【正文】 收賬款周轉次數(shù)（3）存貨周轉率（次數(shù)）＝銷售收入247。固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)周轉期（天數(shù)）＝計算期天數(shù)247。企業(yè)通過以上各項指標在各部門之間的橫向比較，將清晰看到不同部門員工創(chuàng)造利潤價值的差異，不同經(jīng)理時間管理能力的差異，不同產(chǎn)品或項目的人工耗費差異。部門經(jīng)理負有提高本部門營運效率的責任，所以必須對員工的生產(chǎn)效率進行管理。總人數(shù)（3）人均稅后凈利潤＝稅后凈利潤247。產(chǎn)品成本并不僅僅只有下降的命運，企業(yè)需要根據(jù)此項產(chǎn)品目前在市場上處于哪個發(fā)展階段，從全局的角度來考慮它的成本戰(zhàn)略，考慮它的銷售費用和管理費用應該增加還是減少。高管層授權部門可控制的成本比率越高，部門經(jīng)理施展管理能力的空間就越大，得到培養(yǎng)鍛煉的機會才越大。企業(yè)成本管理工作的引導方向是盡量把所有的固定成本轉化為變動成本。銷售收入（1）變動成本率＝部門經(jīng)理可控制的變動成本247?！肮ぷ魅罩痉ā北容^符合科技型企業(yè)實際工作特點，更加簡化、直接和有效。人力資源部門若想做好本職工作，就必須對企業(yè)各部門以及各崗位職能有深刻的理解，對各方面的現(xiàn)實工作狀況有深入的了解。人力資源部在針對工程技術人員的工作飽和度管理過程中，一方面協(xié)助部門經(jīng)理通過作業(yè)分析，觀察管理疏漏，優(yōu)化作業(yè)分布，挖掘工作潛力?？蒲屑夹g人員的工作日志應包括以下內(nèi)容：每天工作時間中做了哪些事情，都在什么地點，各占用多少時間；每周六總結一次本周共取得了哪些工作成果，并由部門經(jīng)理簽字確認。生產(chǎn)部門在針對各崗位的績效考核工作中，除了將工作時間作為考核依據(jù)外，還需要結合本崗位員工對質量、原材料、機械設備、其它工序、安全生產(chǎn)等方面負有的責任進行考核。內(nèi)容包括派工單下發(fā)班組時間、數(shù)量、完成時間要求、加工人員名單、各人加工日期、完成數(shù)量、完成工時數(shù)額、質量檢驗結果、加班工時、加班具體時間等內(nèi)容（設計工作日志具體格式，需要根據(jù)各工種特點分別確定，在說明問題的基礎上，力求班組操作簡便）。為了防范這一點，企業(yè)需要有降低成本獎勵機制的配合。合理降低運營成本，有效發(fā)掘生產(chǎn)潛力。以工作標準為基礎，可以建立產(chǎn)品的成本標準，確定產(chǎn)品價格，決定自制還是分包等生產(chǎn)運作戰(zhàn)略。一、生產(chǎn)部門測量與制定工作標準辦法制定工作標準的關鍵是在正常的技能發(fā)揮前提下，定義“正?！钡墓ぷ魉俣取Ｋ鼈兊某踔允菫榱藥椭还芾碚吒佑行У亻_展工作而制定的，而不是為了高管層更加方便地修理對方。工作飽和度量化管理辦法做好企業(yè)的工作飽和度量化管理工作，首先需要解決各部門經(jīng)理的利益驅動問題。善意引發(fā)合作，強制產(chǎn)生抗拒，畢竟我們需要做的是通過凝聚人心的措施達到創(chuàng)造企業(yè)最大化價值的目的，而不是脅迫對方在權力高壓下無可奈何地就范。 人力資源部門配合各部門經(jīng)理實施工作飽和度量化管理工作的出發(fā)點要放在協(xié)助部門經(jīng)理改進部門工作、提高工作效率方面，而不是主要將這種管理措施作為高管層監(jiān)督部門工作的手段上面。標準時間測量方法比較適用于生產(chǎn)型崗位，對于技術崗位、機關及服務性質崗位并不完全適用。合理判斷員工個人工作量飽和度及工作績效，作為績效考核的依據(jù)之一。實施過程中需要注意的問題制定工作標準的目的通常是為了鼓勵員工有更高的產(chǎn)量，但這樣容易產(chǎn)生忽略質量的傾向。