【正文】 活動包括重新審視企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境因素，度量組織業(yè)績，以及采取糾正措施。戰(zhàn)略制定過程所要解決的問題也就是戰(zhàn)略計劃的內(nèi)容。 三是：多角化成長戰(zhàn)略，即在尋找與公司目前業(yè)務(wù)范圍無關(guān)的富有吸引力的新業(yè)務(wù)。包括縱向一體化（又可以區(qū)分為前向一體化和后向一體化），及橫向一體化戰(zhàn)略。有三種成長戰(zhàn)略可供公司選擇。一般來說，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位應(yīng)滿足以下諸條件：它是一項業(yè)務(wù)或幾項相關(guān)業(yè)務(wù)的集合；它有一個明確的任務(wù)；它有自己的競爭對手；它有一個專門負(fù)責(zé)的經(jīng)理；它由一個或多個計劃單位和職能單位組成；它能夠從戰(zhàn)略計劃中獲得利益；它能夠獨立于其他業(yè)務(wù)單位自主地制訂計劃。為了便于采用，組織目標(biāo)應(yīng)具備層次化、數(shù)量化、現(xiàn)實性和協(xié)調(diào)性等條件。公司使命表達的是有關(guān)公司存在價值和意義之類的一些基本的、根本性的問題。 戰(zhàn)略所涉及的是追求效益的潛在能力的運用 ,以及適應(yīng)環(huán)境變化的反應(yīng)能力的開發(fā)。 第一節(jié) 市場營銷戰(zhàn)略概述 一、戰(zhàn)略與市場營銷戰(zhàn)略 戰(zhàn)略（ strategy），指企業(yè)為求得自身生存和穩(wěn)定發(fā)展而設(shè)計的行動綱領(lǐng)和方案。這種汽車的最大優(yōu)點就是解決了各種汽油和柴油車不可避免的廢氣污染問題，是克服發(fā)展汽車產(chǎn)業(yè)和保護人類賴以生存的環(huán)境二者矛盾的一種可供選擇的車型。同時，還與日本其他汽車廠商共同研制開發(fā)出了節(jié)約燃料 25 ﹪ —30 ﹪的省油車，以后又相繼開發(fā)出防止事故發(fā)生和發(fā)生事故后保證駕駛?cè)藛T安全的裝置。豐田汽車進入美國市場后受到了多方挑戰(zhàn)：德國大眾與豐田同屬小型車，售后服務(wù)也不比豐田差；實力雄厚的通用、福特在政府的支持下也開始了小型車的開發(fā)；兩國間的貿(mào)易摩擦，或多或少使美國公眾的自尊心受到挫傷。最后是服務(wù)優(yōu)。此外，在生產(chǎn)中廣泛開展的合理化運動和 “QC” 小組活動，也保證了豐田車的信譽。面對挑戰(zhàn)，豐田用 “ 人有我優(yōu) ” 作為回應(yīng)。在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，豐田公司精確地勾畫出一個按人口統(tǒng)計和心理因素劃分的目標(biāo)市場，設(shè)計能滿足美國顧客需求的美式日制小轎車。二是找對手的缺點。其具體策略有：一是鉆對手的空子。尤其是在開拓國際市場中，豐田表現(xiàn)出來的戰(zhàn)略上的堅定性和策略上的靈活性，頗值得致力于國際市場競爭的中國企業(yè)借鑒。這則廣告對中國人來說再熟悉不過了。 現(xiàn)代企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境是動態(tài)化的環(huán)境，它一方面不斷給企業(yè)帶來發(fā)展的機會和條件；另一方面也在不斷給就企業(yè)的生存帶來的威脅與挑戰(zhàn)。21 / 21第二章 營銷戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略考慮的是整體的、長期的目標(biāo)。企業(yè)要想求得生存和發(fā)展，就必須對環(huán)境的變化做積極和正確的反應(yīng)。然而，豐田車面前原本是沒有路的，路是靠豐田人走出來的。 市場開拓戰(zhàn)略：人無我有 在 60 年代以前， MIJ( 日本制造 ) 往往是 “ 質(zhì)次價低 ” 的代名詞。要進入幾乎是通用、福特獨霸的美國汽車市場，對初出茅廬的豐田公司來說，無異于以卵擊石。豐田定位于美國小型車市場，但該市場也并非沒有對手的賽場，德國大眾公司的小型車就很暢銷。花冠車 (CORNA) ，以其外型小巧、經(jīng)濟實惠、舒適平穩(wěn)、維修方便的優(yōu)勢終于敲開了美國市場的大門，步入成功之路。首先是質(zhì)量優(yōu)。其次是價格優(yōu)。