【正文】 培訓(xùn)盡可能多的人，即使他們中的大部分將不會晉升到管理工作上。其他與公司政策和將來要求相一致的資格條件可能是與經(jīng)驗和技術(shù)知識有關(guān)，成為主管的強烈的渴望，對公司的積極態(tài)度，和個人正直。例如，如果一項職責(zé)是計劃和安排工作時間，那么一個資格條件就要是計劃能力。如果在公司中可以獲得最新的工作描述，就可以不加修改的使用這些信息。在關(guān)鍵工作職位上的人，包括部門負(fù)責(zé)人，通過討論將來可以作出最后的決策。選擇原則在為主管工作挑選候選人中使用的有效選擇的原則和方法同挑選工程師和其他任何關(guān)鍵人物一所使用的同樣重要。但是，經(jīng)理說服他去擔(dān)任該工作并承諾提供所有需要的幫助和鼓勵。周五，她是一個工人，到了周一，她成了一名主管。還有，情感因素在職位空缺出現(xiàn)時通常也很高。這個人可能挑選自公司內(nèi)部，或者是組織從外部其他組織種雇傭具有資格的人員。它應(yīng)該是一個考慮因素，但不是基本要求。假設(shè)有足夠的時間和等級，每個員工就會上升到并保留在一個不勝任的層次。選擇新主管來替代那些因退休、死亡、調(diào)動、晉升、擴展和其他因素而失去的主管是一個較大的挑戰(zhàn)。在選擇新主管時，要特別注意到“皮特法則” Laurence Peter and Raymond Hull，The Peter Principle（New York：Morrow，1969）.：“在一個層級組織中，員工總是上升到自己不勝任的職位上。一個必然的結(jié)果就是在一個職位上不勝任，就沒有資格晉升。曾經(jīng)發(fā)生的太多皮特法則的例子讓人認(rèn)為最好的“實干家”會是最好的“經(jīng)理”。最后一刻的選擇和配置通常存在幾個問題。許多人都在尋思，“Jane會不會晉升到那個職位上？”并且通常jane會當(dāng)選，因為她是邏輯上的人選，資歷最老并且擁有所要管理的人和工作的知識。從周一開始，她的上司會提供額外的幫助，輔導(dǎo)和其他在職培訓(xùn)來幫助她學(xué)習(xí)工作。經(jīng)常的結(jié)果就是，他成了皮特法則的一個活生生的例子。要想在選擇基層主管上做的好，要確定和執(zhí)行下面七條：。人力資源經(jīng)理和其他人也可以提供關(guān)于退休、可能的調(diào)動、主管的死亡、或離開工作的有幫助的信息。檢查工作的重要性是雙重的：作為確定所需員工的種類的基礎(chǔ)和確定要給予的培訓(xùn)項目的基礎(chǔ)。如果工作責(zé)任是培訓(xùn)新員工，資格條件就要是教授和培訓(xùn)新員工的能力。這種方法的優(yōu)點是給許多人以管理定位并可能培養(yǎng)出對公司管理層的更好的態(tài)度。這中方法提供了一個機會來從相當(dāng)大組的候選人中選擇，并晉升他們中的足夠人選來在剩余的接受培訓(xùn)的候選人中保持適當(dāng)?shù)膽B(tài)度和士氣。通常來講，最好是選擇有限數(shù)量的候選人（例如是來年所需的兩倍）給予培訓(xùn)，而不是接受所有感興趣的人為候選人并培訓(xùn)。可以測試具有資格的人來有效的測量這些標(biāo)準(zhǔn)。健康狀況可以通過體檢來測量。實際的信息應(yīng)該從面談，測驗，體檢，績效評估，和其他能幫助預(yù)測個人作為主管的未來的績效的測量中得到補充。評價中心是“讓有潛力的主管參與到與他們要晉升到的工作相類似的一系列情境中的一個過程。參加者被按照下列技能來評價，例如計劃和組織，決策制定，領(lǐng)導(dǎo)，知覺，適應(yīng)性，果斷性，人際和書面溝通。