【正文】 述 企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程及工作計劃、職位工作職責描述 企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程及經(jīng)營計劃、職位工作職責描述 從上表中不難看出，組織結構、部門設置、業(yè)務流程、職位工作職責的確定是制定績效計劃的基礎，也是理解目標職位關鍵業(yè)務內容及主要工作成果的前提。 一、關鍵績效指標（KPI）基本概念KPI是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。 關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。 （一） 來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解當關鍵績效指標構成公司戰(zhàn)略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的相關部分作為自身的主要職責；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。 KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。 最后一層含義在于，關鍵績效指標隨公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展演變而調整。 企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標準，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。 每個職位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標影響較大，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量。 （四） KPI是組織上下認同的它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。 KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。 （1） 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標計劃來確定部門/個人的業(yè)績指標 （3） 及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領域，并反饋給相應部門/個人。 （4） KPI輸出是績效評價的基礎和依據(jù)。 當公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以： （2） 對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發(fā)展； （4） 定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻作出評估。 目前常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法，這些方法可以幫助我們在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。 “魚骨圖”分析的主要步驟：確定那些因素與公司業(yè)務相互影響；定義成功的關鍵要素，滿足業(yè)務重點所需的策略手段。 （3） 確定關鍵業(yè)績指標，判斷一項業(yè)績標準是否達到的實際因素。 依據(jù)公司級的KPI逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關鍵業(yè)績指標，并用定量或定性的指標確定下來。 績效是具有一定素質的員工圍繞職位應負責任，在所達到的階段性結果及過程中的行為表現(xiàn)。 KPI指標的提取，可以 “十字對焦、職責修正” 一句話概括。以下主要運用表格的方式說明KPI指標的提取流程。 圖2：KPI指標提取總示意圖 企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務流程的支持才能在一定程度上達成。 1. 企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標（可用魚骨圖方式）； 3. 將企業(yè)的主要業(yè)務流程與支持性子目標之間建立關聯(lián)。 圖3：戰(zhàn)略目標分解魚骨圖方式示例 （二）確定各支持性業(yè)務流程目標 流程總目標：低成本快速滿足客戶對產(chǎn)品質量和服務要求。 產(chǎn)品性能指標合格品 服務質量滿意率 工藝質量合格率 準時齊套發(fā)貨率 客戶要求 質量 產(chǎn)品設計好 安裝能力強 質量管理 發(fā)貨準確 服務好 提供安裝服務 （三）確認各業(yè)務流程與各職能部門的聯(lián)系 流程：新產(chǎn)品開發(fā) 各職能所承擔的流程中的角色 新產(chǎn)品概念選擇 市場論證 銷售數(shù)據(jù)收集 ———— 可行性研究 技術力量評估 ————產(chǎn)品概念測試 ———— 市場測試 ———— 技術測試 ————產(chǎn)品建議開發(fā)———— 費用預算 組織預研 在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點、部門職責之間的聯(lián)系中提取部門級的KPI指標。 