【正文】 者趨于一致，一般而言，兩者之間不會(huì)產(chǎn)生沖突，采用差異化和目標(biāo)集聚需要成本的支持，成本控制不應(yīng)該以成本為理由妨礙差異化和目標(biāo)集聚。(二) 成本控制戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展階段的匹配成本控制戰(zhàn)略除了要與企業(yè)的基本戰(zhàn)略相匹配外，還應(yīng)該與企業(yè)在不同發(fā)展階段采用的不同戰(zhàn)略相匹配。當(dāng)企業(yè)決定打入這一市場時(shí)，企業(yè)需要大量的資金投入，因?yàn)槠髽I(yè)需要建造廠房、購置設(shè)備、雇用專業(yè)人員、拓展市場以跟上快速發(fā)展的市場，與領(lǐng)先者競爭。明星產(chǎn)品是在高成長的市場上已經(jīng)成為市場領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品，它由問題產(chǎn)品演變而來。這一階段的成本控制需要做許多艱苦的工作，如何根據(jù)市場的需要和產(chǎn)品的發(fā)展趨向?qū)Ξa(chǎn)品成本進(jìn)行定位、如何采取長期的成本抑減措施控制產(chǎn)品成本、如何在產(chǎn)品成本的開發(fā)、拓展過程中控制成本而又不抑減產(chǎn)品地位等等都是這一階段成本控制應(yīng)該考慮的問題。企業(yè)所采取的戰(zhàn)略是收割戰(zhàn)略，企業(yè)的目標(biāo)是盡可能的獲取現(xiàn)金回報(bào)，盡可能減少追加投入。狗產(chǎn)品時(shí)的增長率市場中的低市場份額產(chǎn)品，這種產(chǎn)品已經(jīng)沒有多少盈利的希望。(三) 成本控制戰(zhàn)略措施之間的匹配成本控制戰(zhàn)略除了要與企業(yè)基本戰(zhàn)略相匹配外，在成本控制過程中，各種成本控制戰(zhàn)略措施之間也應(yīng)相互匹配，避免用相互矛盾的措施來削減成本。對(duì)于制造業(yè)而言，變動(dòng)成本是成本中較大的一部分，變動(dòng)成本的控制主要體現(xiàn)在在滿足既定質(zhì)量前提下對(duì)產(chǎn)品單價(jià)和數(shù)量的控制，價(jià)格的控制主要是采購環(huán)節(jié)的控制，數(shù)量的控制主要體現(xiàn)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的控制。酌量性固定成本的控制一般由公司最高管理當(dāng)局在每個(gè)會(huì)計(jì)年度開始以前，斟酌計(jì)劃期內(nèi)的具體情況及財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)能力，按照零基預(yù)算方法，對(duì)于各個(gè)酌量性固定成本項(xiàng)目開支的必要性以及是否需要繼續(xù)開支分別做出決策，并按照支出的可遞延程度做出恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間安排，最后依據(jù)分析、決策的結(jié)果制定出酌量性固定成本的目標(biāo)值。同時(shí)，在企業(yè)的運(yùn)營中，還必須注意控制合理的營運(yùn)規(guī)模和資產(chǎn)與資本的質(zhì)量與結(jié)構(gòu)。二、成本動(dòng)因分析北興特鋼生產(chǎn)工藝相對(duì)先進(jìn)，企業(yè)生產(chǎn)管理人員缺乏實(shí)際運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，并且大多數(shù)實(shí)際成本并未發(fā)生，部分相關(guān)職能部門尚未成立，經(jīng)過我們的調(diào)查，多數(shù)生產(chǎn)管理人員對(duì)生產(chǎn)成本的成本動(dòng)因并不能準(zhǔn)確把握，我咨詢公司無法對(duì)成本動(dòng)因作出準(zhǔn)確的分析判斷，9 / 31這種困難限制了我們成本控制方案的進(jìn)一步細(xì)化。工資費(fèi)用敏感性系數(shù)較小，體現(xiàn)了鋼鐵行業(yè)資本密集型這一特點(diǎn)。成本控制方法較多，核心內(nèi)容是目標(biāo)成本控制、責(zé)任成本管理、標(biāo)準(zhǔn)成本制度以及與成本控制相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制。責(zé)任成本是以成本責(zé)任中心為主體所匯集的，隸屬于該主體經(jīng)營權(quán)限范圍，并負(fù)有相應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的可控成本。建立標(biāo)準(zhǔn)成本制度的關(guān)鍵是標(biāo)準(zhǔn)成本的制訂是否準(zhǔn)確、可靠。結(jié)合組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)，對(duì)應(yīng)的管理組織分別為采購部、煉鋼車間、軋鋼車間和銷售部。按照成本可控原則，進(jìn)行 ABC分析，根據(jù)各成本的成本動(dòng)因，我們將五個(gè)分中心的不可控成本分別劃分到其他相關(guān)職能部門，作為該部門的責(zé)任成本。 第四章 目標(biāo)成本控制——北興特鋼成本控制目標(biāo)的確定一、北興特鋼成本控制目標(biāo)的選擇北興特鋼成本控制目標(biāo)為目標(biāo)成本，即：目標(biāo)成本=期望售價(jià)目標(biāo)利潤。標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用中心的核心指標(biāo)是成本費(fèi)用降低率等指標(biāo)。(四) 否決指標(biāo)，按照各責(zé)任中心的具體情況確定，詳見成本控制責(zé)任評(píng)價(jià)與績效考核。(二) 以各職能部門和各生產(chǎn)車間的責(zé)權(quán)范圍為依據(jù)，對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行分解，目標(biāo)成本分解要包括所有的成本費(fèi)用構(gòu)成要素，也要符合生產(chǎn)組織和生產(chǎn)工藝過程特點(diǎn)。