從這些主管中，他們識別出下列領(lǐng)域是最重要的：n 計劃工作n 控制工作n 問題解決n 提供績效反饋n 創(chuàng)造和保持一個激勵氛圍n 時間管理n 非正式口頭溝通n 自我開發(fā)n 書面溝通n Bell系統(tǒng)的知識n 職業(yè)生涯咨詢n 會議溝通應(yīng)該注意選擇標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)應(yīng)與政府制定的公平就業(yè)機會和反優(yōu)先雇傭行動相一致 of Labor，Equal Employment Opportunity，200 Constitution Ave.，Room C－3325，Washington，.。但是，如果主觀判斷很重要的話，這時就要清楚的定義選擇具有資格條件的候選人的權(quán)力和責(zé)任。如果有許多人參加申請，這就非常重要，尤其是對那些沒有被接受的。被接受者在私人面談時討論原因時會很興奮。唯一的要求是組織要足夠大，能選擇出晉升為主管的候選人“水池”。下面是開發(fā)出來的選擇和培訓(xùn)新主管的總體計劃：u 估計來年可能存在的主管空缺數(shù)量。u 為選擇出的候選人開發(fā)一個培訓(xùn)項目。管理層一致同意挑選出大約是來年將配置的主管人數(shù)的兩倍來參加主管前培訓(xùn)。職責(zé)和責(zé)任包括：計劃和溝通；保持產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量；保持最低可能成本；保持良好的安全記錄；使新員工就職并提供培訓(xùn)；與其他部門協(xié)調(diào)工作，例如，產(chǎn)品控制，工業(yè)工程，和會計；處理抱怨；和適當(dāng)?shù)姆峙涔ぷ?。我們同樣考慮到了這些人的一部分將進入高一層的管理職位中。（這也是Bendix建立起來的一個良好的實踐）另外，候選人要達(dá)到下列標(biāo)準(zhǔn)：u 健康狀況良好u 過去工作績效良好u 對管理層和公司態(tài)度良好選擇標(biāo)準(zhǔn)。智力水平由Wonderlic Personnel Fest測量，最小24分作為淘汰分?jǐn)?shù) Ibid.。主管人際關(guān)系的清單測驗用于提供候選人對人際關(guān)系的原理、原則和方法的知識和理解 Donald ，Supervisory Inventory on Human Relations（Elm Grove，Wis.：Donald ，1990）.。個人的健康狀況將從產(chǎn)業(yè)關(guān)系部的體檢記錄檔案中得到。有23個候選人達(dá)到所有標(biāo)準(zhǔn)，他們將參加主管前培訓(xùn)項目。對于沒有被接受的員工，總經(jīng)理在信中告知他們在第一次項目中沒有被接受，同時告知他們，如果有任何問題，或想知道為什么沒有接受，可以與培訓(xùn)主管聯(lián)系，培訓(xùn)主管將與他們討論問題。正如我在最近的信中提到的那樣，我們準(zhǔn)備為員工提供領(lǐng)班前培訓(xùn)。我們相信內(nèi)部晉升，并想通過這個項目來證實我們的理念。c、 候選人參加體檢。在空缺職位產(chǎn)生時，將考慮項目的畢業(yè)生來填補。他們將要完成隨信附寄的申請表，并交至Don kirkpatrick，我們的人事經(jīng)理那里。Sincerely,總經(jīng)理PS：盡管此項目設(shè)計的目的是選擇和培訓(xùn)將來的領(lǐng)班，其他領(lǐng)薪工作也將提供給一些候選人，例如生產(chǎn)、質(zhì)量控制和生產(chǎn)控制。有兩種方法。我們在Bendix采取的就是這種方法。