邁向a＋的績效管理與獎酬設(shè)計-wenkub
2023-04-24 07:48:34 本頁面
【正文】 國企業(yè)無論大小，大多數(shù)企業(yè)的獎酬制度都較偏向年薪導向，員工的薪資是隨著服務(wù)時間一級一級地往上升，這種情況于金融服務(wù)業(yè)更加明顯。 早期本土保險公司的保險經(jīng)紀人，并沒有底薪，但是其傭金相當高，外商如保德信、大都會則都有本薪，約為新臺幣２至３萬元，而且新人會有２至３個月的教育訓練，甚至６個月的教育訓練，因為他們期望培養(yǎng)出專業(yè)的人員。曾經(jīng)于德州儀器(TI)工作的魏美蓉表示，TI光是為了找一個基層主管就花了半年多的時間，而外商所指的本薪(Base Pay)和本土廠商的基本底薪(Basic Pay)概念有很大的不同，外商的本薪包含所有的福利，利潤分享也是按照本薪，它是所有事物的標準基礎(chǔ)，所有獎酬皆依本薪的比率發(fā)放。 趨勢五：寬幅薪資結(jié)構(gòu)過去的表現(xiàn)應(yīng)該反應(yīng)于獎金上面，調(diào)薪則是看員工未來的價值有多高，因此員工薪水的調(diào)整不依年薪而定，過去的調(diào)薪方式是按照服務(wù)時間長短的比率來調(diào)整，但新的作法是不論員工的年薪，有潛力新員工加薪幅度大于資深員工，這對企業(yè)而言這是一個重大的改變。 趨勢四：歸零思考 魏美蓉強調(diào)，設(shè)計獎酬必須要留意員工的未來價值，也就說員工的核心能力是否有助于公司長期策略的落實，通常本土企業(yè)于計算獎酬時比較看重員工以前的表現(xiàn)，但是如此并無法保證未來的成功，核心能力的特性是可移植性，員工有可能帶槍投靠至其它公司，因此企業(yè)必須思考員工的留置價值及市場可雇用性。 與績效管理連動的獎酬新趨勢 魏美蓉指出，購并對獎酬也產(chǎn)生不少的影響，最近于全球汽車市場上表現(xiàn)杰出的日產(chǎn)汽車，就是由雷諾以５億美元買下37％的股份，新任CEO上任之后，徹底改變?nèi)毡緜鹘y(tǒng)終身雇用的作法，實施Commitment Salary的新制度，他們?yōu)閱T工設(shè)定目標計劃(Target Plan)，當目標達成時才能得到紅利(Target Bonus)，此一變革活動將日產(chǎn)汽車轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥冃閷虻慕M織文化與獎酬制度。然而當企業(yè)最重要的一群人才有錢了，還有什么可以激勵他們的呢？如何讓他們愿意持續(xù)努力地工作變得很重要，同時也是高科技企業(yè)相當頭痛的問題。邁向A＋的績效管理與獎酬設(shè)計企業(yè)都希望能擁有高績效，但大部分企業(yè)所實行的獎酬制度卻都是年薪導向，如此的作法很容易導致策略與績效不同步。 傳統(tǒng)的獎酬設(shè)計是內(nèi)部相互比較，而重視與市場比較是嶄新的思維，和外面的企業(yè)比較的真正意義，不是和一大群的同業(yè)進行比較，而是與標竿的公司相比，尤其是和人才會互相交流的公司比，通常會鎖定15到20公司，而非一次和一、兩百家同業(yè)比較。 新的方式使得薪資調(diào)查更形重要，企業(yè)有必要每年更新市場趨勢信息，讓企業(yè)內(nèi)的獎酬符合市場行情，薪資隨著市場波動是未來重要的發(fā)展。 例如1999年時，由于網(wǎng)絡(luò)表
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