分解過程如下：營業(yè)利潤（稅前）=銷售收入生產(chǎn)成本營業(yè)費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用其中：銷售收入=銷售收入軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價(jià)值+軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價(jià)值煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值+煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值+公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值+原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值=（銷售收入軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價(jià)值）+（軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價(jià)值煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值公輔13 / 31轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值）+（煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值）+（公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值）+原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值生產(chǎn)成本=軋鋼成本=軋鋼成本煉鋼成本+煉鋼成本公輔轉(zhuǎn)入軋鋼成本+公輔轉(zhuǎn)入軋鋼成本原材料轉(zhuǎn)入煉鋼成本+原材料轉(zhuǎn)入煉鋼成本公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本=（軋鋼成本煉鋼成本公輔轉(zhuǎn)入軋鋼成本）+（煉鋼成本原材料成本公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本）+原材料成本+公輔轉(zhuǎn)入軋鋼成本+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本=軋鋼車間附加成本+煉鋼車間附加成本+原材料成本+公輔車間總成本因此營業(yè)利潤（稅前）=[（銷售收入軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價(jià)值）+（軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價(jià)值煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值）+（煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值）+（公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值）+原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值][（軋鋼成本煉鋼成本公輔轉(zhuǎn)入軋鋼成本）+（煉鋼成本原材料成本公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本）+原材料成本+公輔轉(zhuǎn)入軋鋼成本+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本] 銷售稅金及附加營業(yè)費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用=[（銷售收入軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價(jià)值）銷售稅金及附加營業(yè)費(fèi)用]+[ （軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價(jià)值煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值）軋鋼車間附加成本]+[ （煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值）煉鋼車間附加成本]+[ （公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值）公輔車間總成本]+[ 原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值原材料成本]管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用=銷售部貢獻(xiàn)毛益+軋鋼車間貢獻(xiàn)毛益+煉鋼車間貢獻(xiàn)毛益+公輔車間貢獻(xiàn)毛益+采購部貢獻(xiàn)毛益管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用其中，銷售部貢貢獻(xiàn)毛益=（銷售收入軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價(jià)值）銷售稅金及附加營業(yè)費(fèi)用；軋鋼車間貢獻(xiàn)毛益=（軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價(jià)值煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值）軋鋼車間附加成本；14 / 31煉鋼車間貢獻(xiàn)毛益=（煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值）煉鋼車間附加成本；公輔車間貢獻(xiàn)毛益=（公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值）公輔車間總成本；采購部貢獻(xiàn)毛益=原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值原材料成本在一個(gè)正常的發(fā)展良好的企業(yè)中，企業(yè)的各類存貨數(shù)量相對(duì)穩(wěn)定，從長期動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)來看，可以認(rèn)為企業(yè)的所有資金投入均能夠得到合理補(bǔ)償，所有產(chǎn)出都能夠轉(zhuǎn)化為銷售收入，因此從控制的角度可以認(rèn)為上式成立。