【正文】 營業(yè)績計劃的步驟主要流程如下：針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標(biāo)等具體工作特點(diǎn)，也可以月度或季度為評估周期，設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)。 ：制定能力發(fā)展計劃，是以具體技能知識的方式，將企業(yè)對個人能力的要求落實(shí)到人，讓員工明了為實(shí)現(xiàn)其績效指標(biāo)需要發(fā)展什么樣的能力，如何發(fā)展，形成持續(xù)不斷、協(xié)調(diào)一致的發(fā)展道路。 （二）員工績效計劃的制定流程下面，我們將按設(shè)計流程的七個步驟來具體闡述員工個人績效計劃的設(shè)計。 主要由人力資源部門協(xié)助公司高層管理者來完成的。 這一步主要是根據(jù)公司的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃、職位工作職責(zé)的描述，為被評估者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關(guān)鍵績效指標(biāo)。 權(quán)重是績效指標(biāo)體系的重要組成部分，通過對每個被評估者職位性質(zhì)、工作特點(diǎn)及對經(jīng)營業(yè)務(wù)的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項(xiàng)指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定整體及其中各項(xiàng)在整個指標(biāo)體系中的重要程度，賦予相應(yīng)的權(quán)重，以達(dá)到考核的科學(xué)合理。 （1）關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)完成效果之間的權(quán)重分配而綜合職能部門，如人力資源部、財務(wù)部、總經(jīng)理辦公室、審計等，通常要設(shè)工作目標(biāo)完成效果評價。 在設(shè)定各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重時應(yīng)注意以下問題：一些典型通用指標(biāo)，如“客戶滿意度，員工總數(shù)，部門管理費(fèi)用”等，在各部門及單位所占權(quán)重保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性。工作目標(biāo)越重要，被評估者對該項(xiàng)工作的直接影響力越大，權(quán)重就越高。 下表是我們在結(jié)合上述原則和方法基礎(chǔ)上，提出的一個不同層次人員關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)權(quán)重的分配建議表。 表6：各級員工關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)權(quán)重分配建議表 各中層管理人員 60％ 40％ 績效計劃中的指標(biāo)值是用來衡量考核對象工作是否達(dá)到公司期望的參照標(biāo)準(zhǔn)，是確?？冃Ч芾眢w系公平客觀性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。而工作目標(biāo)完成效果評價，其衡量標(biāo)準(zhǔn)往往更多應(yīng)用于基層，應(yīng)用于對工作過程的衡量，因此與工作目標(biāo)設(shè)定的內(nèi)容密切相關(guān)，主要通過經(jīng)理人與員工之間的溝通即可完成。 目標(biāo)指標(biāo)是指正好完成公司對該職位某項(xiàng)工作的期望時，職位應(yīng)達(dá)到的績效指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)，通常反映在正常市場環(huán)境中、正常經(jīng)營管理水平下部門或單位應(yīng)達(dá)到的績效表現(xiàn)。但A的總規(guī)模小，即使績效完成再好，也最多實(shí)現(xiàn)150萬利潤，而B的總規(guī)模大，市場價格稍有提升，就可能實(shí)現(xiàn)500萬利潤。指標(biāo)值每年核定一次。對同樣類型職位，其指標(biāo)值的差異可以因自然條件、當(dāng)?shù)亟?jīng)營環(huán)境與企業(yè)資源多少產(chǎn)生，但不應(yīng)由于個人能力與過去績效水平不同產(chǎn)生差異。 作為績效計劃設(shè)計結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設(shè)計是否維持了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。 在制定了關(guān)鍵績效指標(biāo)，設(shè)定了相關(guān)的工作目標(biāo)之后，經(jīng)理和員工應(yīng)該就員工如何達(dá)到績效目標(biāo)進(jìn)行討論，確定員工應(yīng)該著重發(fā)展的能力領(lǐng)域，以及希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并根據(jù)具體的目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的發(fā)展行動方案。 