工時制崗位制定工作標準時間的主要方法科技型企業(yè)的特點是品種多、批量小、新品多，所以作業(yè)測定中的“既定時間標準設定法”、“標準要素法”、“樣本法”等常用方法對于這類企業(yè)難以適用，存在操作復雜、需要不停補充和更新作業(yè)標準、扯皮因素煩雜、需要做大量的表格文字處理工作等弊端。生產(chǎn)部門每月結算當月工時，各班組長將工作日志上交部門負責人，由部門負責人閱后對工作日志內(nèi)容簽字確認，并送交人力資源部分析、保存。人力資源部門在生產(chǎn)部門工作標準時間測量管理工作中深度參與，除了可以分擔部門經(jīng)理一部分工作量之外，還可以通過此項工作深入了解部門員工的工作狀況，也將有利于未來其它人力資源工作的展開，如招聘、培訓、從基層選拔人才等各項工作將來可以更加有的放矢地進行。每月末由部門辦事人員統(tǒng)一收集后交人力資源部分析、保存。另一方面人力資源部要通過這項工作努力熟悉了解每一位工程技術人員的工作能力及狀況，以利于今后招聘、培訓、選拔基層人才等一系列工作的展開。要想做到這一點，每天把人力資源部門的員工撒到各部門做了解溝通工作是不現(xiàn)實的，時間長了會給大家留下無目的閑逛的印象，還有可能影響其它部門正常的工作秩序，也未必能夠達到預期的目的。部門績效評價指標設計及解析一個部門經(jīng)理之所以應該得到高薪，并不是因為他能夠完全按照上級下達的明確指令辦事，而是因為他負有主動優(yōu)化部門績效指標、主動創(chuàng)造部門附加價值的責任。部門總成本（2）固定成本率＝部門經(jīng)理不可控制的固定成本247。企業(yè)固定成本率越高，承擔的經(jīng)營風險就越大。但是，高管層授權的前提必須是財務部及人力資源部事先對各部門經(jīng)理進行系統(tǒng)的財務管理應用知識的培訓及考核，使他們在具備相應的管理知識及工作技能之后，分擔企業(yè)的經(jīng)營責任。所以，財務管理人員需要與各部門經(jīng)理保持良好的溝通，一定不能憑想當然設定成本管理考核標準，同時還要對各部門降低營運成本的措施提出專業(yè)建議，對部門需要企業(yè)提供的資源支持做出分析和預測?？側藬?shù)（4）人事成本的附加價值率＝部門創(chuàng)造的凈利潤247。以上指標可以幫助部門經(jīng)理發(fā)現(xiàn)人員使用效率中存在的缺陷，便于及時優(yōu)化作業(yè)活動流程，加強對員工的時間管理。 分析部門會不會利用現(xiàn)有資源多賺錢？使用資金周轉率（次數(shù)）＝銷售收入247。固定資產(chǎn)周轉次數(shù)以上指標分別反映了部門利用使用資金總額和固定資產(chǎn)創(chuàng)造收入的能力。存貨總額存貨周轉期（天數(shù)）＝計算期天數(shù)247。（5）營運資金積壓期間＝應收賬款周轉天數(shù)＋存貨周轉天數(shù)－流動負債周轉天數(shù)此項指標說明企業(yè)營運資金完成一個營運周期的天數(shù)。去年銷售收入此項指標反映了企業(yè)主營業(yè)務收入逐年變化的趨勢和水平。具體方法可以參照平衡記分卡原理，根據(jù)本企業(yè)的實際情況進行設計。希望企業(yè)高管層能夠運用科學的財務管理方法控制營運過程，讓生產(chǎn)經(jīng)營更有效率，增加企業(yè)在市場中的核心競爭優(yōu)勢。一、顯示被考核單位綜合業(yè)績質量的考核指標去年銷售收入主營業(yè)務利潤率＝凈利潤247。如果企業(yè)希望銷售收入增長的同時保持主營業(yè)務利潤率不變，就必須通過加強內(nèi)部管理把外部促銷活動產(chǎn)生的成本費用或利潤下降損失通過降低內(nèi)部營運成本的方式彌補回來，這已經(jīng)是一件非常不容易做到的事情了。而上述三個指標在計算過程中并沒有包括庫存成本和風險，也沒有計算除折舊費之外進入了《資產(chǎn)負債表》的那部分固定資產(chǎn)投入。二、《公司績效指標考核圖》解析 （見附圖）分析被考核單位會不會控制成本 凈利潤率＝1－產(chǎn)品成本率－營業(yè)費用率－管理費用率－財務費用率－營業(yè)外費用率－所得稅費用率（1）產(chǎn)品成本率＝主營業(yè)務總成本247。