【正文】 門，再由部門分解到各個(gè)職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來。 （3） 確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，判斷一項(xiàng)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段。確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響； “魚骨圖”分析的主要步驟： 目前常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法，這些方法可以幫助我們在實(shí)際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。 （4） 定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻(xiàn)作出評估。 當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以： （4） KPI輸出是績效評價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。 （3） 及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個(gè)人。 企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的部分。 最后一層含義在于，關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)是對真正驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個(gè)職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。 所需信息 組織結(jié)構(gòu)圖、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、工作內(nèi)容 企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述 企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程與經(jīng)營計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述 企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及工作計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述 企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述 在第一部分中已經(jīng)提到績效管理各過程，由此根據(jù)第一環(huán)節(jié)—績效計(jì)劃的建立流程來看企業(yè)本身對于建立績效管理系統(tǒng)必備的支持條件：因此，要建立績效管理體系并希望能行之有效，應(yīng)當(dāng)具備一定的前提條件。 五、 建立績效管理系統(tǒng)的條件工作目標(biāo)完成效果評價(jià)主要包括工作目標(biāo)與目的的設(shè)定、評估標(biāo)準(zhǔn)的制定、權(quán)重的確定、評估級別的評定等。 1. 共同點(diǎn)在于： KPI與工作目標(biāo)在績效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補(bǔ)充。 即由上級領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果，并在考核期結(jié)束時(shí)由上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)期初所定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，為員工績效打分的績效管理方式。 KPI指標(biāo)并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因?yàn)镵PI指標(biāo)能在相當(dāng)程度上反映組織的經(jīng)營重點(diǎn)和階段性方向，所以成為績效考核的基礎(chǔ)。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價(jià)值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的問題并采取提高績效水平的改進(jìn)措施。 四、 績效指標(biāo)的主要形式與內(nèi)容 應(yīng)急性工作人員：績效考核目標(biāo)=工作量+高壓線 中基層部門主管：績效考核目標(biāo)=績效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)生產(chǎn)經(jīng)營直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，作出的決策對企業(yè)效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)有直接影響。通常公司的績效管理系統(tǒng)適用于全體員工，包括管理層和普通員工。 三、 績效管理適用對象 （1） 量度：量度原則與方法 （4） 激勵(lì)員工，對員工施加推動(dòng)力（推動(dòng)力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識到的關(guān)注） 有效的輔導(dǎo)應(yīng)該是： 對員工實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)和業(yè)績的輔導(dǎo)應(yīng)為管理者的日常工作，在輔導(dǎo)過程中既要對員工的成績認(rèn)可，又要對員工實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行幫助和支持。 （2） 非正式：指通過各種非正式渠道和方法實(shí)施對員工的輔導(dǎo)。 2. 對目標(biāo)計(jì)劃的討論 M：可衡量的（量化的） 績效目標(biāo)分為兩種 ——績效管理過程也是員工能力與素質(zhì)開發(fā)的過程 ——績效改進(jìn)的目標(biāo)列入下期績效計(jì)劃中 ——體現(xiàn)在結(jié)果與行為兩個(gè)方面而非人力資源的程序 績效管理的側(cè)重點(diǎn)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：在績效管理中，我們認(rèn)為績效首先是一種結(jié)果，即做了什么；其次是過程，即是用什么樣的行為做的；第三是績效本身的素質(zhì)?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力和素質(zhì)，改進(jìn)與提高公司績效水平。 一、 績效管理KPI績效管理操作手冊第一部分 績效管理綜述績效管理首先要解決幾個(gè)問題：（1）就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識。因此績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。 績效管理是通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地進(jìn)行的業(yè)務(wù)管理循環(huán)過程，實(shí)現(xiàn)業(yè)績的改進(jìn)，所采用的手段為PDCA循環(huán)：圖1：績效管理的PDCA循環(huán) ——尋求對問題的解決而非尋找錯(cuò)處 ——改進(jìn)與提高績效水平 ——績效管理循環(huán)的過程是績效改進(jìn)的過程 1. 