一、工作中的輔導(dǎo)通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一開始就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時間。 通常指導(dǎo)可以分為三類：例如：只顧自己的目標(biāo)而影響他人或某些行為加劇了部門與部門之間的沖突等。比僅僅告訴他人怎么做要有效得多。當(dāng)然，你在某些場合還是要用“告訴”的方式。 用一種積極的方式來開始指導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)員工的想法對此次討論的意義。 利用此機(jī)會更多地收集到真實(shí)的情況。雙方對最終想獲得的結(jié)果，有一個共同的認(rèn)識是至關(guān)重要的。 如果……你將怎么辦？ 中期回顧的目的與平時日常工作中經(jīng)常性指導(dǎo)是相同的。為了保證年度績效考核指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，經(jīng)理要定期了解員工績效計劃完成情況，根據(jù)管理幅度、工作運(yùn)行周期和不同指標(biāo)的特點(diǎn)，對績效計劃指標(biāo)的進(jìn)展區(qū)別不同情況實(shí)行日報、月報、季報或年報，并采取工作進(jìn)度匯報分析會、指導(dǎo)會或書面通知等方法，使這項(xiàng)工作制度化、規(guī)范化。 （二）中期回顧的準(zhǔn)備工作——收集績效計劃執(zhí)行結(jié)果 人力資源部于每季度末下達(dá)一次收集通知，組織各級部門上報一次關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成情況：對于那些需要采取問卷、測評等方法才能獲取的指標(biāo)，如客戶服務(wù)滿意度、職工隊(duì)伍穩(wěn)定等采集難度比較大、成本比較高，可視其重要性或工作需要適當(dāng)減少采集的頻率。 對出現(xiàn)的虛報浮夸、弄虛作假等問題要及時進(jìn)行調(diào)查核實(shí)，凡情況屬實(shí)的，要采取果斷措施，及時予以糾正處理。 （三）個人績效反饋反饋的主要內(nèi)容，應(yīng)包括經(jīng)理審核后的考核結(jié)果，并根據(jù)其績效完成情況，肯定成績，指出問題和不足，提出改進(jìn)工作的建議和要求，幫助制定績效改進(jìn)計劃，并與績效計劃一并存入個人績效檔案，作為年度考核分析的依據(jù)。如在計劃執(zhí)行過程中或績效指導(dǎo)過程中發(fā)覺：由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展計劃的變更，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個人主觀因素，績效目標(biāo)確實(shí)難以完成，需要調(diào)整的，員工可以向經(jīng)理人提出書面申請，由人力資源部組織有關(guān)職能部門重新審定，并經(jīng)高層管理者批準(zhǔn)后，進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。這個周期性循環(huán)的過程的最后也是較關(guān)鍵的一步是：制定科學(xué)合理的評價方法，進(jìn)行績效評估與考核，并進(jìn)行正確的獎勵。 績效評估考核工作通常由人力資源部負(fù)責(zé)牽頭組織、協(xié)調(diào)，有關(guān)部門予以配合。 一、績效評估 1. 由人力資源部負(fù)責(zé)組織，有關(guān)部門或單位予以配合。 2. 對于工作目標(biāo)的考核，應(yīng)在進(jìn)行考核會議前要做一些計劃和準(zhǔn)備工作，收集有關(guān)人員的績效具體執(zhí)行情況，傾聽各相關(guān)方面的反饋：即該下屬人員的內(nèi)、外部客戶反饋。最好在兩周前通知并讓其了解會議的目的，讓員工自己準(zhǔn)備一些已完成績效的資料并事先進(jìn)行自我評估。 （四）個人績效分值的計算個人績效分值計算公式為： 設(shè)定一個寬松的討論氛圍，介紹績效評估主要的目的是探尋今后如何提高績效。分享您對其績效的觀察。 在對所有列出的關(guān)鍵績效指標(biāo)或工作目標(biāo)的完成效果逐項(xiàng)討論后， 讓下屬先對其關(guān)鍵績效指標(biāo)或工作目標(biāo)的完成情況根據(jù)衡量標(biāo)準(zhǔn)來給予分?jǐn)?shù)級別，指出那些您覺得較合適的分?jǐn)?shù)級別，討論那些您覺得有差異的分?jǐn)?shù)級別，尋找和回顧績效事實(shí)，注重績效事實(shí)而非人員本身，獲得對分?jǐn)?shù)的一致認(rèn)同。 在評估中，對那些完成較好的績效指標(biāo)及目標(biāo)以及那些未完成的指標(biāo)及目標(biāo)進(jìn)行原因分析，在哪些方面員工表現(xiàn)出貫有的行為模式以獲得了某些強(qiáng)項(xiàng)或?qū)е铝四承┤蹴?xiàng)？有哪些方面如果采用了不同的做法就可能達(dá)到目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)？記錄這些行動方案為制定下年度績效計劃備用。 