銷售收入（5）營業(yè)外費用率＝營業(yè)外支出247。在成本預算工作中，成本總額的控制并不是最重要的，最重要的是成本額與銷售收入能否按照一個合理并相對穩(wěn)定的比例同步增長，讓凈利潤率保持在一個良好的水平上，使財務杠桿工具安全地發(fā)揮增加股東投資回報率的作用，這才是企業(yè)成本管理工作的精髓。總資產(chǎn)周轉次數(shù)（2）固定資產(chǎn)周轉率（次數(shù)）＝銷售收入247。應收賬款應收賬款周轉期（天數(shù)）＝計算期天數(shù)247。應付賬款應付賬款周轉期（天數(shù)）＝計算期天數(shù)247。365天營運資金積壓期間 營運資金需求量就是企業(yè)維持正常營運所必備的營運資金總量，這個指標的變化與銷售收入增加存在正向的相關關系。凈利潤由于會計體系中使用權責發(fā)生制的原則，使得會計利潤易于被調(diào)節(jié)，具有可操縱性，經(jīng)常存在著虛幻的一面。如果該指標大于1，則表示企業(yè)凈利潤有充足的現(xiàn)金作保障；如果該指標小于1，或者低于某一正常水平，甚至出現(xiàn)負數(shù)，則說明賬面利潤并沒有產(chǎn)生實實在在的現(xiàn)金流量，或者企業(yè)利潤并非來自主營業(yè)務。分析被考核單位會不會利用財務杠桿工具多賺錢？（1）財務杠桿倍數(shù)＝總資產(chǎn)247?？傎Y產(chǎn)＝凈利潤率總資產(chǎn)周轉率 這二項指標分別反映了股東獲得的凈利潤回報率和企業(yè)總資產(chǎn)獲得的凈利潤報酬率，通過這二項指標的比較，可以明確顯示出財務杠桿工具在企業(yè)營運中發(fā)揮的作用。（5）速動比率＝速動資產(chǎn)247。利息費用這項指標可以從一個側面來檢查企業(yè)財務杠桿作用發(fā)揮的過高還是過低。以上績效考核指標的設計主要適用于公司、子公司或事業(yè)部的年度預算和考核，考核數(shù)據(jù)全部來源于《資產(chǎn)負債表》和《損益表》。關于企業(yè)在績效考核工作中對其中各項考核指標的選擇、權重設計、總體平衡問題，則需要根據(jù)高管層動態(tài)的戰(zhàn)略發(fā)展目標和每年管理側重點的變化進行靈活選擇和把握。成本管理與績效考核綜合實施概要一、大多數(shù)企業(yè)目前成本控制現(xiàn)狀分析：企業(yè)中實施了這么多年的成本預算管理，我們是否愿意反思幾個問題：你認為這種管理模式真的能夠有效降低成本嗎？企業(yè)成本中有相當大的一塊是變動成本，它應該是隨著生產(chǎn)量及系統(tǒng)性風險的變化而變化的。年底財務部負責對各部門成本執(zhí)行情況進行考核，考核結果作為部門經(jīng)理績效評價的重要依據(jù)之一。在這種政策的引導下，企業(yè)利益與部門經(jīng)理個人利益之間出現(xiàn)了背離。二、年預算額度是部門經(jīng)理與高管層討價還價的結果，而不是由激勵機制引發(fā)部門經(jīng)理的主動合作。這是部門經(jīng)理與高管層博弈的結果，任何一個經(jīng)理在這個時候都會誓死捍衛(wèi)好不容易得到的成本資源，哪怕明知道成本下降空間還有30％。另外，部門內(nèi)部的固定成本和不可控制成本還有許多項，部門經(jīng)理受制度限制對許多成本支出項目（例如采購權、物控權、質量管理權等）根本沒有選擇權。這段時期企業(yè)成本管理的主要目標是：將所有部門按照利潤中心的模式進行考核，最大限度給予部門經(jīng)理可控制成本資源，并授予部門經(jīng)理成本對話的權利，重建科學有效的成本管理體系。企業(yè)成本管理第二個階段的重點是降低產(chǎn)品的間接成本。各部門需要通過加強對員工的時間管理，優(yōu)化作業(yè)流程，實現(xiàn)在合理的成本范圍內(nèi)提升產(chǎn)品質量和資產(chǎn)周轉率的目標，達到企業(yè)收益最大化的目的。但是，總公司不宜對各投資中心的公司經(jīng)理開放總公司股權，沒有必要讓他們分享非他們勞動所得的報酬，應該鼓勵他們集中投資于自己管理的公司。