豐田占領(lǐng)國際市場實施的銷售策略之一就是力求實行經(jīng)營、售后服務(wù)和零配件供應(yīng)一體化，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來打消客戶對使用豐田車的疑慮，從而在售后服務(wù)上給豐田車的客戶吃了 “ 定心丸 ” 。在這種情況下，豐田為鞏固市場，采取了 “ 人優(yōu)我新 ” 的戰(zhàn)略，以新技術(shù)戰(zhàn)勝對手。這對受石油危機沖擊后渴望開上既經(jīng)濟又安全的轎車的美國人來說，無異于久旱逢甘雨。 雖然這種汽車價格較高，技術(shù)上尚待完善，目前不可能推廣，但是豐田公司態(tài)度十分積極，投入很大力量抓緊攻關(guān)。它涉及全局性、方向性、長遠性和根本性問題。Subhash C. Jain認(rèn)為戰(zhàn)略存在等級差異：企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。 2 、公司目標(biāo)。 3 、公司業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略。至于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的評價方法，比較著名的有波士頓咨詢公司的成長 份額矩陣，以及通用電氣公司的多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合矩陣。 一是：密集型成長戰(zhàn)略，即在公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)ふ野l(fā)展機會。其中，前向一體化就是通過兼并和收購若干個處于生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)下游的企業(yè)實現(xiàn)公司的擴張和成長，如制造企業(yè)收購批發(fā)商和零售商。多角化成長戰(zhàn)略包括同心多角化（開發(fā)與公司現(xiàn)有產(chǎn)品線的技術(shù)或營銷有協(xié)同關(guān)系的新產(chǎn)品），水平多角化（研究開發(fā)能滿足現(xiàn)有顧客需要的新產(chǎn)品），以及集團多角化（開發(fā)與公司現(xiàn)有技術(shù)、產(chǎn)品和市場都毫無關(guān)系的新業(yè)務(wù)）。戰(zhàn)略執(zhí)行要求公司建立年度目標(biāo)，制定政策，激勵雇員和配置資源，以便制定的戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行。 （二）企業(yè)營銷戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略界定了營銷戰(zhàn)略的基本理念、原則和行動框架。 營銷戰(zhàn)略的內(nèi)容主要由三部分構(gòu)成，包括目標(biāo)市場戰(zhàn)略，營銷組合戰(zhàn)略，以及營銷費用預(yù)算。同樣，在商場中能否生存和發(fā)展也在與市場營銷者是否可以制定出合理的市場營銷戰(zhàn)略。這是因為，首先，市場好似一個最公正的法官，對市場上所有的商品都會做出正確的“判決”。 市場需要是產(chǎn)品開發(fā)之母。 長期性。 市場營銷戰(zhàn)略是一項“打持久戰(zhàn)”的運籌謀劃。為得到穩(wěn)固的立足點，他們十分謹(jǐn)慎地選擇進入市場的突破口，隨后轉(zhuǎn)入市場滲透階段，以擴大顧客數(shù)量和增加市場占有率。瞬間萬變的市場，紛繁錯雜，無論經(jīng)理人設(shè)計了多么有效的保證措施，也避免不了投資的風(fēng)險；由于市場機會識別的偏差，容易造成產(chǎn)品的失誤；由于社會經(jīng)濟及政治等因素的變化，也會使原有的市場萎縮；甚至企業(yè)在營銷過程中，因為儲運、包裝受自然災(zāi)害的侵襲而引致產(chǎn)品損壞，使消費者不滿，從而失去市場。一般來講，一個公司可以使用三個核心市場營銷戰(zhàn)略：一是運作優(yōu)勢；二是產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)；三是密切聯(lián)系客戶。沃爾瑪、 Price/ Costco 和戴爾計算機公司都使用這種戰(zhàn)略。此外，產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者并沒有僅僅依靠一個創(chuàng)新形成自己的戰(zhàn)略：他們年復(fù)一年地進行創(chuàng)新。 