【正文】 計、標桿分析、能力提煉與標準制定、專家評審與培訓宣貫、測評認證、能力達標實現(xiàn)發(fā)展。在公司最高領導支持下，牽頭部門組織業(yè)務部門參加，必要時邀請外部有經驗顧問參與設計與推行。任職資格的推行是比較大的成本投入，體現(xiàn)在設計的精力投入，認證的時間投入與管理投入。素質模型中水下的隱含素質多應用于招聘面試中，如通過STAR面試訪談，了解應聘者素質特征，看是否和職位要求的素質特征吻合，以此提高招聘信度和效度。華為公司建立優(yōu)秀研發(fā)人員素質模型得出6個素質因子：思維能力、成就導向、學習能力、創(chuàng)新能力、主動性、堅韌性。□ 態(tài)度、價值觀與自我形象指個人自我認知的結果。包括動機、品質、態(tài)度、價值觀、自我形象和社會角色等。⑴素質及素質模型概念、內涵素質是與工作或工作績效或生活中其他重要成果直接相似或相聯(lián)系的知識、技能、能力、特質或動機?；诼毼贿M行人力資源管理體系建設和管理有助于體系的長期穩(wěn)定。而職位體現(xiàn)的是責任和定位。能夠幫助組織解決發(fā)展中管理崗位的冗余和膨脹問題。任職資格管理的核心理念①業(yè)務導向——工作相關性②強調行為管理和能力管理的概念③強調職業(yè)化理念（德魯克提出管理不在于知，而在于行。②根據(jù)任職標準：一切以標準為準，一切向標準看齊。第一部分 任職資格管理體系一、 任職資格管理的概念和理念：任職資格不是什么，是什么任職資格是指在特定的工作領域內，根據(jù)任職標準，對工作人員工作活動能力的證明。③能力的證明：員工有切實證據(jù)證明自己有達成標準的能力。）要求員工在標準面前謙恭，以標準要求自己的言行。）⑤任職資格是能力管理的最佳實踐，同時強調系統(tǒng)性，強調人力資源管理體系的整體變革和提升。需要東門一個保安，西門一個保安。②職級和職稱：職級：傳統(tǒng)的根據(jù)管理層級或根據(jù)經驗及年功的職級劃分不符合任職資格理念，應摒棄。知識和技能：知識指個人在某一特定領域擁有的事實型與經驗型信息?！?動機指推動個人為達到一定目的而采取行動的內驅力。作為動機的反映，可預測短期內有監(jiān)督條件下的行為方式。（2）素質模型和任職資格的聯(lián)系和區(qū)別素質模型全集包括隱含素質及知識和能力，都屬于任職資格標準的組成部分。二、 任職資格體系設計 任職資格體系設計原則● 系統(tǒng)性思考：定位和價值● 一體化運作：理念、標準、認證● 立體化推進：項目和計劃● 精細化管理：組織和流程①系統(tǒng)性思考任職資格管理體系建設應關注的問題：□ 目前企業(yè)發(fā)展是否需要此體系。必須對組織有回報，即員工能力明顯提高，組織獲得一批有價值的核心員工。從項目計劃、任務范圍、項目風險、成本、質量等各方面嚴格把握，尤其是建立項目過程控制機制，對項目階段交付進行嚴格評審，通過立體化推進，確保標準設計的過程交付質量過關。步驟一：明確公司業(yè)務計劃和人力資源管理現(xiàn)狀問題站在人力資源管理全體系高度看待任職資格體系的建設思路，全面關注人力資源管理各領域現(xiàn)狀，為任職資格接口管理打基礎。步驟四：標桿分析基于不同職位族、類，根據(jù)不同發(fā)展通道級別特征，初步確定在不同通道的典型職位、標桿員工、專家；組織標準的任職資格標準開發(fā)團隊?！?培訓培養(yǎng)接口□ 薪酬激勵接口□ 職位管理制度和流程建立支撐任職資格管理實踐的流程和制度。