人才管理：組織成功的驅(qū)動力-shrm-wenkub
2023-04-23 11:05:13 本頁面
【正文】 略目標(biāo)聯(lián)系起來。例如，顧客服務(wù)、醫(yī)療保健、計算機支持與技術(shù)維修是預(yù)計將發(fā)生嚴(yán)重人才短缺的領(lǐng)域。8 人才管理戰(zhàn)略也為多元化和包容性提供環(huán)境。勞動力越來越趨向全球化和虛擬化、幾代人一起工作、更長的壽命、職權(quán)下放與員工自治，這些因素已經(jīng)永遠(yuǎn)改變了職場。6 人才管理的驅(qū)動力 對人力資本的需求推動人才管理幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。人才管理的核心是相信人才及其對財務(wù)底線的影響力。根據(jù) SHRM《2006 年人才管理調(diào)查報告》，53% 的組織已經(jīng)實施了具體的人才管理計劃。隨著時間的推移，圍繞人才管理的共同主題正在浮現(xiàn)出來，比如直線領(lǐng)導(dǎo)在培養(yǎng)人才方面的作用這樣的主題（參見圖 1）。2 最近一項研究表明，85% 的人力資源高級經(jīng)理人員聲稱“在勞動力管理方面最大且唯一的挑戰(zhàn)是建樹或保持其公司爭奪人才的能力。最好的辦法是成為一個工作伙伴 —— 通過直接改善企業(yè)績效來達成。實現(xiàn)這一目標(biāo)的途徑包括:有效的人才管理、協(xié)助進行變革管理、影響戰(zhàn)略和一系列其它對有效性產(chǎn)生影響的增值活動?！? 毫無疑問，有效的人才管理提供了當(dāng)今最為關(guān)鍵的戰(zhàn)略杠桿的支撐點?？偟膩碚f，主要的且反復(fù)出現(xiàn)的主題包括首席行政官的參與、文化、管理、程序方法和責(zé)任感。在這些公司中，76% 認(rèn)為人才管理是頭等重要問題。要做到行之有效，人才觀必須貫穿自首席行政官到以下各層級的整個組織。人才管理戰(zhàn)略把注意力集中在五個主要領(lǐng)域：吸引、挑選、聘用、發(fā)展和留住員工。由于人口學(xué)變化，員工隊伍也越來越多元化 —— 從年齡、性別和種族到生活方式、流動方式和文化規(guī)范。例如，寶潔公司認(rèn)為，獲得恰當(dāng)組合的人員是人才管理的一個主要方面，該公司許多領(lǐng)導(dǎo)人都是從大學(xué)畢業(yè)生中雇用。10 此外，SHRM《2005 美國勞動力儲備庫未來的調(diào)查報告》指出，預(yù)計未來十年的人才缺失將因組織規(guī)模、所在產(chǎn)業(yè)門類和行業(yè)而各不相同。作為組織戰(zhàn)略之一的公司品牌策略，是推動人才管理的另外一個商業(yè)戰(zhàn)略。雖然人才管理的責(zé)任是整個組織共同承擔(dān)的—從首席行政官到直線經(jīng)理，但是通過提升員工滿意度、忠誠度和留存率來確定和部署優(yōu)化戰(zhàn)略以便讓員工參與其中卻是人力資源部門的職責(zé)。13 但是，推動人才管理計劃需要組織的認(rèn)同。例如，在業(yè)績好的公司里，人才管理的成功也有資深管理層的參與。SHRM《2006 人才管理調(diào)查報告》中指出，實施人才管理計劃的公司要比沒有這種計劃的組織更有可能編列正式的招聘預(yù)算（前者后者百分比分別是 72% 和 39%）。雇員的忠誠更多地是指向他或她的專業(yè)技能，而非其所在的組織。人力資源作為工作伙伴，與董事會、首席行政官和資深管理層密切合作，使他們切實參與人才管理工作。 為了將人才管理融入公司的各個領(lǐng)域，人力資源還起到變革管理的催化劑作用。重要的是要設(shè)定明白無誤的期望值并就人才管理進程開誠布公地進行交流。實際上，雇員參與決定了企業(yè)財務(wù)底線的成敗。而且如果運行得當(dāng)，支持人才管理的實踐也支持員工參與（例如，工作/生活兼顧計劃—彈性工作制、遠(yuǎn)程辦公、壓縮工作周、獎勵計劃、績效管理系統(tǒng)）。20 越來越多的公司切實實施了正式和非正式的獎勵計劃。21 建立員工參與程序安排是個一直不斷進行的工作。因工作經(jīng)歷的不同（例如，過重的工作負(fù)擔(dān)、高高在上且缺乏溝通的高層領(lǐng)導(dǎo)、稀缺的發(fā)展機會），員工不滿帶來的影響也各不相同。為了更好地讓員工參與，公司必須更加努力去激勵人們并使他們產(chǎn)生一種激情、自豪感和使命感。23 在招聘和留存方面，人力資源部門面臨若干挑戰(zhàn)。雅虎公司在其招聘計劃中有效地將組織文化和公司價值觀聯(lián)系起來決定最好的候選人，彰顯了組織特色。通過評估組織的職場計劃和政策的優(yōu)勢領(lǐng)域，人力資源部門可以找到目標(biāo)勞動力可能存在的區(qū)域。例如，在 IBM 公司，42% 的殘障員工掌握有象營銷、IT 構(gòu)架和軟件工程這樣的關(guān)鍵技能。正如《2005 人力資本指數(shù)報告》中提到的，接班人規(guī)劃也是減少員工流失成本的重要策略之一。實施接班人計劃的責(zé)任各不相同，首當(dāng)其沖是人力資源部門，其后是資深管理層、總裁/首席行政官和首席營運官。對于那些將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展視為人才管理議程一部分的企業(yè)，重要的是 1）確定計劃的各個部分，如果合在一起，是否能讓組織更有競爭力；2）評估領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展系統(tǒng)是否強化了公司希望別人所持有的公司觀念；以及3）評估員工是否認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力計劃合理。 生產(chǎn)消費品的 . Johnson 父子公司就是一個很好的例子。由于組織精心設(shè)計了人才發(fā)展策略，十個空缺職位中有九個在公司內(nèi)部就填補上了。首先，是“觀念挑戰(zhàn)”。隨著各個組織越來越關(guān)注人才管理戰(zhàn)略，他們在尋求能夠有效實施這些計劃并量化評估其商業(yè)影響力的方法。量度指標(biāo)可能包括員工調(diào)查結(jié)果、員工流動（比如人才庫）和外派員工人數(shù)（臨時任務(wù)）等因素。34 全球化妝品公司雅芳，就是一個改造人才管理系統(tǒng)的例子，該公司轉(zhuǎn)變了看待人才的方式，也因此相應(yīng)地改變了公司利用技術(shù)的方式。因此，組織能夠在人才問題上，制定更多以數(shù)據(jù)為根據(jù)的決策。有些供應(yīng)商將人才管理解決方案包括在他們的人力資源套件之中。 全球人才管理面臨的挑戰(zhàn) 爭奪熟練工人的全球競爭非常
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