在Bendix，我們確認(rèn)了三個目標(biāo)：（1）為參加者提供領(lǐng)班管理工作的定位；（2）提高他們對領(lǐng)班職責(zé)、責(zé)任和要求的資格條件的理解；（3）開發(fā)一些領(lǐng)班需要的技能。其他對培訓(xùn)項目感興趣的人可以提出其他題目的建議。在這項決策中，我們考慮了很多事情。每次會議的時長，項目的時間長度，和會議的頻率的安排，都考慮到了項目的目標(biāo)和候選人的便利。在這個項目中，所有領(lǐng)導(dǎo)者都是Bendix員工。這些工具幫助培訓(xùn)者強調(diào)出由小組和領(lǐng)導(dǎo)者指出的重點。受訓(xùn)者在buzz group中廣泛參與，每個小組6個人，自由地提出問題和給出意見，在項目中參與來讓他們“通過做來學(xué)習(xí)”，并討論主管人際關(guān)系和溝通清單的各種條目 Ibid.。如果在項目開始時進行了主管溝通清單的測驗，那么可以在項目結(jié)束再進行一次，并可以根據(jù)前測和后測的回答作出對比。我們同意將來的領(lǐng)班將從候選人中選出，由總經(jīng)理特別批準(zhǔn)的除外。包括每個人的：n 顯示其在進入Bendix工作前的教育背景、經(jīng)驗和其他信息的原始申請n 在Bendix的工作歷史，顯示他所工作過的部門和履行過的工作n 申請參加領(lǐng)班前培訓(xùn)的完整申請表n 現(xiàn)任和過去的直接主管作出的評估表格生產(chǎn)經(jīng)理或其他由生產(chǎn)經(jīng)理制定的人將研究這些信息，并面試候選人。接著，我和候選人聯(lián)系，并解釋薪水和機會。這個人曾經(jīng)在實驗產(chǎn)品部門工作，那里領(lǐng)班的薪水和工人的工資比生產(chǎn)部門的要高。2個月后，實驗部門中出現(xiàn)了一個領(lǐng)班空缺，我們向他提供了這個工作，他也接受了這份工作。在這種情況下，總經(jīng)理同意了生產(chǎn)經(jīng)理的建議，從那個特定部門中提拔一個人擔(dān)任領(lǐng)班，但也僅僅是暫時的。工會對項目沒有反對意見和任何負(fù)面評論。我們要求他們鼓勵他們的優(yōu)秀員工去申請項目。在我在Bendix的兩年里，沒有人離開他的新工作。我們也將繼續(xù)項目的三個必須元素：另外兩個案例研究給出了培訓(xùn)未來主管的相似方法的實例。從那時起，在決定晉升時考慮特征已發(fā)生了很多改變。所有會議都在工作時間后員工用自己的時間來參加，公司不提供報酬。詳細(xì)描述見圖12－5。Inland Steel Products Company會議及日期涵蓋的主題領(lǐng)導(dǎo)者一、參加培訓(xùn)的原因及未來前景. Mclean11月8日領(lǐng)班的工作有許多方面，大部分人是通過不斷摸索來學(xué)習(xí)這項工作。三、內(nèi)部關(guān)系和相互依賴. Hendricks11月22日生產(chǎn)部門并不是獨立運營，它是公司的一部分。五、溝通原則. Tjensvold12月6日人主要受其所聽和所讀的驅(qū)動而行動。八、計劃和組織工作. Tjensvold1月3日不經(jīng)過良好的組織，經(jīng)常會使時間花費到不必要的任務(wù)上，進而造成重要的任務(wù)不能得到完成。十、分析問題. Tjensvold1月17日在問題能夠得到解決前，必須要先得到確認(rèn)。參加者的提問將得到回答。他們的評論對項目顯示高度贊揚，并為指導(dǎo)者的改進提出了一些實用的建議。n 管理高層一致同意在將來的主管需要開發(fā)時，重復(fù)進行項目。同樣，教學(xué)技術(shù)也得到了改