密切聯(lián)系客戶戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的基本建議是：我們擁有您需要的最好的解決方案，并且提供所有您需要的支持來獲得最佳結(jié)果。 表 12—1：不同核心市場營銷戰(zhàn)略的差異方面 管理特點 核 心 戰(zhàn) 略 運作優(yōu)勢 產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo) 密切聯(lián)系客戶 戰(zhàn)略方向 集中分銷系統(tǒng)并提供沒有爭議的服務(wù) 培養(yǎng)想法，將這些想法轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，并且有技巧地營銷它們 提供解決方案并幫助客戶運行業(yè)務(wù) 組織安排 擁有強大的中心權(quán)利和精確水平的授權(quán) 以一種專業(yè)的、有機的、聯(lián)系松散的不斷改變的方式采取行動 讓授權(quán)接近客戶 系統(tǒng)支持 保持標(biāo)準(zhǔn)運作過程 給個人的創(chuàng)造能力和新產(chǎn)品的成功以獎勵 衡量提供服務(wù)和保持客戶忠誠度的成本 企業(yè)文化 誠實信用并相信“統(tǒng)一價值觀念” 實踐并考慮“產(chǎn)品以外”的東西 靈活并考慮“以自己的方式擁有” （二）市場營銷戰(zhàn)略的運用 一個企業(yè)的核心戰(zhàn)略應(yīng)由一個和更多的市場營銷組合組成。在這一領(lǐng)域，戰(zhàn)略性觀點可能被叫做支持戰(zhàn)略（supporting strategies）。宜家家居連鎖店是家具企業(yè)，通過追求運作優(yōu)質(zhì)作為其核心戰(zhàn)略在美國市場中表現(xiàn)相當(dāng)出色。例如，它選擇一些非常明顯的、能形成的客流地方，這些地方是主要高速公路很容易就可以到達的。宜家（IKEA）家居吸引人的店內(nèi)家具樣板、明顯的價格標(biāo)簽和引人駐足觀望的陳列都讓人至于它制造一把椅子需要的價格竟然來自4家不同的廠商。所選擇的戰(zhàn)略反映出企業(yè)的特點優(yōu)勢、市場的特定需求和競爭突破點。最終形成的戰(zhàn)略是“百事挑戰(zhàn)”。這個觀念讓公司在每一個可以想得到的地方都制造其產(chǎn)品，其所運用的分銷戰(zhàn)略使所有地方都能夠以具有競爭性的價格獲得合理的利潤。由于對它的基礎(chǔ)品牌不存在任何問題，所以它推出的新產(chǎn)品全部歸在百事商標(biāo)的名下，而可口可樂公司害怕擴展自己的品牌，所以百事公司看到了開發(fā)成本優(yōu)勢，獲得了營銷一個傘型家族品牌的機會。 在許多方面，主要的制造商互相競爭。在這里，客戶主要是關(guān)心產(chǎn)品和操作性能的物理特征。石油產(chǎn)品生產(chǎn)商的研究工程師與客戶緊密配合，確定經(jīng)營要求并確?？山邮墚a(chǎn)品的開發(fā)。廣告提高了普通公眾的意識和興趣，而促銷活動提高了分銷網(wǎng)絡(luò)的效率。在需求量非常大的時期，許多產(chǎn)品經(jīng)常缺貨。運氣在這方面可能起著部分作用，有時純粹憑感覺就足夠了。例如，在定價領(lǐng)域，對于汽車制造商來說，一個可選擇的戰(zhàn)略可能是年復(fù)一年保持價格不變（例如，每年價格并不增長）。換言之，對產(chǎn)品/市場戰(zhàn)略進行多大程度的檢查和復(fù)查取決于戰(zhàn)略的本質(zhì)（從現(xiàn)有狀態(tài)尋求變化）和所需要的資源。參考Body Shop這家化妝品公司就可以表明這一點，即使這家公司是商業(yè)世界中最重形象行業(yè)中的一員，該公司沒有在廣告上花一分錢。Body Shop投入大量資金培訓(xùn)商店員工，教他們產(chǎn)品如何進行頭發(fā)護理，回答有關(guān)皮膚的問題，以及像紅河泥洗發(fā)香波、白葡萄潤膚露和薄荷油潤腳霜這樣的奇怪產(chǎn)品的生態(tài)優(yōu)點。該公司的方法很簡單：它的目標(biāo)是提供一輛空余的家庭汽車。一般來講，該公司租賃的汽車費用要比機場那里的公司少1/3。一旦新的辦公室建立起來，員工們就與該地區(qū)的每個汽車零售和汽車修理廠的服務(wù)經(jīng)理發(fā)展關(guān)系。