(chǎn)＝凈利潤(rùn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 這二項(xiàng)指標(biāo)分別反映了股東獲得的凈利潤(rùn)回報(bào)率和企業(yè)總資產(chǎn)獲得的凈利潤(rùn)報(bào)酬率，通過(guò)這二項(xiàng)指標(biāo)的比較，可以明確顯示出財(cái)務(wù)杠桿工具在企業(yè)營(yíng)運(yùn)中發(fā)揮的作用。（5）速動(dòng)比率＝速動(dòng)資產(chǎn)247。利息費(fèi)用這項(xiàng)指標(biāo)可以從一個(gè)側(cè)面來(lái)檢查企業(yè)財(cái)務(wù)杠桿作用發(fā)揮的過(guò)高還是過(guò)低。以上績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)主要適用于公司、子公司或事業(yè)部的年度預(yù)算和考核，考核數(shù)據(jù)全部來(lái)源于《資產(chǎn)負(fù)債表》和《損益表》。關(guān)于企業(yè)在績(jī)效考核工作中對(duì)其中各項(xiàng)考核指標(biāo)的選擇、權(quán)重設(shè)計(jì)、總體平衡問(wèn)題，則需要根據(jù)高管層動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和每年管理側(cè)重點(diǎn)的變化進(jìn)行靈活選擇和把握。成本管理與績(jī)效考核綜合實(shí)施概要一、大多數(shù)企業(yè)目前成本控制現(xiàn)狀分析：企業(yè)中實(shí)施了這么多年的成本預(yù)算管理，我們是否愿意反思幾個(gè)問(wèn)題：你認(rèn)為這種管理模式真的能夠有效降低成本嗎？企業(yè)成本中有相當(dāng)大的一塊是變動(dòng)成本，它應(yīng)該是隨著生產(chǎn)量及系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的變化而變化的。年底財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)對(duì)各部門(mén)成本執(zhí)行情況進(jìn)行考核，考核結(jié)果作為部門(mén)經(jīng)理績(jī)效評(píng)價(jià)的重要依據(jù)之一。在這種政策的引導(dǎo)下，企業(yè)利益與部門(mén)經(jīng)理個(gè)人利益之間出現(xiàn)了背離。二、年預(yù)算額度是部門(mén)經(jīng)理與高管層討價(jià)還價(jià)的結(jié)果，而不是由激勵(lì)機(jī)制引發(fā)部門(mén)經(jīng)理的主動(dòng)合作。這是部門(mén)經(jīng)理與高管層博弈的結(jié)果，任何一個(gè)經(jīng)理在這個(gè)時(shí)候都會(huì)誓死捍衛(wèi)好不容易得到的成本資源，哪怕明知道成本下降空間還有30％。另外，部門(mén)內(nèi)部的固定成本和不可控制成本還有許多項(xiàng)，部門(mén)經(jīng)理受制度限制對(duì)許多成本支出項(xiàng)目（例如采購(gòu)權(quán)、物控權(quán)、質(zhì)量管理權(quán)等）根本沒(méi)有選擇權(quán)。這段時(shí)期企業(yè)成本管理的主要目標(biāo)是：將所有部門(mén)按照利潤(rùn)中心的模式進(jìn)行考核，最大限度給予部門(mén)經(jīng)理可控制成本資源，并授予部門(mén)經(jīng)理成本對(duì)話的權(quán)利，重建科學(xué)有效的成本管理體系。企業(yè)成本管理第二個(gè)階段的重點(diǎn)是降低產(chǎn)品的間接成本。各部門(mén)需要通過(guò)加強(qiáng)對(duì)員工的時(shí)間管理，優(yōu)化作業(yè)流程，實(shí)現(xiàn)在合理的成本范圍內(nèi)提升產(chǎn)品質(zhì)量和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的目標(biāo)，達(dá)到企業(yè)收益最大化的目的。但是，總公司不宜對(duì)各投資中心的公司經(jīng)理開(kāi)放總公司股權(quán)，沒(méi)有必要讓他們分享非他們勞動(dòng)所得的報(bào)酬，應(yīng)該鼓勵(lì)他們集中投資于自己管理的公司。管理會(huì)計(jì)唯一的目的就是造成企業(yè)成本下降，但在管理成本之前首先要了解是什么樣的動(dòng)因造成了成本存在。所以現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理理論認(rèn)為：現(xiàn)代企業(yè)管理的核心就是作業(yè)活動(dòng)管理。這等于是高管層在用一個(gè)不知道究竟有什么科學(xué)依據(jù)的成本指標(biāo)來(lái)限制部門(mén)的作業(yè)活動(dòng)，并應(yīng)對(duì)明年不確定的市場(chǎng)變化。當(dāng)我們利用費(fèi)用預(yù)算控制成本的時(shí)候，出現(xiàn)了企業(yè)利益與部門(mén)經(jīng)理的經(jīng)濟(jì)利益發(fā)生背離的現(xiàn)象，預(yù)算控制機(jī)制將引導(dǎo)部門(mén)經(jīng)理設(shè)法向高管層多要預(yù)算，并堅(jiān)決保護(hù)預(yù)算額度資源?