【正文】 或者是董事長、董事、總裁等；然后是高層經(jīng)理人員，主要是全球職能部門總經(jīng)理、產(chǎn)品部門總經(jīng)理、地區(qū)總經(jīng)理等；下面還有中層管理人員；最下面是廣大員工，活脫脫一個“金字塔”。麥當(dāng)勞希望通過這些措施讓員工覺得在麥當(dāng)勞有發(fā)展前途。麥當(dāng)勞北京公司總裁賴林勝先生說：“麥當(dāng)勞北京公司每年都在培訓(xùn)方面有很大的投入”，他還介紹了詳細(xì)情況。 發(fā)展包括兩個方面：其一是能力的培養(yǎng)與提高，其二是職位的提高與晉升。 “金字塔”與“圣誕樹” 世界快餐之王——麥當(dāng)勞公司不僅經(jīng)營藝術(shù)十分高超，在人力資源管理方面也很有獨到之處。例如，中心規(guī)定理論課人數(shù)最少為16人，至多24人，實驗操作課人數(shù)最少6人，最多8人，這樣就可以在防止課程賠本的前提下，盡可能保證教學(xué)質(zhì)量。也就是說，愛立信員工個人能力的培養(yǎng)，50％的責(zé)任在公司，50％的責(zé)任在員工自己。然后由行政部把這一年的培訓(xùn)計劃放在愛立信中國公司Intranet（內(nèi)聯(lián)網(wǎng)）上，全公司的每一名員工都可以上網(wǎng)查閱。市場部包括經(jīng)理在內(nèi)共4人，按地域劃分為南、北、中三區(qū)，覆蓋了中國所有區(qū)域。課程發(fā)展部由1名部門經(jīng)理負(fù)總責(zé)，下面按課程類別進(jìn)一步分為3組，即交換機組、無限通訊組和網(wǎng)絡(luò)管理組，每組設(shè)組長1名。愛立信北京培訓(xùn)中心正是在這種情況下于1994年成立的，它負(fù)責(zé)對公司的培訓(xùn)工作進(jìn)行統(tǒng)一授課、協(xié)調(diào)和管理。愛立信為什么會在中國和世界范圍內(nèi)取得如此大的成功？其關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一是她極為重視員工培訓(xùn)，充分挖掘和發(fā)揮員工潛力。人才是摩托羅拉最寶貴的資源，也是摩托羅拉在競爭中取得優(yōu)勢的最重要因素。 ——摩托羅拉（中國）電子有限公司人力資源總監(jiān)鄺德佳最寶貴的資源是人才——著名跨國公司在中國人力資源管理案例集萃 Intranet的妙用 瑞典愛立信公司主要生產(chǎn)通訊產(chǎn)品及相關(guān)設(shè)備，提供電訊問題的解決方案。 愛立信中國公司設(shè)立了對公司員工和客戶進(jìn)行培訓(xùn)的專門機構(gòu)，即愛立信北京培訓(xùn)中心。愛立信北京培訓(xùn)中心何以能保證公司的培訓(xùn)公平、高效、有序？最基本的一點在于：它采取商業(yè)運作與管理的形式，具有獨立而健全的組織機構(gòu)（如下圖）。課程發(fā)展部共有26名教師，負(fù)責(zé)講授培訓(xùn)課程；1名設(shè)備支持人員，負(fù)責(zé)調(diào)試所有教學(xué)實驗設(shè)備。行政部按照職能進(jìn)一步劃分為3個小組：行政組負(fù)責(zé)培訓(xùn)課程的所有行政工作，包括在公司內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)出培訓(xùn)計劃、提供學(xué)員名單、發(fā)結(jié)業(yè)證等；顧客服務(wù)組的主要工作是提供住宿、飲食、禮品等，由1個人負(fù)責(zé)；另外行政部還有1名司機，2名清潔工。愛立信培訓(xùn)中心放在Intranet上的培訓(xùn)計劃每月更新一次，更新的主要內(nèi)容有：哪個課程已經(jīng)報滿，哪個課還有席位，又增加哪些新課等，所以愛立信的員工每月都十分關(guān)注更新的培訓(xùn)計劃，以安排自己的時間，力爭在一年內(nèi)完成自己的培訓(xùn)計劃。愛立信中國培訓(xùn)中心一旦發(fā)出新的培訓(xùn)計劃，員工就可以根據(jù)與經(jīng)理一起討論的培訓(xùn)安排去培訓(xùn)中心報名。