技研族以技術研究、產品開發(fā)應用和技術解決為主要工作特征的職位族專業(yè)族以為公司核心業(yè)務價值鏈提供專業(yè)管理和專業(yè)服務為主要特征的職位族。技術族通過工程、網絡等技術手段實現(xiàn)業(yè)務績效的職位群組。③實施職位標準設計的職位族類層面除非職位類中的職位較少，可以基于職位類進行標準設計，一般建議基于職位進行標準設計，即一個職位給出一個任職資格標準，這樣標準更容易細化和落地，但缺點是標準開發(fā)的任務和維護優(yōu)化工作量很大?！?職位名稱是什么？□ 每個職位需要有獨一無二的價值，是崗位的區(qū)別還是職位的區(qū)別？□ 從業(yè)務的實踐角度看，職位是否可以整合？□ 是否具備職位說明書，版本是否最新？□ 完成要求：提交職位清單、提交職位說明書若干。通道設計要體現(xiàn)多通道的發(fā)展特征，不是“千軍萬馬搶獨木橋”。如某公司CTO技術水平最高，如以他為標桿定位技術5級，則總的技術通道可設置為6級，最高級為空缺。普通等關鍵項達標，少數(shù)普通項不達標，對未區(qū)分關鍵項和普通項的情況少數(shù)標準項不達標，通過必備知識和技能測評，完全能夠勝任主要工作要求，但有些方面尚需進一步改進，工作績效良好，素質能夠充分滿足現(xiàn)職需要。未通過必備的知識考核和技能測評，申請人基本不能勝任工作要求，需全面提高，素質不能滿足現(xiàn)職需要。保證核心技術崗位留住技術人員。﹡級別名稱：有經驗級別定義：能夠應用專業(yè)知識獨立解決一般問題。﹡級別名稱：骨干級別定義：能夠負責小型項目開發(fā)設計，或負責大中型項目的模塊開發(fā)設計。﹡級別名稱：專家級別定義：作為公司某一領域專家，能解決比較復雜的問題或領導中型項目。﹡級別名稱：資深專家級別定義：參與戰(zhàn)略制定并對大型項目成功負責。工作要求：提出符合公司本領域戰(zhàn)略的廣泛的建議；解決公司本領域內非常復雜的問題；領導大型、重要項目的計劃和實施；參與公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定，負責確定功能領域的政策和運作方向；按照項目進度，負責項目包括過程、規(guī)格需求或體系等所有文檔的完整性。工作要求： 領導下屬進行創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新，以確保公司的技術和產品效益處于領先地位； 解決公司內本專業(yè)領域內復雜程度最高的問題；領導復雜的/重要的/戰(zhàn)略的項目計劃和實施。主張采用后者，可降低管理成本、減少攀比、方便職位管理。他們的行為應被積累、關注。一般任職資格通道每個級別都需考慮2~3個標桿員工，這些人加上公司專家、部門直線領導、人力資源管理專業(yè)人員，組成任職資格標準制定團隊?！跞温氋Y格標準體系詳細說明*基本條件指用于初步判斷是否可申請一定級別的資格，書門檻要求?？己私Y果：最近幾年或一年考核結果是任職資格認證的門檻要求。一般固化行為權重最大?！趼毼凰刭|模型的提煉*素質模型庫素質模型主要使用BEI訪談。針對如何完成任務、如何達成目標而言，反映一個人對設定目標與采取驅動目標實現(xiàn)的行動的取向3信息收集個人對事物具強烈好奇心，努力獲取有關事物和人更多信息，從而對其有較深入的了解。7關系建立努力與那些對自己的工作有幫助，或將來對自己有用的人建立友好的、互惠的甚至非常密切的關系。11培養(yǎng)下屬關心下屬的成長與發(fā)展，根據(jù)下屬的特點，為下屬提供相應的培訓機會，有意識地幫助下屬職業(yè)生涯的發(fā)展。