【正文】 軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值+軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值+煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值+公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值+原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值=（銷售收入軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值）+（軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值公輔13 / 31轉(zhuǎn)入軋鋼價值）+（煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價值）+（公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價值）+原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值生產(chǎn)成本=軋鋼成本=軋鋼成本煉鋼成本+煉鋼成本公輔轉(zhuǎn)入軋鋼成本+公輔轉(zhuǎn)入軋鋼成本原材料轉(zhuǎn)入煉鋼成本+原材料轉(zhuǎn)入煉鋼成本公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本=（軋鋼成本煉鋼成本公輔轉(zhuǎn)入軋鋼成本）+（煉鋼成本原材料成本公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本）+原材料成本+公輔轉(zhuǎn)入軋鋼成本+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本=軋鋼車間附加成本+煉鋼車間附加成本+原材料成本+公輔車間總成本因此營業(yè)利潤（稅前）=[（銷售收入軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值）+（軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值）+（煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價值）+（公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價值）+原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值][（軋鋼成本煉鋼成本公輔轉(zhuǎn)入軋鋼成本）+（煉鋼成本原材料成本公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本）+原材料成本+公輔轉(zhuǎn)入軋鋼成本+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本] 銷售稅金及附加營業(yè)費用管理費用財務(wù)費用=[（銷售收入軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值）銷售稅金及附加營業(yè)費用]+[ （軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值）軋鋼車間附加成本]+[ （煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價值）煉鋼車間附加成本]+[ （公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價值）公輔車間總成本]+[ 原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值原材料成本]管理費用財務(wù)費用=銷售部貢獻毛益+軋鋼車間貢獻毛益+煉鋼車間貢獻毛益+公輔車間貢獻毛益+采購部貢獻毛益管理費用財務(wù)費用其中，銷售部貢貢獻毛益=（銷售收入軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值）銷售稅金及附加營業(yè)費用；軋鋼車間貢獻毛益=（軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值）軋鋼車間附加成本；14 / 31煉鋼車間貢獻毛益=（煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價值）煉鋼車間附加成本；公輔車間貢獻毛益=（公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價值）公輔車間總成本；采購部貢獻毛益=原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值原材料成本在一個正常的發(fā)展良好的企業(yè)中，企業(yè)的各類存貨數(shù)量相對穩(wěn)定，從長期動態(tài)的觀點來看，可以認(rèn)為企業(yè)的所有資金投入均能夠得到合理補償，所有產(chǎn)出都能夠轉(zhuǎn)化為銷售收入，因此從控制的角度可以認(rèn)為上式成立。2. 軋鋼車間內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格轉(zhuǎn)出價格=銷售部的轉(zhuǎn)入價格。判定成本是否可控一般依據(jù)如下標(biāo)準(zhǔn)：（1） 責(zé)任中心是否能夠通過自己的行為有效的影響該成本的數(shù)額；（2） 該成本是否由責(zé)任中心全權(quán)使用的某項資產(chǎn)或勞務(wù)而直接形成；（3） 是否該成本責(zé)任人的直接管理者。4. 財務(wù)部（1） 本部門發(fā)生的各項費用；（2） 公司財務(wù)費用。5. 公輔車間（1） 貢獻毛益=轉(zhuǎn)出到連鑄、軋鋼車間的價值部門可控成本費用；（2） 部門可控成本費用=發(fā)生在本車間的所有成本費用被追溯的責(zé)任成本折舊費原材料供應(yīng)問題帶來的各種損失設(shè)備部設(shè)備管理不善帶來的各種損失保險費（責(zé)任的界定以公司主管副總經(jīng)理或總經(jīng)理的仲裁為準(zhǔn)） ；20 / 31（3） 部門可控成本費用中，保供部轉(zhuǎn)入的直接材料和運輸費用按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格計算；（4） 轉(zhuǎn)出的價值=轉(zhuǎn)出數(shù)量*市場價格*（1銷售費用率） 。為便于明確責(zé)任，可按照責(zé)任順序，層層追溯。22 / 31三、各責(zé)任中心的成本控制與績效考核指標(biāo)1. 