在一年150億美元的汽車租賃業(yè)務(wù)中，該公司知道汽車服務(wù)經(jīng)理們的推薦分量很重，所以要與他們保持融洽的關(guān)系。 （ 二）市場細(xì)分 目標(biāo)市場選擇與市場定位 企業(yè)的目標(biāo)市場，是企業(yè)市場活動的領(lǐng)域，也是企業(yè)價值最終實現(xiàn)的場所，它是營銷戰(zhàn)略制訂的基礎(chǔ)。 （四）企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的建立和調(diào)整 （五）確定市場營銷策略組合 策略（ tactics ）是戰(zhàn)略的分解和具體化行為方案，表示用以達到戰(zhàn)略所設(shè)定的目標(biāo)的方法。市場營銷策略組合處于戰(zhàn)略和 戰(zhàn)術(shù) 的交界線上，起著承上啟下的樞紐作用。 （六）營銷控制 營銷戰(zhàn)略實踐中，需要定期通報、實際了解、階段考核，以便對營銷戰(zhàn)略進行調(diào)整與修正。公司如何運用資產(chǎn)，公司內(nèi)每一部門為支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)所做出的實際貢獻，這些情況決定了接近戰(zhàn)略潛力的程度。一旦市場發(fā)生變化或是競爭壓力增大。如果零件生產(chǎn)商和裝配商決定終止業(yè)務(wù)使用關(guān)系，結(jié)果就會招致巨大的瓦解成本。這樣做就是將這一特定的功能劃定到裝配商公司的戰(zhàn)略邊界中。另一方面，我們從事更有利可圖的研究和投資，便可獲得寶貴的一體化的益處，因為垂直統(tǒng)一管理確保了公司在市場中的發(fā)展順暢無阻。最高管理層認(rèn)識到，若要保持競爭地位，完成新的發(fā)展和利潤目標(biāo)，總公司和駐外機構(gòu)的內(nèi)部組織形成都要脫胎換骨。另一方面，管理層還要削減交易過程的成本。下面就是解決問題的方案。這種機構(gòu)潛在的基礎(chǔ)是協(xié)調(diào)營銷和處理交易，因為兩者之間存在巨額的交易和相互作用。新的信息技術(shù)使得公司把業(yè)務(wù)處理中心從銷售的功能中解放出來，并且保持充分的完整統(tǒng)一，結(jié)果各地獨立的處理中心的數(shù)量逐漸減少，而營銷和銷售地區(qū)卻隨著市場的需求不斷增加，使整個銷售組織越來越貼近當(dāng)?shù)氐目蛻?。只有將組織的決策置于經(jīng)濟的背景下，公司結(jié)構(gòu)、激勵機制、管理過程等形式的價值才能體現(xiàn)出來。它需要強有力的領(lǐng)導(dǎo)、一致的信號和行動，以及戰(zhàn)略性的激勵推動機制。另外這種結(jié)構(gòu)也是暫時的，它需要針對新的要求和環(huán)境，做好迅速改變自身結(jié)構(gòu)的準(zhǔn)備。一些較大規(guī)模公司的例子，包括本田汽車、松下電器、 3M，從某些程度上來講，通過電氣也是一個典型例子，近年來通用電氣在重塑自身組織結(jié)構(gòu)，將權(quán)力下放到一線經(jīng)理人等方面顯示出非凡的適應(yīng)性。因此，它們的營銷往往形式多變，它們改組團隊，轉(zhuǎn)移組織的部分權(quán)力或是使用專門的團隊，以此來不時地改變資源和控制的重點。信息流不僅貫穿物質(zhì)流貨幣流，而且貫穿整個企業(yè)發(fā)展過程，甚至輻射到行業(yè)、乃至整體經(jīng)濟中去。今天的沃爾瑪擁有 2133 家沃爾瑪商店， 469 家山姆會員商店和 248 家沃爾瑪購物廣場，遍布美國、加拿大、巴西、香港等國家和地區(qū)。沃爾瑪與 INFORMIX 合作建立 IN—FORMIX 數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，系統(tǒng)信息總量達到 4000 千兆的海量，每天僅條碼閱讀機讀寫的信息就有 2500 萬字節(jié)之多，總部每天和各地分支機構(gòu)交換的數(shù)據(jù)達 億個字節(jié)，這也是世界上最大的民間數(shù)據(jù)庫。 沃爾瑪獲得巨大成功的原因有很多，其價格營銷，服務(wù)營銷，形象營銷都是其成功的基石，但所有這些，歸結(jié)為一句話，即沃爾瑪已真正實現(xiàn)了管理現(xiàn)代化，不論其經(jīng)營管理思想還是其管理組織、管理方法、管理手段都已經(jīng)達到了一種較高的水準(zhǔn)。信息意識是現(xiàn)代市場經(jīng)濟觀念的主要組成部分，作為現(xiàn)代市場經(jīng)濟基本單元的企業(yè)無