邁向a＋的績效管理與獎酬設(shè)計(jì)(文件)
【正文】 現(xiàn)亮麗，使得產(chǎn)業(yè)分析師成為當(dāng)紅炸子雞，他們的薪資水平甚至比企業(yè)的CEO還高，而當(dāng)網(wǎng)絡(luò)泡沫化來臨時，他們的薪資就一路下跌，先下降30％，再下降至50％以下。 趨勢三：重視未來價(jià)值本土企業(yè)付很少的薪水，主要的目的是為了減少管理，因?yàn)榉旨t比例較高，可以減輕高層管理上的負(fù)擔(dān)，本土企業(yè)實(shí)行的制度類似傭兵制，員工做得多就領(lǐng)得多。 而過去企業(yè)獎酬的設(shè)計(jì)以學(xué)歷、年薪、技術(shù)為主要考慮，未來則是以職責(zé)、市場行情、留置價(jià)值、貢獻(xiàn)度、績效為依歸。 年薪導(dǎo)向獎酬制度無法激勵人才未來獎酬將轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥冃Ш徒Y(jié)果導(dǎo)向的決策，這是中國企業(yè)所面臨的最大沖擊。 傳統(tǒng)的績效管理制度是考核而不是發(fā)展，不論實(shí)行的是A、B、C或甲、乙、丙分類，亦或者是以分?jǐn)?shù)高低來計(jì)算，通常都不是目標(biāo)管理的設(shè)計(jì)，也缺乏全方位的考慮，其實(shí)績效管理的目的不是當(dāng)作調(diào)薪的參考，新的績效發(fā)展制度是為了落實(shí)營運(yùn)目標(biāo)，協(xié)助企業(yè)將公司目標(biāo)發(fā)展成部門目標(biāo)及個人目標(biāo)，讓員工能力的發(fā)展與策略落實(shí)連動，因此強(qiáng)調(diào)事前的規(guī)劃與溝通，企業(yè)須充分做好這個階段才進(jìn)入執(zhí)行。 對企業(yè)而言，獎金發(fā)放的原則通常是看過去一年的績效表現(xiàn)，此時最好實(shí)行全方位績效衡量的平衡計(jì)分卡(BSC)，不能單純只看財(cái)務(wù)層面。她認(rèn)為同一事業(yè)體內(nèi)的不同部門不應(yīng)進(jìn)行部門間的相對比較，主要看的是個人配合平衡計(jì)分卡的績效。 績效評估善用平衡計(jì)分卡舉例來說，保守的主管設(shè)定新臺幣500萬元通?？蛇_(dá)到500萬元，有沖勁的主管設(shè)定新臺幣600萬，卻只達(dá)到550萬，勇于設(shè)定高目標(biāo)的主管，其營運(yùn)的成果反而達(dá)不到100％，訂定低目標(biāo)比高目標(biāo)容易達(dá)成，因此采相對比較是公平的作法。因此有為的領(lǐng)導(dǎo)者必須以熱情來感染員工，讓員工相信企業(yè)有未來，因?yàn)闆]有一個人喜歡待在沒有前景的公司，高層管理者必須擬定方案來促動變革，產(chǎn)生具有實(shí)際行動的前景。 進(jìn)行獎酬溝通是主管的職責(zé)過去企業(yè)的調(diào)薪及股票發(fā)放經(jīng)常是高層的黑箱作業(yè)，因此獎酬分配缺乏必要的溝通，公司也沒有期望主管這樣做。10 / 10。 IBM前任總裁路?葛斯納(Louis Gerstner)于《誰說大象不會跳舞》一書中明白指出：員工只會做公司檢核的部分。對于A＋員工特別的照顧是值得的，這群人或許只占公司內(nèi)部員工的３～５％，但是他們卻足以改變企業(yè)許多事。 獎酬差異化的重要性魏美蓉語重心長地表示：「處理這個問題時主管的心態(tài)很重要，要真心去幫助員工改善，而不是把員工當(dāng)作任我宰割的牛羊，也不能只想當(dāng)鄉(xiāng)愿的好人，應(yīng)當(dāng)作是員工一份學(xué)習(xí)成長的禮物，要發(fā)自內(nèi)心的幫助對方。重點(diǎn)是企業(yè)未來的前景是否清楚、可期，因?yàn)閱T工一定想待在有發(fā)展前景的企業(yè)及部門，讓員工相信公司有未來，不是花錢可以買得到的。
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