表4：部門級KPI指標提取示例 測量主體 測量對象 測量結果 成本 投資部門 生產(chǎn)過程 成本降低 生產(chǎn)成本率 數(shù)量 能力管理部 銷售過程 收入總額 銷售收入 根據(jù)部門KPI、業(yè)務流程以及確定的各職位職責，建立企業(yè)目標、流程、職能與職位的統(tǒng)一。 表5：KPI進一步分解到職位示例 職位一 職位二 發(fā)現(xiàn)客戶問題，確認客戶需求 發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會 市場分析與客戶調研，制定市場策略 市場占有率 市場與客戶研究成果 市場占有率增長率 制定出市場策略，指導市場運作 市場占有率增長率 市場開拓投入率減低率 客戶接受成功率提高率 銷售毛利率增長率 四、在實際工作中KPI的應用在實際工作中圍繞KPI開展工作，不斷進行階段性的績效改進，達到激勵、引導目標實現(xiàn)和工作改進的目的，避免無效勞動。 在實際工作過程中如何應用KPI來改進我們的工作，避免產(chǎn)生建立KPI與應用KPI脫節(jié)現(xiàn)象？ 績效考核是績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)，KPI是基礎性依據(jù)：面向績效改進的考核重點是問題的解決及方法的改進，從而實現(xiàn)績效的改進。 2. 績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什么，他將如何開展工作和改進工作；主管也要清楚公司對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的KPI是什么，同時主管要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作和制定目標。 （三） 通過KPI的討論，通過溝通，明確部門目標與員工目標的一致性 （五） 定量的KPI可以通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，定性的KPI則需通過對事實的描述來體現(xiàn) 1. 季度初，部門經(jīng)理根據(jù)公司的目標圍繞本部門的KPI制定工作目標計劃，目標應該是SMART的（具體的、可以量化的、可以實現(xiàn)的、與公司的目標是一致的、階段性的），并根據(jù)目標的側重點來進行輕重緩急的排序（優(yōu)先排序），明確相應的權重。 2. 根據(jù)本部門的目標計劃和職位的KPI，將目標分解落實到具體責任人人，經(jīng)理與目標執(zhí)行的責任人進行溝通，在目標上達成共識。 3. 目標執(zhí)行的責任人在計劃執(zhí)行的過程中，部門經(jīng)理與執(zhí)行責任人進行溝通、輔導，了解執(zhí)行人的工作方式、方法，指正執(zhí)行過程中與目標的偏差，以便朝著正確的目標發(fā)展，同時經(jīng)理也很清楚員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，便于工作過程的輔導。 4. 在季度工作總結時，部門經(jīng)理及員工就有依據(jù)對部門主要業(yè)績貢獻及目標達成所做的工作進行總結，部門經(jīng)理通過上一級主管副總的述職報告中體現(xiàn)的關鍵業(yè)績的貢獻情況，員工就其業(yè)績衡量的指標/要素進行總結。部門工作的焦點也就聚焦起來了。 5. 在進行績效改進考核時，部門經(jīng)理與每個員工圍繞職位的業(yè)績衡量指標/要素以及實際完成的情況進行充分的面對面的溝通。這樣通過指出需要改進的方面和下階段目標的確定，引導員工朝著部門的目標發(fā)展，同時在工作方式、方法、業(yè)績等方面的改進，也有利于員工素質、能力的提高。 6. 一般來說，對部門經(jīng)理的績效改進考核主要圍繞結果，目標是否實現(xiàn)來進行；對于員工的績效改進考核主要看工作過程。 （六） 考核不是目的，是激勵的手段，促進績效改進和提高，提高員工的素質和能力才是考核的真正目的 第三部分 工作目標設定 工作目標設定是衡量被考核人員那些工作范圍內的一些相對長期性，過程性，輔助性難以量化的關鍵任務的考核方法。在此情形下，工作目標設定的價值就在于：然而每位員工由于更多地承擔整體程序中的一部分過程，這種對過程的努力很難用量化指標來衡量。 1. 確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計劃以明確組織對自己的績效期望以及自己下一年度的努力方向。 2. 對那些無法用量化結果來衡量的工作過程設定衡量使績效表現(xiàn)的差異得到區(qū)分。 3. 使所有員工的努力方向與組織的整體績效目標相一致。 二、 工作目標的設計 1. 明確具體：有明確具體的結果或成果。 2. 可以衡量的：衡量可以包括質量、數(shù)量、時間性或成本等，或能夠通過定性的等級劃分進行轉化。 3. 相互認可：上級和下屬認可所設定目標。 4. 可實現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的。 5. 與企業(yè)經(jīng)營目標密切相關：所設定的目標必須是與企業(yè)緊密相關的。 （二） 工作目標設計需具備的技能及背景知識這種了解成了工作目標設定的一種背景知識。 將這些工作活動歸納合并成關鍵的職位職責并加以描述是設定工作目標所需具備的能力。 4. 