【正文】 諾。如果某一天，有人說中國的保險事業(yè)葬送在打一槍換一個地方的跑街小姐、跑街先生手中，我并不感到驚訝。當前有三大客觀因素困擾著中國企業(yè)銷售隊伍的發(fā)展。 (海量營銷管理培訓資料下載 ) (海量營銷管理培訓資料下載 ) 正如美國鋼鐵大王安德魯直到他潛入古巴島，古巴的起義軍才給他派了幾名當?shù)氐南驅?，幾?jīng)冒險，或者用他自己謙虛幽默的話來說，僅僅受到了幾名敵人的包圍，然后設法逃了出來。哈伯德的名篇而廣泛流傳，他成了這樣的員工的代名詞：充滿著主動性、責任感和忠誠。羅文式的銷售團隊 打造安德魯和傳統(tǒng) 的教科書徹底不同的是，本書嘗試以咨詢報告為中心去設計和組織理論，從中國企業(yè)最前沿的管理實踐出發(fā)，匯集中外十大頂尖咨詢機構項目報告，以真實案例為分析基礎，全面透視中國企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，深度挖掘企業(yè)經(jīng)營潛能。 在這本實踐版的《管理學》中，細心的讀者可能會發(fā)現(xiàn)，在本書所選取的大部分解密檔案中，那些價值數(shù)百萬元的咨詢報告的文字很少，圖表很多。羅文式的銷售團隊 你的營銷隊伍中有 “安德魯 ?羅文 ”嗎？ “安德魯 105 年前，美國總統(tǒng)麥金萊把一封有關戰(zhàn)爭的信交給了一位叫安德魯他終于出色地把信送給了加西亞，并且為麥金萊總統(tǒng)帶回了寶貴的情報，出色地完成了任務，成為一個在戰(zhàn)爭中發(fā)揮著關鍵性作用的人?？突f，一個組織擁有的惟一不可替代的資產就是它的員工所具備的知識與能力。 ，隊伍不穩(wěn)定 很多公司銷售部是“鐵打的營盤，流水的兵”?！? 阿爾伯特．哈伯德在他的另外一本書 —— 《自動自發(fā)》里，告訴了讀者一個“老板定律”： 第一條：老板永遠是對的； 第二條：當老板不對時，請參照第一條。馬太福音中的黃金法則：“你們愿意別人怎樣待你們，你們也要怎樣待別人。為請來銷售高人，我什么辦法都想了，公開招聘不到，就去沿海城市的大公司里挖；給他們包賓館、配手機、配汽車，就差配保鏢了，沒想到的是，招聘來的只是個書記員，天天坐在辦公室里就會發(fā)文件，銷售部倒是正規(guī)了，滿眼都是這崗位條例、那職責手冊，這表格、那制度；結果呢？開發(fā)難度大的市場還是打不開，好的銷售員還是留不住。如果管理層從上到下都鼓勵員工的主動性，他們就會主動。 ? 辦事拖拉 表現(xiàn)為該給客戶打電話卻莫名其妙地往后拖；該拿出具體方案的時候也莫名其妙地往后拖，直到客戶催促才開始做。 銷售隊伍出現(xiàn)問題的一個重要原因是整個銷售管理系統(tǒng)的結構設置存在問題，尤其是銷售隊伍管理的結構設置有問題；第二個原因，過程管理控制不當；三是團隊的評價和培訓機制存在問題。老人見小孩很可愛，要把整簍的魚送給他，小孩搖搖頭。錯了，他如果只要釣竿，那他一條魚也吃不到。 你為何組建這支團隊？在計劃的初始，必須確定你已經(jīng)清楚地設定了團隊須解決的問題。當企業(yè)成立三、五年后，公司的目標市場開發(fā)工作已基本完成，這時銷售團隊的重點已不是開發(fā)客戶，而轉移到維護客戶關系、保持長期交易的階段了。最后，討論和決定完成每個階段性任務的期限。如果可能，同時設定概括的和特定的兩種目標，確定每個銷售人員的目標，還要了解團隊的共同目標，盡量把銷售人員的個人需要和團隊的共同目標聯(lián)系起來。團隊內另設會計部門通常沒有意義，尤其是當外部的財務控制限制了團隊的財務支出時。 ? 與管理階層建立聯(lián)系 所有的團隊都需要來自總公司資深人員的支持。 應該確定有哪些銷售人員可以成為明星銷售隊員并作為其他銷售隊員的榜樣，明 星銷售隊員的哪些行為可以作為其他銷售隊員學習的內容。被招募的銷售人員要了解自己的責任。羅文式的銷售團隊 給員工 “釣魚的技巧 ”而不僅僅是 “釣竿 ”——打造安德魯 ?