各級經(jīng)理將屬下員工的績效評估結(jié)果上報給上級經(jīng)理進(jìn)行審閱，上級經(jīng)理提供自己對于績效評估的意見并和評估雙方進(jìn)行最終評估結(jié)果認(rèn)定 二、績效結(jié)果應(yīng)用如何根據(jù)員工的績效考核結(jié)果確定合理的薪酬獎勵，是保證績效考核激勵作用的主要手段和核心問題。 2. 績效獎金的確定（具體確定辦法因企業(yè)情況而定）要根據(jù)績效考核結(jié)果，結(jié)合其他考核，發(fā)掘出績效突出、素質(zhì)好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀管理人員和員工，通過崗位輪換、特殊培訓(xùn)等方式，從素質(zhì)和能力上進(jìn)行全面培養(yǎng)，在班子調(diào)整補(bǔ)充人員時，優(yōu)先予以提拔重用。 中 但是不可否認(rèn)其本身也存在一些局限性，同時因組織因素、環(huán)境因素和個人因素又造成了固定工資增長和激勵性獎金具體操作的難度和復(fù)雜性，這些問題解決不好，將損害績效獎勵的激勵作用。 在實(shí)際操作中應(yīng)積極地規(guī)避這些消極因素，可以在更大范圍內(nèi)考慮獎勵和激勵的方式。另外在獎勵時還應(yīng)該把握不要把認(rèn)識局限于績效最好的員工上；獎勵還要具體、及時。 三、績效計劃修訂績效考核完成后，在廣泛聽取各方意見的基礎(chǔ)上，應(yīng)該對績效管理的實(shí)踐進(jìn)行全面地總結(jié)分析，具體可從以下幾個方面考慮： 44 / 44。 對指導(dǎo)及考核方法進(jìn)行全面的驗(yàn)證分析，剔除不合理的因素，并進(jìn)行修正。 。 根據(jù)實(shí)際完成情況與目標(biāo)進(jìn)行對比，以確定指標(biāo)值確定的是否合理，并對下一年績效計劃指標(biāo)值的確定提供經(jīng)驗(yàn)和指導(dǎo)。 找出最成功的部分是哪些？最難操作的是哪些？意義不大的是哪些？工作目標(biāo)調(diào)整將反映在主要工作活動內(nèi)容或關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域。 二類是內(nèi)在獎勵。包括工資增長、績效獎金和其他具有酬勞性質(zhì)的獎勵，如職位的提升、培訓(xùn)機(jī)會、考察學(xué)習(xí)、旅游渡假、來自高層的認(rèn)可和表揚(yáng)。從廣義角度講，可以將獎勵分為兩大類：下面對其他獎勵方式作一簡要的介紹： 不合格 合格 中等 優(yōu)秀 能力和潛力通過對員工職業(yè)發(fā)展的考慮，使工作績效、工作能力或行為方式與員工個人的職業(yè)前景互為連結(jié)，從而強(qiáng)化了提高績效和能力的意識，促使所有員工努力去提高能力，完成績效目標(biāo)。 績效管理的最終目的是提高生產(chǎn)率和效率，通過每位員工的成功而促成企業(yè)的成功。 通常績效結(jié)果會應(yīng)用于如下方面： 告訴員工加總各項(xiàng)分值后的個人績效評估得分。逐項(xiàng)討論指標(biāo)或目標(biāo)完成情況。 （六）績效評估討論 象中期回顧一樣，可采用績效評估討論會議來進(jìn)行績效反饋。被評估人若有異議，可通過公司制定的申訴程序進(jìn)行申訴。 （五）個人績效反饋對員工實(shí)際績效與個人行為方式及能力表現(xiàn)有較清晰的了解，并初步評估員工的績效、分?jǐn)?shù)級別和能力表現(xiàn)情況。 （二）評估與考核內(nèi)容 對過去的實(shí)際績效與計劃績效間的差異作一次正式評估以探尋如何改進(jìn)和提高今后的績效。 真正的績效管理系統(tǒng)并不僅僅是簡單的年初設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)，然后年終進(jìn)行考核，而是一種通過年初進(jìn)行績效計劃，讓職位在職者本人明確該努力的方向，在績效年度內(nèi)不斷努力，上級人員不斷提供指導(dǎo)與反饋，層層幫助完成各層級的目標(biāo)。 一般情況下，員工個人的績效計劃目標(biāo)每年核定一次。 最有效的績效反饋形式是上下級人員間的中期回顧會議，這也是績效管理系統(tǒng)中設(shè)置中期回顧的根本所在，即：促使上級在百忙中抽出時間來與下屬人員進(jìn)行績效溝通。正職由其上一級正職（或正職授權(quán)的分管副職）反饋，副職由正職反饋。 為保證數(shù)據(jù)采集結(jié)果的真實(shí)性和可靠性，對上報的考核指標(biāo)數(shù)據(jù)，必須經(jīng)過嚴(yán)格審查、審計，也可采取個別談話、征求客戶意見、審查工作報告、調(diào)閱有關(guān)材料和數(shù)據(jù)、聽取監(jiān)督部門意見等方式，對所采集的數(shù)據(jù)進(jìn)行核查，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)與事實(shí)不符或有舞弊行為的，要及時采取措施予以更正。 人力資源部于每個月末或季度末給有關(guān)職能部門或下一級單位人力資源部下達(dá)書面通知，對數(shù)據(jù)收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工績效計劃完成情況數(shù)據(jù)報有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核，然后報人力資源部。 