三、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格采取市場價(jià)格與目標(biāo)成本價(jià)格相結(jié)合的原則。2. 軋鋼車間內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格轉(zhuǎn)出價(jià)格=銷售部的轉(zhuǎn)入價(jià)格。如：廢鋼轉(zhuǎn)移價(jià)格=*2278/=其它原材料轉(zhuǎn)移價(jià)格可以同樣制定。判定成本是否可控一般依據(jù)如下標(biāo)準(zhǔn)：（1） 責(zé)任中心是否能夠通過自己的行為有效的影響該成本的數(shù)額；（2） 該成本是否由責(zé)任中心全權(quán)使用的某項(xiàng)資產(chǎn)或勞務(wù)而直接形成；（3） 是否該成本責(zé)任人的直接管理者。成本的可控性分析應(yīng)建立在對(duì)成本性態(tài)和成本動(dòng)因的調(diào)查分析、對(duì)生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)技術(shù)深刻了解基礎(chǔ)上，而北興特鋼大多數(shù)的生產(chǎn)成本并沒有實(shí)際發(fā)生，對(duì)責(zé)任成本的劃分只能采取逐步完善方式，目前不可能做到完全科學(xué)、合理。4. 財(cái)務(wù)部（1） 本部門發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用；（2） 公司財(cái)務(wù)費(fèi)用。三、人為利潤中心的成本控制責(zé)任1. 銷售部（1） 部門可控銷售費(fèi)用：產(chǎn)品銷售費(fèi)用；銷售違約金；未及時(shí)反饋市場信息造成的產(chǎn)品積壓損失；銷售價(jià)格的折扣、折讓、銷售退回?fù)p失；壞賬損失；（2） 銷售收入；（3） 貢獻(xiàn)毛益=銷售收入內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)值部門可控銷售費(fèi)用；（4） 利潤質(zhì)量：應(yīng)收賬款回收率。5. 公輔車間（1） 貢獻(xiàn)毛益=轉(zhuǎn)出到連鑄、軋鋼車間的價(jià)值部門可控成本費(fèi)用；（2） 部門可控成本費(fèi)用=發(fā)生在本車間的所有成本費(fèi)用被追溯的責(zé)任成本折舊費(fèi)原材料供應(yīng)問題帶來的各種損失設(shè)備部設(shè)備管理不善帶來的各種損失保險(xiǎn)費(fèi)（責(zé)任的界定以公司主管副總經(jīng)理或總經(jīng)理的仲裁為準(zhǔn)） ；20 / 31（3） 部門可控成本費(fèi)用中，保供部轉(zhuǎn)入的直接材料和運(yùn)輸費(fèi)用按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格計(jì)算；（4） 轉(zhuǎn)出的價(jià)值=轉(zhuǎn)出數(shù)量*市場價(jià)格*（1銷售費(fèi)用率） 。在信息通暢、會(huì)計(jì)核算水平較高的條件下，責(zé)任會(huì)計(jì)與會(huì)計(jì)核算應(yīng)采取單軌制，即由會(huì)計(jì)核算科目下再分可控成本費(fèi)用和不可控成本費(fèi)用，并逐月編制調(diào)節(jié)表。為便于明確責(zé)任，可按照責(zé)任順序，層層追溯。責(zé)任成本報(bào)告按責(zé)任中心編制，一般包括三部分內(nèi)容：第一部分為可控責(zé)任成本報(bào)21 / 31告，按可控責(zé)任成本項(xiàng)目列示；第二部分為責(zé)任指標(biāo)完成情況報(bào)告，按責(zé)任成本考核指標(biāo)列示；第三部分為工作質(zhì)量完成情況報(bào)告，以全面揭示責(zé)任中心的耗費(fèi)全貌。22 / 31三、各責(zé)任中心的成本控制與績效考核指標(biāo)1. 人為利潤中心的成本控制績效考核指標(biāo)體系——銷售部銷 售部指標(biāo)體系基本指標(biāo) 輔助指標(biāo) 修正指標(biāo) 否決指標(biāo)貢獻(xiàn)毛 益銷售收 入壞賬 損失應(yīng)收賬款回收率預(yù) 算 完成程度銷售費(fèi)用收入率資金 體外循環(huán)等違 規(guī)現(xiàn)象 ；應(yīng)收賬款回 收率 7 0 ％分月 累計(jì)計(jì)算月度 指標(biāo) % % % ，年度調(diào) 整修 正值出現(xiàn)一次 ，否決當(dāng) 月考核年底 計(jì)算總指標(biāo)出現(xiàn)兩次 ，否決全年 考核核心指標(biāo)：貢獻(xiàn)毛益、銷售收入輔助指標(biāo)：壞賬損失——一般情況下在績效考核基數(shù)中全額扣除。23 / 312. 人為利潤中心的成本控制績效考核指標(biāo)體系——采購部采 購部指標(biāo)體系基本指標(biāo) 輔助指標(biāo) 修正指標(biāo) 否決指標(biāo)貢獻(xiàn)毛 益采購費(fèi)用/ 采購成本內(nèi) 部轉(zhuǎn)移總價(jià)值原 材 料周轉(zhuǎn)率原 材 料 質(zhì) 量事故帶來 的損失；預(yù)算完成程 度采購 不及時(shí)造成停 工等料，出現(xiàn)經(jīng)濟(jì) 違紀(jì)現(xiàn)象分月 累