羅文式的銷售團隊 (2) (海量營銷管理培訓資料下載 ) (海量營銷管理培訓資料下載 ) 銷售經(jīng)理要向隊員傳達自己的工作要求，不斷地提高每個銷售人員的工作標準，這種標準應該包括銷售人員的工作習慣、工作方式、工作成績。另一種工作標準當然就是更高標準，可以此作為獎勵隊員的依據(jù)。這樣，根據(jù)銷售人員的工作特點，銷售經(jīng)理在進行績效評估時可 遵循以下原則： ? 制定考核內容：銷售人員的考核當然以業(yè)績?yōu)橹?，但要結合個人能力、綜合素質等方面進行綜合考核?？己说倪^程中應該保持高度的民主性、客觀性和透明度。薪酬的評定在績效評估開展的同時或結束的時候展開。只 有這樣才能培養(yǎng)其他的銷售人員，才能了解到銷售人員所面臨的各種問題，其制定的工作標準才具有可行性。新的工作或項目剛剛開始時； 現(xiàn)有的工作人員以缺乏效率的方式執(zhí)行目前的工作時； ? 銷售員培訓的內容 知識學習。最終評判銷售人員能力的高低主要是看他們的銷售業(yè)績如何，必須提高銷售人員完成交易的手段，有可能的話，還可進行營銷企劃方面的訓練。 ? 培訓銷售人員的流程 對銷售人員的訓練，可以在公司內由各級主管定期或隨時進行，也可以讓他們參加社會性及大專院校的培訓學習。銷售經(jīng)理負有提升與鍛煉銷售員實力的責任，應該了解并掌握正確的培訓流程及方法。成功的團隊合作最重要的特點是信賴，通過授權、開放透明的行事方式及意見、允許信息的自由流通來促進相互信賴。被授權的隊員要隨時向銷售經(jīng)理報告工作進度，以便銷售經(jīng)理掌握進度，然后放手讓他們做下去。開始執(zhí)行指派的任務前，這類人需要先予以鼓勵和適當?shù)挠柧?，以彌補經(jīng)驗的不足。除非缺乏意愿及能力的缺點被克服，否則這類人將會是失敗的代表，而且他們可能需要工作調整。 ? 鼓勵成員發(fā)表意見 鼓勵公開討論意見，并確保每項意見都受到聆聽及尊重。你也許不愿意面對用新隊員來替代這部分隊員造成的混亂，也不想在銷售團隊內部引起矛盾。 開發(fā)潛能就是為了挖掘企業(yè)深層次的內在優(yōu)勢，樹立新的競爭優(yōu)勢。 二是借鑒成熟經(jīng)驗。 在這種前提下，我們綜合了在全球享有盛譽的十家大型管理咨詢公司的研究方法，結合我國企業(yè)的實際情況，歸納出五大傳統(tǒng)領域（戰(zhàn)略、市場營銷、人力資源、組織、財務）的企業(yè)潛能測評體系。而這正是由于企業(yè)對培訓工作的“另外 20%”把握不足所致。然而，正如前面所提到的，培訓不是解決企業(yè)問題 的“萬金油”，不能解決所有的問題，一般來說，企業(yè)的培訓工作可滿足企業(yè)以下幾方面的需求： 1. 人員技術水平的提高 2. 公司文化的建設 3. 團隊的建設 (海量營銷管理培訓資料下載 ) (海量營銷管理培訓資料下載 ) 4. 公司長期發(fā)展的需要 5. 幫助員工建立信心 6. 對員工的幫助和激勵 7. 幫助員工發(fā)展 企業(yè)確認培訓需求的分析過程一般要通過以下幾個步驟實現(xiàn)，見下圖所示： 總的來說，了解培訓需求主要從三個角度切入： (海量營銷管理培訓資料下載 ) (海量營銷管理培訓資料下載 ) 以組織為主，從戰(zhàn)略的角度：目前國內企業(yè)要進行信息化，或者走向國際化，就要積極應對變革，成為學習型組織，將企業(yè)戰(zhàn)略轉變?yōu)橐灶櫩托枨鬄橹行?。兩者中間如果有差距，則要找出哪部分可以通過培訓解決。 國內的培訓機構可分為以下四種：一類是國外頂尖的大型管理顧問公司；另一類是新加坡、臺灣、香港的顧問公 司在內地的分支機構；第三類是國內的民營自創(chuàng)的培訓公司；還有就是政府機構、大學、研究部門。 、臺灣、香港的顧問公司在內地的分支機構。 。比如說勞動合同、員工糾紛處理等這些講座。