制定績效目標(biāo)計(jì)劃及衡量標(biāo)準(zhǔn) S：具體的（反映階段的比較詳細(xì)的目標(biāo)） T：以時(shí)間為基礎(chǔ)的（階段時(shí)間內(nèi)） 在確定了階段性的SMART目標(biāo)和通過會議明確了各自的目標(biāo)之后，作為管理者的工作重點(diǎn)就是在各自目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中進(jìn)行對員工的輔導(dǎo)。 （1） 會議式：指通過正式的會議實(shí)施輔導(dǎo)過程幫助引導(dǎo)達(dá)到所需實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和提供支援，同時(shí)根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況雙方及時(shí)修正目標(biāo)，朝著實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)發(fā)展。 （2） 對自己實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行評估 （3） 明確并加強(qiáng)對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望值； 在階段性工作結(jié)束時(shí)，對階段性業(yè)績進(jìn)行評價(jià)，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業(yè)績，目的在于對以目標(biāo)計(jì)劃為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績實(shí)現(xiàn)的程度進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)行業(yè)績的評定，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)下一階段業(yè)績的改進(jìn)。 通過實(shí)際實(shí)現(xiàn)的業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨勢。 在對階段性業(yè)績評價(jià)之前，要進(jìn)行信息收集，尤其是對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會議的形式進(jìn)行階段性業(yè)績的評價(jià)，包括對實(shí)際業(yè)績與預(yù)期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激勵(lì)、業(yè)績改進(jìn)建議、本階段總結(jié)、確定下階段的計(jì)劃等。 在評價(jià)過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵(lì)等。 一般績效評價(jià)的內(nèi)容和程序包括以下幾個(gè)方面： （4） 信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標(biāo)的差距，需要進(jìn)行業(yè)績改進(jìn)的地方。 個(gè)人績效回報(bào)形式包括：工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、福利、機(jī)會、職權(quán)等。 管理層的特點(diǎn)是，對公司生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任，并具有較為綜合的影響力。生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職能是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，但從事諸如各項(xiàng)管理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)管理及信息溝通等工作，其決策對企業(yè)效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)有間接影響的職能。 生產(chǎn)經(jīng)營的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點(diǎn)不同，也應(yīng)在績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中針對其不同特點(diǎn)，選擇適宜的指標(biāo)進(jìn)行考核。 因此績效考核目標(biāo)的設(shè)立應(yīng)該視考核對象的不同而有所區(qū)別，根據(jù)咨詢經(jīng)驗(yàn)和實(shí)施效果來看，通常原則如下： 例行性工作人員：績效考核目標(biāo)=工作量+準(zhǔn)確性 高層管理人員：非結(jié)構(gòu)化法關(guān)于KPI指標(biāo)的具體提取與分解方法在第三部分中予以詳細(xì)說明。 （二）工作目標(biāo)與過程設(shè)定它是一種對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的主要工作任務(wù)完成情況的考核方法。 （三）KPI與工作目標(biāo)的關(guān)系 主要目的 理解所涉及職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果 結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)，設(shè)定可衡量的具有代表性的關(guān)鍵績效指標(biāo) 根據(jù)工作內(nèi)容與職責(zé)，設(shè)定工作目標(biāo)，考核難以量化的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，作為關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充 根據(jù)各關(guān)鍵績效指標(biāo)及工作目標(biāo)的戰(zhàn)略重要性，以及員工對結(jié)果的影響力大小確定權(quán)重 檢查目標(biāo)分解情況的延續(xù)性、一致性、支持性 KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）是Key Performance Indicators的英文簡寫，是管理中“計(jì)劃—執(zhí)行—評價(jià)”中“評價(jià)”不可分割的一部分，反映個(gè)體/組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評價(jià)依據(jù)和指標(biāo)。 這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。 （二） 關(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。 KPI不是由上級強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。 （2） 監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程 （3） 集中測量公司所需要的行為； 二、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）設(shè)計(jì)的基本方法 其中職位應(yīng)負(fù)責(zé)任的衡量就是通過職位的KPI體現(xiàn)出來，這個(gè)KPI體現(xiàn)了員工對部門/公司貢獻(xiàn)的大小。 三、 KPI指標(biāo)體系建立流程但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。 （一）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作： 圖4：戰(zhàn)略目標(biāo)與流程分解示例 產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量 工程服務(wù)質(zhì)量 生產(chǎn)成本 產(chǎn)品交付質(zhì)量 交貨周期短 生產(chǎn)周期短 發(fā)貨及時(shí) 市場部 銷售部 財(cái)務(wù)部 研究部 開發(fā)部 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）維度 指標(biāo) 質(zhì)量 顧客管理部 產(chǎn)品與服務(wù) 滿足程度 客戶滿意率 流程：新產(chǎn)品開發(fā)流程 市場部部門職責(zé) 部門內(nèi)職位職責(zé) 銷售預(yù)測準(zhǔn)確率 銷售預(yù)測準(zhǔn)確率 銷售預(yù)測準(zhǔn)確率 在KPI體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時(shí)，需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標(biāo)的全部，更重要的是在KPI的建立過程，各部門、各職位對其關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)通過溝通討論，達(dá)成共識，運(yùn)用績效管理的思想和方法，來明確各部門和各個(gè)職位的關(guān)鍵貢獻(xiàn)，并據(jù)此運(yùn)用到確定各部門和各個(gè)人的工作目標(biāo)。 （一） KPI是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，不是目標(biāo)，但可以借此確定目標(biāo)：，即衡量業(yè)績貢獻(xiàn)的多少，從另一個(gè)角度看，是衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度。 ，相應(yīng)各個(gè)部門的目標(biāo)也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績的衡量上重點(diǎn)也不同，因此關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI存在階段性、可變性或權(quán)重的可變性。 ，越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯(lián)，但是應(yīng)對部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有貢獻(xiàn)，不同職位的業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重也要根據(jù)部門的階段性目標(biāo)而變化。 4. 一旦各部門或職位的KPI明確后，相應(yīng)的工作重點(diǎn)即階段性關(guān)鍵的業(yè)績貢獻(xiàn)也就能夠明確，結(jié)合所在部門的工作目標(biāo)，每個(gè)人的工作重點(diǎn)也就是清楚的，即每個(gè)人對所在部門的目標(biāo)完成所做的關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)也就十分清楚了，避免了一些無效的，對目標(biāo)達(dá)成沒有意義的工作。 5. 部門管理者給下屬制定目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI。 （二） 績效考核與績效改進(jìn) 階段性績效改進(jìn)考核的過程（以一個(gè)季度為例，KPI已經(jīng)確定）：這樣部門明確所關(guān)注要達(dá)成的目標(biāo)，員工明確了圍繞這個(gè)目標(biāo)所做的有效工作。在這種情形下，工作目標(biāo)設(shè)定的價(jià)值在于： 1. 職位分析能力：職位分析是一種對目標(biāo)職位所從事的活動(dòng)、主要目的及與其他職位間的相關(guān)性進(jìn)行分析的能力。 2. 背景知識：職位分析的結(jié)果是對職位所從事的主要活動(dòng)的了解。 第二級為達(dá)到預(yù)期：員工在職責(zé)范圍內(nèi)，大部分關(guān)鍵工作達(dá)到了基本目標(biāo)；在少數(shù)領(lǐng)域的表現(xiàn)達(dá)到了挑戰(zhàn)目標(biāo)；為上級單位整體業(yè)務(wù)和本單位工作目標(biāo)做出了貢獻(xiàn)；表現(xiàn)出了穩(wěn)定、合格的個(gè)人素質(zhì)與能力。 。 （1）工作效率：工作的時(shí)效性 等級四：經(jīng)常需要上級的催促才能按時(shí)完成工作； 等級四：工作時(shí)不得要領(lǐng)，反應(yīng)較為遲鈍； （五）工作目標(biāo)設(shè)定的設(shè)計(jì)流程可以提出以下問題來幫助分析本部門的工作使命： 在關(guān)鍵管理流程中與其他部門的合作及相關(guān)性如何 分析客戶（內(nèi)，外部）對該職位的主要期望 ：組織一次培訓(xùn)，將目標(biāo)設(shè)定的方法及原理告訴員工。 ：當(dāng)員工基本掌握設(shè)計(jì)目標(biāo)的方法后讓其自行制定目標(biāo)在向下一步進(jìn)展前，先詢問一下員工是否有什么要在此會議中討論的內(nèi)容以表達(dá)你對員工意見的興趣員工對完成自己工作所需的資源和協(xié)助會有較清晰的了解。 討論如何跟蹤每次目標(biāo)及下次回顧的時(shí)間。 確認(rèn)最后的目標(biāo)。 讓員工重新整理一下雙方討論后的目標(biāo)，這是再次確認(rèn)員工是否已清楚理解目標(biāo)的機(jī)會，同時(shí)讓員工認(rèn)識到這是員工本人的職責(zé)。 重申您對員工達(dá)到目標(biāo)的信心，結(jié)束討論。 績效計(jì)劃是績效管理體系的第一個(gè)關(guān)鍵步驟，也是實(shí)施績效管理系統(tǒng)的主要平臺和關(guān)鍵手段，通過它可以在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機(jī)制，能有機(jī)地將股東的利益和員工的個(gè)人利益整合在一起，其價(jià)值已經(jīng)被國內(nèi)外眾多公司所認(rèn)同和接受。 進(jìn)行績效計(jì)劃的過程是各級經(jīng)理和員工進(jìn)行充分溝通、確定績效計(jì)劃、并填寫績效計(jì)劃及評估表格的過程，因此，本部分結(jié)合績效計(jì)劃及評估表格闡述績效計(jì)劃的概念，方法及流程。 一、績效計(jì)劃的含義績效計(jì)劃的設(shè)計(jì)從公司最高層開始，將績效目標(biāo)層層分解到各級子公司及部門，最終落實(shí)到個(gè)人。設(shè)定績效計(jì)劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。 4. 突出重點(diǎn)原則。同時(shí)，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в?jì)劃制訂得更加科學(xué)合理。 7. 足夠激勵(lì)原則。績效計(jì)劃是對職位整體工作職責(zé)的唯一考核手段，因此必須要通過合理分配關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價(jià)的內(nèi)容和權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對職位全部重要職責(zé)的合理衡量。 10. 職位特色原則。 1. 績效計(jì)劃及評估內(nèi)容：公司經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃及評估內(nèi)容包括各類關(guān)鍵績效指標(biāo)。 ：列出按績效計(jì)劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度。 ：對關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。 ：公司經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的評估周期一般為一年一次。 （二） 公司經(jīng)