，F(xiàn)在有一種利用“年移動(dòng)總數(shù)”調(diào)整企業(yè)成本的方法，例如財(cái)務(wù)部門(mén)要計(jì)算制造部5月份的成本預(yù)算，就先計(jì)算從去年5月份至今年4月份制造部的銷(xiāo)售收入，再根據(jù)前12個(gè)月的銷(xiāo)售總額的平均值，按照事先設(shè)定的百分比計(jì)算出5月份的成本維持指標(biāo)。成本是隨著作業(yè)活動(dòng)的發(fā)生而產(chǎn)生的，所以成本分?jǐn)傄脖仨毥⒃谧鳂I(yè)活動(dòng)的基礎(chǔ)上。我們培訓(xùn)的目的并不是把部門(mén)相關(guān)人員培訓(xùn)成財(cái)務(wù)管理專(zhuān)家，而僅僅是讓他們掌握財(cái)務(wù)管理必備的應(yīng)用知識(shí)，所以財(cái)務(wù)人員有責(zé)任掌握與非財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)管理人員溝通的技巧，放棄專(zhuān)業(yè)語(yǔ)言，使用商業(yè)語(yǔ)言（也就是說(shuō)使用部門(mén)相關(guān)人員能夠聽(tīng)懂的大白話）給大家講解必備的財(cái)務(wù)管理相關(guān)應(yīng)用知識(shí)。要想讓財(cái)務(wù)部可以做到準(zhǔn)確及時(shí)地分?jǐn)偝杀?，還必須滿足一個(gè)前提條件——各部門(mén)能夠及時(shí)準(zhǔn)確地向財(cái)務(wù)部提供作業(yè)活動(dòng)內(nèi)容、耗費(fèi)時(shí)間、投入人員、投入固定資產(chǎn)、服務(wù)對(duì)象等等成本分?jǐn)偹枰脑敿?xì)資料。另外，從實(shí)施平衡記分卡的角度來(lái)講，考核“運(yùn)營(yíng)效率”和“學(xué)習(xí)與創(chuàng)新”二項(xiàng)指標(biāo)的相關(guān)依據(jù)，也將在《作業(yè)活動(dòng)日志》中出現(xiàn)。等到游戲規(guī)則理順之后，一切工作步入有章可循的階段，估計(jì)投訴的情況會(huì)減少很多。合理的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。在利潤(rùn)中心的營(yíng)運(yùn)模式下，各部門(mén)的損益表上可以隨時(shí)顯示出簡(jiǎn)單明了的收入、成本、利潤(rùn)狀況。如果用凈利潤(rùn)的指標(biāo)考核部門(mén)利潤(rùn)，可能造成對(duì)生產(chǎn)部門(mén)不太公平。只有設(shè)置對(duì)各部門(mén)經(jīng)理和員工相對(duì)公平并具有吸引力的利潤(rùn)激勵(lì)機(jī)制，營(yíng)運(yùn)成本才有可能造成實(shí)際和持續(xù)性下降。根據(jù)成本管理在企業(yè)當(dāng)年工作中的重要程度，可以在每年初調(diào)整這二項(xiàng)考核結(jié)果所占據(jù)的分配比例。目前絕大多數(shù)企業(yè)仍然是以行政管理為中心進(jìn)行企業(yè)管理的，組織機(jī)構(gòu)圖是一個(gè)行政的主題，是權(quán)力傳遞的標(biāo)志。而是通過(guò)對(duì)下級(jí)管理人員的不斷培訓(xùn)和擴(kuò)大授權(quán)范圍，促進(jìn)他們學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，讓他們學(xué)會(huì)也必須學(xué)會(huì)承擔(dān)工作的壓力和責(zé)任。在部門(mén)經(jīng)理為了提高部門(mén)利潤(rùn)而努力控制成本的工作中，高管層必須授予他們行使成本對(duì)話的權(quán)利。但是屬于高管層認(rèn)為與企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展要求相關(guān)的重要服務(wù)項(xiàng)目，各個(gè)部門(mén)必須無(wú)條件接受，此類(lèi)項(xiàng)目的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)由高管層負(fù)責(zé)與提供服務(wù)部門(mén)協(xié)商確定?！比绻髽I(yè)的工作任務(wù)因?yàn)檫@三件事不能保質(zhì)保量完成，人力資源部門(mén)就首先負(fù)有不可推卸的責(zé)任。但是如果采用作業(yè)活動(dòng)分?jǐn)偡?，人力資源部由于此項(xiàng)培訓(xùn)工作所產(chǎn)生的所有直接費(fèi)用和間接費(fèi)用（項(xiàng)目策劃費(fèi)、講師費(fèi)、教材費(fèi)、通訊費(fèi)、交通費(fèi)、投入工作人員的薪酬費(fèi)、場(chǎng)地費(fèi)、水電費(fèi)、設(shè)備折舊費(fèi)等等）將全部計(jì)入財(cái)務(wù)部的成本支出之中，而人力資源部的損益表中將出現(xiàn)與財(cái)務(wù)部成本支出相對(duì)應(yīng)的營(yíng)業(yè)收入。人力資源部作為利潤(rùn)中心必須具備一定的收入來(lái)源，隨著為其它部門(mén)提供專(zhuān)業(yè)化服務(wù)的作業(yè)活動(dòng)，其收入得到了實(shí)現(xiàn)。這個(gè)時(shí)候如何針對(duì)各職能部門(mén)的需求提供讓顧客滿意的服務(wù)甚至個(gè)性化服務(wù)，使其它部門(mén)愿意付費(fèi)，就成為財(cái)務(wù)經(jīng)理必須開(kāi)動(dòng)腦筋的問(wèn)題。當(dāng)企業(yè)將所有部門(mén)作為利潤(rùn)中心考核之后，部門(mén)經(jīng)理的權(quán)力范圍、工作壓力、激勵(lì)程度都會(huì)放大，個(gè)人的鍛煉機(jī)會(huì)和成長(zhǎng)空間也將打