15自信自認為有能力完成某項任務和采用某種有效手段完成任務或解決問題的信念。17堅韌性能夠在非常艱苦或不利的情況下，克服外部和自身的困難，堅持完成所從事的任務。21流程導向能夠遵從既定的工作流程，善于對完成工作所必須的流程進行判斷，通過工作分解或工作合并，追求流程與績效的持續(xù)改善。25細節(jié)關注能夠在完成一項任務的過程中充分考慮所有涉及到的領域，即使是非常細微的部分也加以考慮；不斷尋找在工作流程和成果方面的逐步提升和改進。第二步提煉素質模型要項對高績效行為全面分析，找出關鍵內驅要素，建立模型。從四個方面挖掘：第一，由職責導出履行職責的責任行為；第二，由戰(zhàn)略導出的實現(xiàn)戰(zhàn)略的落地行為；第三，由流程導出的流程執(zhí)行的流程行為；第四，由經驗和專家標桿導出的職業(yè)化行為和日常行為。以確定此行為有效。流程行為還包括一般的管理工具在流程中的落實行為，如PDCA循環(huán)，他指導了任務管理過程中布置任務、執(zhí)行任務、檢查任務、閉環(huán)任務管理過程。不同員工產生的行為不同，其根本是員工掌握的知識和能力不同，所以知識和能力轉化為行為時的效果和結果不同。系統(tǒng)全面的梳理出主要行為標準，按照重要性羅列出來。如問，你通過什么問題達成該項工作是行為；為完成該項行為，你經常遇到什么問題；設計要點，問題梳理中要注意問題需要和之前梳理出來的行為進行對應。項目執(zhí)行組開展對標準的全面培訓。關于員工任職資格標準的意見評審表：評審項評審結果修改意見（未通過時填寫）評審通過評審未通過評審通過評審未通過目的明確。2A B C D E……A B C D E專業(yè)能力要求1A B C D E評估項分值基數(shù)達標情況實際分數(shù)行為舉證素質要求1A B C D E2A B C D E（二）認證領導小組組長對以上認證結果進行綜合評議綜合評議意見：□達標——（ ）等□未達標 簽名： 時間：員工定級申訴表部門姓名目前通道申請通道級別申訴理由申訴人建議申訴人簽名 申訴表送交日期人力資源部審核意見調查情況處理意見任職資格領導簽名 日期員工任職資格能力發(fā)展規(guī)劃書（一）任職資格評估/績效分析表評估項職業(yè)化評估勾出最重要/急需提升的5項素質要求1A B C D E2A B C D E12員工能力發(fā)展規(guī)劃：制定能力發(fā)展規(guī)劃（上級和員工就重要的急需提升的能力和行為差距，共同制定具體提升措施）提升措施預期效果預計實施時間落實所需相關部門/人員支持類型具體措施類型即發(fā)展方式，包括但不局限于培訓、自學、經驗交流、標桿學習等：規(guī)劃執(zhí)行跟蹤（員工對每項措施具體情況、時間進行記錄、并簡單評估效果。：年中/年底效果評估員工自評主管評價□知識技能主要以面試的方式考察，從題庫中抽題（申請人所涉及的知識、技能）考試。認證過程中可采用的評價形式包括：周邊調查、筆試、行為舉證、結構化面試、文化筐評估等5種形式。*行為舉證法：通過關鍵事件或行為列舉，說明和分析某種能力的勝任度，需要提升點。優(yōu)點：具有公平性，容易接受。步驟三：準備結構化面試資料；試題完整合理，包括考察的能力項、試題、評分標準。測試要素團隊管理能力難度中等題目，你回如何開展？，你的解決方法是什么？，如何提升他們的績效？？評分標準10分，體現(xiàn)出很強團隊領導和合作意識，關注對團隊成員的協(xié)調，明確成員責任，注重激勵，有一定的沖突管理意識。