有效地進(jìn)行中期回顧是表示上級幫助下級完成績效指標(biāo)或工作目標(biāo)的誠意?？冃Ч芾硐到y(tǒng)通常應(yīng)該設(shè)置中期回顧，比如在年初計劃了績效指標(biāo)或工作目標(biāo)后180天后有一次回顧，最終年末是綜合績效評估考核。 二、中期回顧以讓下屬人員感覺到你始終關(guān)注他/她這方面的改進(jìn)情況。 當(dāng)有幾種解決問題的方法時，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，雙方認(rèn)可為達(dá)到理想的目標(biāo)應(yīng)采取的步驟和方法，確認(rèn)雙方都理解了將要采取的方法及步驟。這是指導(dǎo)的最終關(guān)鍵，你可以通過詢問： 最終完成目標(biāo)的是下屬人員本人。 在確認(rèn)事實(shí)的基礎(chǔ)上開始商議期望達(dá)到的結(jié)果是什么。您可以用開放式問題來收集具體的信息，征求員工對此問題的認(rèn)識及想法。 （四）輔導(dǎo)步驟由于您的工作資歷與所積累的經(jīng)驗(yàn)，你會有一些下屬員工所不具備的想法和訊息，你可能要告訴他們以便讓他們在具備這些訊息的基礎(chǔ)上用自己的思考來處理這些訊息以推導(dǎo)解決問題的方法。如果您不重視或認(rèn)真傾聽下屬的想法或感覺，下屬人員會對你告訴他應(yīng)做什么或應(yīng)改什么持有反感。 有效的指導(dǎo)須平衡“問”與“告訴”兩者之間的量的關(guān)系。另外，您如果對做事的方式加以指導(dǎo)，員工今后會自己獨(dú)立地運(yùn)用這種方式去服務(wù)于其他場景或解決其他的問題。 上級管理人員經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結(jié)果。而應(yīng)該把精力放在那些對完成關(guān)鍵績效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需的能力的指導(dǎo)上，這樣就使你的時間能有效地應(yīng)用在員工能取得績效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。 （三）輔導(dǎo)的內(nèi)容 4. 當(dāng)您手下的員工通過培訓(xùn)掌握了新的技能，而您希望鼓勵他們運(yùn)用于實(shí)際工作中時。 3. 當(dāng)您發(fā)現(xiàn)一個需要采取改進(jìn)措施的機(jī)會時，例如，當(dāng)您注意到有某項(xiàng)工作可以作得更好、更快時，您也可以指導(dǎo)他人采取措施，改進(jìn)作法，適應(yīng)企業(yè)，部門及流程的變化。 2. 當(dāng)員工希望您解決某個問題時，尤其是出現(xiàn)在您的屬下工作領(lǐng)域中的問題。例如，在績效管理回顧階段或員工過來向您請教問題時，以及向您征詢對某個新想法的看法時，如：改進(jìn)流程的新點(diǎn)子。 一般有如下四種情形發(fā)生時，您可用到日常指導(dǎo)的技巧如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被評估者向評估者提出書面申請，并按規(guī)定程序?qū)徟?理論上講，無論是目標(biāo)指標(biāo)，還是挑戰(zhàn)指標(biāo)，均應(yīng)由評估者和被評估者來協(xié)商確定。而如果將A的挑戰(zhàn)性目標(biāo)定為150萬，B定為600萬，就可以抵銷因指標(biāo)波動性差異對績效考核結(jié)果造成的不良影響。 設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)時，要在基本目標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)上，考慮實(shí)際工作績效是否很容易在基本目標(biāo)上下有較大波動，對波動性較強(qiáng)的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)；反之亦然。因此挑戰(zhàn)性目標(biāo)值的內(nèi)在含義可看作是對被評估者在某項(xiàng)指標(biāo)上完成效果的最高期望。 （2）挑戰(zhàn)指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)的設(shè)定，側(cè)重考慮可達(dá)到性，其完成意味著職位工作達(dá)到公司期望的水平。 關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價的完成目標(biāo)設(shè)定均遵循以上原則，但它們的設(shè)定過程不完全相同。它由評估者和被評估者雙方共同商定確立。 純粹操作/事務(wù)執(zhí)行員工 100％ 關(guān)鍵績效指標(biāo) 工作目標(biāo)完成情況在權(quán)重分配時，也要遵循同關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重分配相同的原則。 （3）工作目標(biāo)權(quán)重的確定為體現(xiàn)各指標(biāo)權(quán)重的輕重緩急的不同，指標(biāo)之間的權(quán)重差異最好也控制在5%以上。 在設(shè)定工作目標(biāo)與完成情況時要考慮以下問題：因此，同樣，各級經(jīng)理需要與被考核人溝