人為利潤中心的成本控制績效考核指標(biāo)體系——銷售部銷 售部指標(biāo)體系基本指標(biāo) 輔助指標(biāo) 修正指標(biāo) 否決指標(biāo)貢獻毛 益銷售收 入壞賬 損失應(yīng)收賬款回收率預(yù) 算 完成程度銷售費用收入率資金 體外循環(huán)等違 規(guī)現(xiàn)象 ；應(yīng)收賬款回 收率 7 0 ％分月 累計計算月度 指標(biāo) % % % ，年度調(diào) 整修 正值出現(xiàn)一次 ，否決當(dāng) 月考核年底 計算總指標(biāo)出現(xiàn)兩次 ，否決全年 考核核心指標(biāo)：貢獻毛益、銷售收入輔助指標(biāo)：壞賬損失——一般情況下在績效考核基數(shù)中全額扣除。30 / 31成本控制考核體系應(yīng)當(dāng)保持動態(tài)調(diào)整，為保持公司政策的穩(wěn)定性和連續(xù)性，建議公司每年（或每半年）調(diào)整一次第九章 成本控制方案與全面預(yù)算管理的對接在公司生產(chǎn)經(jīng)營初期，由于預(yù)算基礎(chǔ)工作的不完備，存在嚴(yán)重的信息不對稱問題，在本設(shè)計方案中，我們更多的以各項指標(biāo)實際完成的絕對量作為考核依據(jù)，僅將預(yù)算完成程度作為一項修正指標(biāo)計入成本控制考核系統(tǒng)。舊的手工信息處理和機械信息處理已經(jīng)難以適應(yīng)全面預(yù)算管理的客觀要求，全面預(yù)算管理需31 / 31要有先進科學(xué)的內(nèi)部信息系統(tǒng)以保障預(yù)算管理的可行性和科學(xué)性。同時將采購部、生產(chǎn)車間、銷售部調(diào)整為人為利潤中心，編制貢獻毛益預(yù)算，將公司成本控制系統(tǒng)納入公司全面預(yù)算管理系統(tǒng)，完成預(yù)算控制與成本費用控制系統(tǒng)的對接。預(yù)算完成程度:銷售預(yù)算完成 90%以下時，每減少２％，系數(shù)減少 ，銷售費用預(yù)算完成 100%以上時，每增加１％，系數(shù)減少 。二、責(zé)任成本報告的編制責(zé)任成本報告又稱為責(zé)任成本控制績效報告，是各責(zé)任中心根據(jù)責(zé)任成本核算資料（財務(wù)部提供）編制的、反映各責(zé)任中心成本責(zé)任履行情況。企業(yè)應(yīng)建立責(zé)任成本核算制度，即建立一套完整的計量、記錄、計算和匯集有關(guān)責(zé)任成本的核算方法。6. 質(zhì)保部（1） 本部門發(fā)生的各項費用；（2） 各項檢測設(shè)備的維護費；（3） 因產(chǎn)品質(zhì)量問題造成的客戶索賠帶來的損失承擔(dān)連帶責(zé)任；（4） 對因原材料質(zhì)量問題造成的生產(chǎn)損失承擔(dān)連帶責(zé)任。（1） 本責(zé)任中心生產(chǎn)造成的廢品，轉(zhuǎn)移到后續(xù)生產(chǎn)步驟而發(fā)生的損失；（2） 本責(zé)任中心管理不當(dāng)造成的其他責(zé)任中心的停工損失或銷售的違約損失。是標(biāo)桿企業(yè)噸鋼的鋼水消耗量。在設(shè)計各部門貢獻毛益指標(biāo)時，為強化控制重點，滿足公司成本控制要求，在各部門的指標(biāo)中同時作出相應(yīng)修正，如在采購部的指標(biāo)中加了資金占用費指標(biāo)。在這一過程中應(yīng)當(dāng)做到：(一) 堅持以人為本的管理理念，充分發(fā)揮全體員工的積極性和創(chuàng)造力，使企業(yè)的每一部門、單位和個人都明確所要達到的成本控制目標(biāo)。二、成本控制目標(biāo)體系(一) 基本指標(biāo)1. 五個分中心均定義為人為利潤中心 ，采取內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格方式計算各分中心的貢獻毛益。$$$采購 公輔煉鋼 軋鋼 銷售因此我們將成本控制劃分到五個主要的成本控制分中心，作為北興特鋼成本控制的主線。標(biāo)準(zhǔn)成本是標(biāo)準(zhǔn)成本制度所建立的控制目標(biāo)。四、結(jié)論北興特鋼采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，公司的成本控制將成為公司財務(wù)控制甚至是公司管理10 / 31控制的最重要內(nèi)容。而優(yōu)化資產(chǎn)與資本的質(zhì)量結(jié)構(gòu)，減少不良資產(chǎn)的占用，對于減少固定資產(chǎn)折舊費、修理費及其他相關(guān)費用等產(chǎn)生重要影響。(二) 固定成本，包括酌量性固定成本和約束性固定成本。在這一階段的成本控制中，一切成本費用都應(yīng)該壓縮到最低需要的水平，應(yīng)該避免為生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品所發(fā)生的最低需要成本以外的一切支出。金牛產(chǎn)品是市場占有率開始趨于穩(wěn)定的產(chǎn)品。為達此目標(biāo)，企業(yè)有可能不計短期的收益。如前述及，過度的差異化和目標(biāo)集聚有可能為競爭對手時時成本集聚戰(zhàn)略提供機會，而在實施差異化和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略過程中不恰當(dāng)屈從于控制成本戰(zhàn)略，便會折衷企業(yè)的基本戰(zhàn)略。成本與生產(chǎn)經(jīng)營活動的這種關(guān)系是成本控制措施難以貫徹實施的深層次原因。(三) 降低成本在任何設(shè)定的條件下，只要影響利潤變化的其他因素不因成本的變動而發(fā)生變化，降低成本始終是第一位的。4 / 31第一章 成本控制的一般理論一、成本控制的主體成本控制的主體是指對成本控制負(fù)有責(zé)任的管理者。1 / 31北京 xx 管理咨詢有限公司財務(wù)成本控制目錄前言：成本及成本控制范圍的界定 ........................................................................191一、成本范圍的界定 ............................................................................................191二、成本控制范圍的界定 ....................................................................................191第一章 成本控制的一般理論 ................................................................................192一、成本控制的主體 ............................................................................................192二、成本控制的客體 ............................................................................................192三、成本控制的目標(biāo) .......................................................................