另外，為了避免某一課程因為人少無法開設(shè)，培訓(xùn)中心在課程開始前一個月如果發(fā)現(xiàn)有課程報名人數(shù)還不夠，行政組將在Intranet上發(fā)布培訓(xùn)公告，請大家盡快報名，這樣作一般都會收到很好的效果。在麥當(dāng)勞公司有一本人力資源管理手冊，將人力資源管理的所有內(nèi)容都標(biāo)準(zhǔn)化了。因此人才發(fā)展系統(tǒng)也包括兩個方面，一個是個人能力發(fā)展系統(tǒng)，另一個是個人職位發(fā)展系統(tǒng)。首先，麥當(dāng)勞是強行對員工進(jìn)行培訓(xùn)，麥當(dāng)勞在中國有三個培訓(xùn)中心，培訓(xùn)的老師全部都是公司里有經(jīng)驗的營運人員；其次，麥當(dāng)勞餐廳部經(jīng)理層以上人員一般要派往國外去學(xué)習(xí)，在北京的50多家麥當(dāng)勞里，就有100多人到美國的漢堡大學(xué)學(xué)習(xí)過。 不同之處在于，除了培訓(xùn)中的細(xì)節(jié)，如前面提到的強制培訓(xùn)、行動計劃等外，主要是麥當(dāng)勞比較注重讓員工在實踐中學(xué)習(xí)和提高，即平常的“Learning by doing（干中學(xué)）”。結(jié)果是越往上越小，路越窄，許多優(yōu)秀人才為了爭奪一個職位費勁心機，不能成功者多數(shù)選擇了自起爐灶或另謀高就，很不利于公司和人才的進(jìn)一步發(fā)展。這15年來，包括我本人在內(nèi)，都感覺麥當(dāng)勞是陪我們一起成長的。你爬你的梯子，你爭取你的目標(biāo)。一個企業(yè)在發(fā)展之初，還要記住維護(hù)你的社會地位。沒有錢是萬萬不能的，但錢也不是萬能的。 愛立信的浮動工資制 瑞典愛立信電訊公司準(zhǔn)備在其10多萬雇員中實行浮動工資制：公司經(jīng)濟(jì)效益比預(yù)計好，雇員就多拿工資，反之就少拿工資。第一組為300～400名公司主要負(fù)責(zé)人，他們的工資在經(jīng)濟(jì)效益好時可增長50％，效益差時可減少25％。 當(dāng)前瑞典有不少公司實行利潤分成制度，即公司效益好時，雇員可以拿獎金，獎金額依利潤大小而定，但即使企業(yè)虧損，雇員的基本工資也不變，沒有被倒扣工資的風(fēng)險。1992年3月，摩托羅拉在天津經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)投資1．2億美元，成立摩托羅拉（中國）電子有限公司，拉開了它對華投資的序幕。 （一）摩托羅拉最寶貴的資源是人才 “摩托羅拉在中國短短時間取得巨大成就的關(guān)鍵因素是人才。 摩托羅拉的迅速發(fā)展歸功于它在人力資源管理方面的遠(yuǎn)見卓識。目前摩托羅拉（中國）電子有限公司中，經(jīng)理主管層已有100多名由中國人擔(dān)任，占該管理層人員總數(shù)的51％。因而摩托羅拉堅持不懈地致力于發(fā)展自己的人才資源，并將它看作是對公司未來至關(guān)重要的生命線。在過去幾年間，公司每年都抽派600多名中國員工到美國去參加技術(shù)會議、工程師設(shè)計會議以及其他一些技術(shù)培訓(xùn)。 摩托羅拉一位專門從事員工培訓(xùn)工作的管理人員曾說過這樣一段話：“每一位摩托羅拉的員工，請您記住，你能夠而且確實會影響摩托羅拉的成功。 （三）對人持久不變的尊重 摩托羅拉大學(xué)校長Bill Wiggemhorn說過：“我們把我們當(dāng)中的每一個人都看作有見解、對組織有建樹和對社會有貢獻(xiàn)的一分子。此外，公司還通過發(fā)布信息的方式，讓員工隨時了解公司的有關(guān)情況和重大決策，公司每年都要舉行的總經(jīng)理座談會和“暢所欲言”制度，使公司高層和所有員工保持直接溝通，所有這些都確保了摩托羅拉人力資源管理中“對員工持久不變的尊重”這一核心思想落到實處。公司盡力為員工創(chuàng)造條件，使其正當(dāng)要求得到滿足，從而讓每一位員工獲得源源不斷的動力。摩托羅拉的薪金計劃重點是把給員工的報酬納入員工的整體發(fā)展中去考慮。摩托羅拉公司在薪金分配方面主張使員工真正感到他的所得與他的付出是相匹配的，這種平等待人、公平至上的觀念和做法也反映出摩托羅拉對員工勞動的尊重。 提到ＩＢＭ或是ＨＰ，你會立