【正文】 234567被考核人依據(jù)“員工績效考核表”進(jìn)行自我評價并向直線考核者提交本期考核述職報告，內(nèi)容包括：1） 績效目標(biāo)達(dá)成狀況評估2） 主要的偏離3） 主要偏離原因分析以及付出的努力4） 下一步自我績效計劃述職報告：實現(xiàn)的績效；與目標(biāo)的偏離；環(huán)境的變化（市場、計劃改變等）與偏離的原因分析，下一步績效目標(biāo)與行動計劃直線考核者依據(jù)相關(guān)的數(shù)據(jù)、被考核人實際績效表現(xiàn)對被考核人進(jìn)行公正考核1）標(biāo)準(zhǔn)的把握 卓越良好一般不足明顯不足 最大化提升/利用資源 全面超出期望 95%以上的任務(wù)目標(biāo)/計劃達(dá)成， 具有多重增值的表現(xiàn)，超出了目標(biāo)/計劃要求成果質(zhì)量、數(shù)量、時間都十分出色。市場份額n 可以劃分為五類： 市場份額留住客戶贏得新客戶獲利率 獲利率 贏得新客戶客戶滿意 保留客戶 客戶滿意 ——內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo) n 要回答：我們必須擅長什么？n 內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)來自于對客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯(lián)系的業(yè)務(wù)流程，包括組織擁有的關(guān)鍵技術(shù)、核心能力以及影響產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、生產(chǎn)效率的因素等。發(fā)揮實踐的牽引作用 由人力資源管理與發(fā)展委員會負(fù)責(zé)組織研討并形成明確的概要文檔（戰(zhàn)略思想與戰(zhàn)略目標(biāo)/計劃），在《績效管理手冊》中予以表現(xiàn) 第二步：依據(jù)經(jīng)營計劃/目標(biāo)，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)。必須做到獎罰分明，及時到位?？冃Ч芾砗诵?以戰(zhàn)略、企業(yè)文化為標(biāo)桿 以促進(jìn)績效發(fā)展與“雙贏”為目標(biāo) PDCA為工具 以溝通與共識為手段 樹立合理的績效管理理念A(yù)、 績效管理的目的是為了發(fā)展績效，而不是懲罰員工的工具B、 鼓勵正確而符合公司戰(zhàn)略價值/組織文化的行為與結(jié)果C、 失誤在所難免，關(guān)鍵是不能重復(fù)D、 被考核者業(yè)績不佳，考核者同樣有責(zé)任 嚴(yán)格如下的績效管理程序與要求1） 根據(jù)公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃確定關(guān)鍵的經(jīng)營與管理目標(biāo)A、 財務(wù)類目標(biāo) B、 內(nèi)部流程類目標(biāo) C、 客戶類目標(biāo)D、 學(xué)習(xí)與發(fā)展類目標(biāo)2） 進(jìn)行目標(biāo)的職能分解與落實，確定關(guān)鍵職能單位/管理者的績效指標(biāo)A、 關(guān)鍵績效指標(biāo)B、 績效最低目標(biāo)/要求、標(biāo)準(zhǔn)要求、挑戰(zhàn)要求C、 績效評估手段與辦法（包括權(quán)重的確定）評估要素確定3） 進(jìn)行績效談判與共識A、 績效指標(biāo)與目標(biāo)/要求的共識B、 完成績效業(yè)務(wù)的指導(dǎo)和可行性實踐共識C、 資源的配置與支持條件共識D、 相關(guān)的特別獎懲辦法共識。這種KPI可以按四類描述 ——財務(wù)指標(biāo):，要回答：我們應(yīng)怎樣滿足股東？l 財務(wù)指標(biāo)具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對組織已采取行動所產(chǎn)生結(jié)果的評價；另一方面從長期來看，它又是其他三方面指標(biāo)相互驅(qū)動、共同指向的結(jié)果，因此也是評價個人與組織績效，進(jìn)行績效改進(jìn)與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點。內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)既是影響客戶滿意的動因，又是組織通過學(xué)習(xí)與創(chuàng)新推動的結(jié)果。依靠自身的自覺、主動、魅力、和楷模作用來管理、帶動和協(xié)調(diào)自身及部門工作的進(jìn)行 充分資源利用 多數(shù)超出期望 較好完成90%以上的任務(wù)目標(biāo)/計劃 有一定的增值結(jié)果 工作質(zhì)量和數(shù)量也都較出色。本崗位的工作業(yè)績水準(zhǔn)持續(xù)不能被接受，在不久的將來要求某種改進(jìn)或采取行動，如降職、降薪，最終解除合同如何量化評估1） 要素級檔定位（卓越/良好/一般/不足/明顯不足）2） 分值修正（高/中/低，具體分值定位）3） 量化匯總當(dāng)出現(xiàn)如下特征時，需要特別注意：1）員工個人績效分值評價明顯高于經(jīng)理的評價2）經(jīng)理對員工績效分值評價高，但經(jīng)理績效分值或團(tuán)隊績效分值偏低直線考核者依據(jù)實際考核結(jié)果填寫《績效管理手冊》內(nèi)容，并及時與被考核者進(jìn)行意見反饋，注意： 部門經(jīng)理以下人員的“關(guān)鍵客戶考核者”的對被考核人的考核組織工作由相關(guān)直線考核者負(fù)責(zé) 直線考核者須對被考核者進(jìn)行全面的考核溝通的內(nèi)容：成績；問題與不足；相關(guān)建議；改善計劃；獎懲行動（提拔、換崗、淘汰、獎勵等）目的：找到業(yè)績不佳源泉，改善與發(fā)展績效，不是找誰的錯資料歸檔人力資源部依據(jù)相關(guān)制度提出管理建議績效反饋確定下一步計劃直線考核者填寫《績效管理手冊》考核結(jié)果匯總關(guān)鍵客戶進(jìn)行考核直線考核者進(jìn)行考核被考核者進(jìn)行自評發(fā)放《績效管理手冊》“員工績效考核表”附件：“表現(xiàn)回顧與期望”案例提示（見手冊）這個員工應(yīng)：少作 學(xué)習(xí)u “ABC”類的工作 ◆ 新的計算機(jī)軟件應(yīng)用u 事事請示 特別是電子制表）u 凡事依賴 ◆ 內(nèi)部客戶問題解決 ◆ 部門預(yù)算程序 ◆ 融洽交往多做 繼續(xù) u 主動解決問題 ◆ 作為積極的團(tuán)隊成員u 劃分項目的重要階段 ◆ 具有創(chuàng)新精神u 有效分配工作 ◆ 保持質(zhì)量u 談判更好的價格 ◆ 多參加外部的教育培訓(xùn)不要 其他u 錯過項目的最后期限 ◆ 尋找提高新技能的機(jī)會 u 試圖去做太多事情，事無巨細(xì) ◆ 完成月度工作報告u 花費超支 ◆ 在部門年度初始會議發(fā)表報告 接受新的工作配額 ◆ 參見兩個公共研討會開展 負(fù)責(zé) u 同內(nèi)部客戶