例如，培訓材料是否體現(xiàn)企業(yè)的價值觀念，培訓師能否完整地將知識和信息傳遞給受訓人員等。企業(yè)所進行的培訓評估主要針對下列情況進行： ? 新開發(fā)的課程。 ? 新的培訓方式。 ? 出現(xiàn)問題和投訴的培訓。多年來，業(yè)內權威人士認為，要使與工作相關的培訓做得好，至少要對一部分培訓課程進行三級評估甚至四級評估。結果， 5%的課程被取消， 20%的課程進行了大幅度的改進。 需要說明的是，評估是為了改進培訓質量、提高培訓效果、降低培訓成本。 培訓主管在分析以上調查表之后，再結合學員的結業(yè)考核成績，對此次培訓項目給出公正客觀的評估報告。如果評估結果表明，培訓項目的某些部分不夠有效，例如，內容不適當、授課方式不適當、對工作沒有足夠的影響或受訓人員本身缺乏積極性等，人力資源開發(fā)人員就可以 有針對性地考慮對這些部分進行重新設計或調整。只有在得到反饋意見的基礎上精益求精，培訓項目才能得到提高。應該為繼續(xù)這種努力投入更多的資金嗎？這個項目值得做嗎？應該跟管理層溝通 這些問題并做出答案。這時的戰(zhàn)略應該分為多個層次、多個階段、多種可能性和多種應對措施。結果，導致一些優(yōu)秀的國內企業(yè)在國際競爭中總是有些力不從心。不少國內企業(yè)最初的成功靠的是有膽、有識、有關系。真正的好企業(yè)也只有經(jīng)過了這個階段才能顯示出來。而中國市場變化非?？?，往往 三五年就是一個周期，會淘汰一大批不能適應變化的企業(yè)。只有通過對企業(yè)營銷管理工作的全局性、長遠性、有針對性的規(guī)劃，使企業(yè)始終“選擇正確的事情去做”，才是企業(yè)持續(xù)、快速、健康發(fā)展的根本和關鍵。重戰(zhàn)術，輕戰(zhàn)略；重機巧，輕權謀；重眼前，輕長遠。競爭趨同（ Competitive Convergence）是亞洲企業(yè)競爭的特點，其結果是讓企業(yè)變成籠中鸚鵡，辛苦地踩著轉輪，實際上根本沒有前進、沒有獲利。此時，誘人的外部環(huán)境會使大多數(shù)企業(yè)采取增長型戰(zhàn)略。比如家電廠商同時進入電腦業(yè)和手機業(yè)。費了九牛二虎之力進入一個新興行業(yè)，好不容易搶下了一定的市場份額，這時該行業(yè)已被做濫，食之無味，棄之可惜，成為一塊“雞肋”。巨人集團的倒下就是典型的臨床病例，過分分散投資領域。 與戰(zhàn)略躁動癥相類似的另一個表現(xiàn)就是排斥緊縮型戰(zhàn)略。導致執(zhí)行乏力有兩種情況，一是在制定戰(zhàn)略的同時，沒有制定相應的執(zhí)行案；二是企業(yè)過于粗線條，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中對細節(jié)的把握不到位。戰(zhàn)略規(guī)劃流于主觀、隨意、經(jīng)驗、形式主義。結果往往不是失敗，就是勉強達成預定一部分目標，也是耗費大于收益。不久，獵人追到，問樵夫有沒有看到一只狐貍經(jīng)過？樵夫雖然說沒有看到，手卻指向狐貍躲藏的地方?！? 故事中樵夫嘴里想討好狐貍，心里又想討好獵人，想兩邊都得到好處。 “游擊戰(zhàn)” —— 品牌戰(zhàn)略的缺失 (海量營銷管理培訓資料下載 ) (海量營銷管理培訓資料下載 ) 由于各種因素的共同作用，無論是企業(yè)的內部問題，還是迫于客觀市場環(huán)境的要求，中國的品牌給人的感覺總是在進行“打一槍換一個地方”的游擊戰(zhàn)，即缺乏品牌戰(zhàn)略意識，表現(xiàn)在只考慮賺 錢，沒有打造長久品牌的意識；缺乏戰(zhàn)略，表現(xiàn)在急功近利。這樣的觀念必然造成品牌自基礎建設到系統(tǒng)推廣操作的隨意性，造成消費者認知的混亂。 品牌屬性定位模糊的原因 首先是核心價值概念的模糊。 其次，屬性定位的模糊來自企業(yè)對品牌延伸