管理會計唯一的目的就是造成企業(yè)成本下降，但在管理成本之前首先要了解是什么樣的動因造成了成本存在。所以現(xiàn)代財務管理理論認為：現(xiàn)代企業(yè)管理的核心就是作業(yè)活動管理。這等于是高管層在用一個不知道究竟有什么科學依據(jù)的成本指標來限制部門的作業(yè)活動，并應對明年不確定的市場變化。當我們利用費用預算控制成本的時候，出現(xiàn)了企業(yè)利益與部門經(jīng)理的經(jīng)濟利益發(fā)生背離的現(xiàn)象，預算控制機制將引導部門經(jīng)理設法向高管層多要預算，并堅決保護預算額度資源。現(xiàn)在有一種利用“年移動總數(shù)”調(diào)整企業(yè)成本的方法，例如財務部門要計算制造部5月份的成本預算，就先計算從去年5月份至今年4月份制造部的銷售收入，再根據(jù)前12個月的銷售總額的平均值，按照事先設定的百分比計算出5月份的成本維持指標。成本是隨著作業(yè)活動的發(fā)生而產(chǎn)生的，所以成本分攤也必須建立在作業(yè)活動的基礎上。我們培訓的目的并不是把部門相關人員培訓成財務管理專家，而僅僅是讓他們掌握財務管理必備的應用知識，所以財務人員有責任掌握與非財務專業(yè)管理人員溝通的技巧，放棄專業(yè)語言，使用商業(yè)語言（也就是說使用部門相關人員能夠聽懂的大白話）給大家講解必備的財務管理相關應用知識。要想讓財務部可以做到準確及時地分攤成本，還必須滿足一個前提條件——各部門能夠及時準確地向財務部提供作業(yè)活動內(nèi)容、耗費時間、投入人員、投入固定資產(chǎn)、服務對象等等成本分攤所需要的詳細資料。另外，從實施平衡記分卡的角度來講，考核“運營效率”和“學習與創(chuàng)新”二項指標的相關依據(jù)，也將在《作業(yè)活動日志》中出現(xiàn)。等到游戲規(guī)則理順之后，一切工作步入有章可循的階段，估計投訴的情況會減少很多。合理的績效考核標準。在利潤中心的營運模式下，各部門的損益表上可以隨時顯示出簡單明了的收入、成本、利潤狀況。如果用凈利潤的指標考核部門利潤，可能造成對生產(chǎn)部門不太公平。只有設置對各部門經(jīng)理和員工相對公平并具有吸引力的利潤激勵機制，營運成本才有可能造成實際和持續(xù)性下降。根據(jù)成本管理在企業(yè)當年工作中的重要程度，可以在每年初調(diào)整這二項考核結果所占據(jù)的分配比例。目前絕大多數(shù)企業(yè)仍然是以行政管理為中心進行企業(yè)管理的，組織機構圖是一個行政的主題，是權力傳遞的標志。而是通過對下級管理人員的不斷培訓和擴大授權范圍，促進他們學習和成長，讓他們學會也必須學會承擔工作的壓力和責任。在部門經(jīng)理為了提高部門利潤而努力控制成本的工作中，高管層必須授予他們行使成本對話的權利。但是屬于高管層認為與企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展要求相關的重要服務項目，各個部門必須無條件接受，此類項目的收費標準由高管層負責與提供服務部門協(xié)商確定。”如果企業(yè)的工作任務因為這三件事不能保質保量完成，人力資源部門就首先負有不可推卸的責任。但是如果采用作業(yè)活動分攤法，人力資源部由于此項培訓工作所產(chǎn)生的所有直接費用和間接費用（項目策劃費、講師費、教材費、通訊費、交通費、投入工作人員的薪酬費、場地費、水電費、設備折舊費等等）將全部計入財務部的成本支出之中，而人力資源部的損益表中將出現(xiàn)與財務部成本支出相對應的營業(yè)收入。人力資源部作為利潤中心必須具備一定的收入來源，隨著為其它部門提供專業(yè)化服務的作業(yè)活動，其收入得到了實現(xiàn)。這個時候如何針對各職能部門的需求提供讓顧客滿意的服務甚至個性化服務，使其它部門愿意付費，就成為財務經(jīng)理必須開動腦筋的問題。當企業(yè)將所有部門作為利潤中心考核之后，部門經(jīng)理的權力范圍、工作壓力、激勵程度都會放大，個人的鍛煉機會和成長空間也將打