得分*文件筐評估：是評價擔任特定人員在典型職業(yè)環(huán)境中獲取、研究有關資料、得體處理各類信息準確作出管理決策，有效開展指揮協(xié)調和控制工作能力極其現(xiàn)場行為表現(xiàn)的綜合性實驗。步驟五：進行測試，要記錄和捕捉測試人員處理文件的順序、方法、和時間。從哪個級別開始啟動；管理者和員工對照標準，一般從對應級別的低級別開始套級，即初始化認證?！跽J證領導小組是否需要培訓？應該接受人力資源部專家或顧問團隊的培訓?！踉谥苓呎{查中，發(fā)現(xiàn)某些人給的分數(shù)異常，或者舉證材料與事實不符，如何處理？認證小組應在評估前期進行調查取證、根據(jù)事實調整評估結果。□能力達標；通過任職資格標準學習，培訓培養(yǎng)提升能力。職位管理策略包括兩方面，一是職位整體的管理機制，以實現(xiàn)對職位的嚴格控制；二是不同職位的發(fā)展和管理思路不同。人力資源部負責組織進行組織運作效能評估、職位分析、工作復合度分析、部門職位調整、員工任職能力測評等評審，以確保組織結構設置及職位管理支撐公司業(yè)務發(fā)展，支持公司人力資源規(guī)劃?？冃Э己岁P注短期，也是認證的門檻要求。公司對員工的行為要求融入到日?？冃лo導中去，有助于績效目標的達成。應該建立以規(guī)劃為主，需求為輔的培訓培養(yǎng)的體系。標準中的素質、知能和行為項都可以轉化成相關課程，其中知能轉化效果最好。*責任分工：人力資源部：負責通用類素質、能力、知識和技能的培訓，以及新員工崗前培訓。ⅱ各業(yè)務部門在本部門內部組織的培訓，授課人為內部兼職講師，授課方式、授課地點、授課時間等可根據(jù)各業(yè)務部門工作安排靈活掌握。內部優(yōu)秀作品包括來自上級公司、公司領導以及公司員工撰寫的優(yōu)秀文章、先進事跡等。ⅱ人力資源管理部門組織相關人員對推薦的優(yōu)秀作品進行研討論證。對典型先進事跡、重要文章等，各部門可利用例會形式組織員工進行研討和交流，共同學習。責任分工：各級管理者可以向人力資源部推薦。實施指導：ⅰ確立征文主題，形成具體實施方案（包含主題、文章要求、涉及知識能力項、征文對象、起止時間、評選辦法、獎勵細則等）ⅱ征文組織部門發(fā)布征文通知。*知識能力競賽定義：指公司組織一定范圍內的員工進行某些技能、知識競賽的學習活動。有些可即時輸出成績，同步通過評審組作出判斷；有些賽后輸出結果，組織部門賽后需組織評審組輸出成績。幫助員工提升綜合素質。ⅱ人力直接組織拓展訓練，通常情況，拓展訓練可結合培訓課程展開。解答新員工工作中遇到的各種問題，幫助員工提高能力，適應崗位要求。輔導期內導師的績效考核，應考慮本階段內擔當新員工導師的輔導工作及輔導效果。角色輪換的學習方式，要求所扮演工作角色的變動，不影響該工作本身正常運行。*案例分享與研討定義：指部門內部組織員工對典型業(yè)務案例進行剖析、研討，以提升相應工作能力。*經驗交流定義：組織員工進行分享經驗、提升能力的經驗交流會議。實施指引：員工之間交流可隨時進行，跨部門交流通常以會議組織進行，交流雙方事先對交流內容、形式、具體議程等交流。員工通過網絡自主學習。⑤職位管理制度和流程接口人力資源管理的提升不能脫離流程，通過任職資格體系建設，同步開展流程優(yōu)化和梳理工作，配套認證工作開展，實現(xiàn)流程落地是很好的手段。包含客戶經理的定位，工作職責，工作流程和規(guī)范，工作支撐平臺，管理平臺，管理制度匯編等六大