設定有效衡量的能力：對每一關鍵的職位職責制定出能夠區(qū)分績效差異的衡量， 這是整個目標設定的關鍵能力。 （三） 設定工作目標應考慮的問題基層員工的工作目標是全年的績效計劃。 3. 只選擇對公司價值有貢獻的關鍵工作區(qū)域，而非所有工作內容。 4. 選擇的工作目標不宜過多，一般不超過5個。 5. 不同的工作目標應針對不同工作方面，不應重復。 （四） 工作目標完成效果評價級別的分類評估級別是用來衡量被評估人工作表現(xiàn)的，是根據(jù)被考核對象在每項關鍵工作目標上的完成情況，對其工作績效確定相應級別檔次，主要可以分為三級（也可以根據(jù)不同目標特點以及可以區(qū)分的程度可以進行進一步細分為五級甚至更多）： 第一級為未達到預期：員工職責范圍內關鍵工作中，數(shù)項或多數(shù)未達到基本目標；關鍵工作表現(xiàn)低于合格水平，妨礙了上級單位整體業(yè)務和本單位整體業(yè)務目標的實現(xiàn)；未表現(xiàn)出任職職位應有的個人素質及能力。 。 第三級為超出預期：員工在職責范圍內許多關鍵工作中，實際表現(xiàn)達到挑戰(zhàn)目標；成功完成了額外的工作，并為上級單位的整體業(yè)務目標和本單位工作目標的實現(xiàn)做出了貢獻；表現(xiàn)出了超過預期基本目標要求的個人素質及能力。 例如： 等級一：完成任務所需的時間遠低于規(guī)定時間，工作的結果總是與預期的結果一致； 等級三：尚能在規(guī)定的時限內完成工作； 等級五：一貫拖延工作期限，即便在上級的催促下也不能按時完成工作。 （2）熟練程度：指具備完成任務所要求的認知能力、身體的敏捷與協(xié)調性、注意力、言語理解等能力的程度。 等級一：有非常強的實際操作水平，對本職工作能夠駕輕就熟； 等級三：具備一般性水平，能完成任務； 等級五：素質較差，無法勝任工作要求。 ，決定本部門的工作使命。 本部門在組織中及價值驅動流程中處于何位置 通過該部門的工作實現(xiàn)了組織的哪些戰(zhàn)略目標 2. 進行職位分析，列出主要工作活動內容，通過調查研究，思考回答下面幾方面的問題，最后列出員工所要從事的主要工作活動內容。 本職位在組織中或工作流中的關鍵作用是什么 目前該職位的工作結果是如何衡量的 除了常規(guī)要完成的工作活動內容以外還要完成哪些特殊項目來幫助實現(xiàn)上一級績效目標及改進本職位工作流程最后檢查所設的工作目標與其他職位的工作目標的關聯(lián)性及一致性，使該職位目標與其他職位目標間保持一致性及相互支持性。 （六）工作目標標設定過程中的職責分配 ：讓員工了解上級部門績效指標或目標 ：績效目標與能力選擇，幫助員工理解這兩步驟強調了“要干什么”和“怎么干”的聯(lián)系。 逐條討論每項目標，引導員工自己列出所有重要的績效區(qū)域及可衡量的目標并獲得員工的承諾。 雙方共同討論每項列出的目標與完成上級部門目標和公司整體目標，這樣能幫助員工認識到自己工作對公司間的聯(lián)系來加強會后他/她對目標的投入。 表示對員工達到那些具有挑戰(zhàn)的目標的信心，以建立員工對完成挑戰(zhàn)性目標的信心及承諾。 征求員工的意見，在整個討論過程中，自始至終征求員工的看法，尋求對完共同討論并認可完成目標所需的資源及協(xié)助。第四部分 績效計劃 績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應該實現(xiàn)的工作績效進行溝通的過程，并將溝通的結果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和評估表，它是雙方在明晰責、權、利的基礎上簽訂的一個內部協(xié)議。對于各子公司而言，這個步驟即為經(jīng)營業(yè)績計劃過程，而對于員工而言，則為績效計劃過程。 因此，績效計劃作為績效管理的一種有力工具，它體現(xiàn)了上下級之間承諾的績效指標的嚴肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關鍵的經(jīng)營決策上，確保公司總體戰(zhàn)略的逐步實施和年度工作目標的實現(xiàn)，有利于在公司內部創(chuàng)造一種突出績效的企業(yè)文化。 不論是對于公司進行經(jīng)營業(yè)績計劃，還是員工進行績效計劃，在制定績效計劃時應該注意以下原則。 1. 價值驅動原則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營預算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。 3. 與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計劃相一致原則。員工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。關鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責和權利控制的范圍之內，也就是說要與員工的工作職責和權利相一致，否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的目標任務。目標過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。使考核結果與薪酬及其他非物質獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策后進，營造一種突出績效的企業(yè)文化。 8. 客觀公正原則。對工作性質和難度基本一致的員工的績效標準設定，應該保持