【正文】 類公司的平均水平，有各種各樣的福利措施和優(yōu)越的工作環(huán)境則更好。一個(gè)優(yōu)秀人才對于自己在一個(gè)企業(yè)的長期發(fā)展是非常重視的。盡管各個(gè)公司對淘汰員工尚有不同看法，但如果員工確實(shí)不稱職，一般公司都會(huì)采取淘汰措施。但摩托羅拉對人才的激勵(lì)和保留才是真正的一絕。ＩＢＭ大中華區(qū)總裁周偉昆在其所著的《ＩＢＭ留人有道》一文中講述了ＩＢＭ的留人之道?！彼裕桑拢筒皇强亢芨叩男剿ó?dāng)然，ＩＢＭ的薪水也不低）和優(yōu)越的物質(zhì)條件，而是提供一個(gè)如前面所述的人才發(fā)展階梯，并且提供良好的機(jī)制和眾多的機(jī)會(huì)，對于優(yōu)秀人才來說，這往往是最有效的。它還可以給你提供很多很多的機(jī)會(huì)去實(shí)現(xiàn)你的夢想，因?yàn)樗梢越o你提供更多的機(jī)會(huì)。公司也因?yàn)閷T工持久不變的尊重而贏得了員工的尊重和認(rèn)同，對人才產(chǎn)生了強(qiáng)大的凝聚力，留住了人才。再如摩托羅拉視教育和培訓(xùn)為一項(xiàng)投資而非消費(fèi)，從而為教育和培訓(xùn)樹立了正確的位置。留住人才還需要嚴(yán)格控制人才的入口，在吸收人才時(shí)盡量招收確實(shí)符合企業(yè)需要的人才。同時(shí)企業(yè)必須明白：要留住優(yōu)秀人才，高薪水是必要條件，但卻不是充分條件。我們是不是該學(xué)習(xí)他們？人力資源管理的最后一個(gè)環(huán)節(jié)是留人。因此，對于優(yōu)秀人才，激勵(lì)應(yīng)主要來自精神方面，包括培養(yǎng)他們對公司的認(rèn)同感和歸屬感，激發(fā)他們?yōu)樽晕覍?shí)現(xiàn)而奮斗的信心，尤其是培養(yǎng)公司員工的的敬業(yè)精神。人最基本的需要是對生存和安全的需要，因此對人最基本的激勵(lì)和鞭策措施是物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰。用人應(yīng)該包含三層意思：（1）將人才安排到適合他的崗位上去；（2）激勵(lì)和鞭策，采取措施調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮他們的才能，促使他們完成公司任務(wù)；（3）對員工勞動(dòng)成果的鑒定和認(rèn)可，包括給予適當(dāng)?shù)难a(bǔ)償或獎(jiǎng)勵(lì)。育人有兩方面，一是能力的培育，一是職位的晉升，能力的培育又可以通過兩個(gè)途徑，一個(gè)是通過實(shí)踐鍛煉和提高，另一個(gè)是培訓(xùn)。另一個(gè)例子是ＡＢＢ泰國公司的，ＡＢＢ在泰國實(shí)施ＭＬＰ計(jì)劃已經(jīng)9年了，現(xiàn)任ＡＢＢ泰國有限公司的總經(jīng)理就是一個(gè)泰國人，ＡＢＢ在中國實(shí)施ＭＬＰ僅4年時(shí)間，隨著這一計(jì)劃的推行，ＡＢＢ中國公司將由中國人來經(jīng)營和管理?！叭绻麤]有優(yōu)秀本土人才的源源不斷加入，我們在中國的業(yè)務(wù)將會(huì)一事無成”，博思達(dá)先生說，“ＡＢＢ在中國推行人才本土化的成就和它在中國的業(yè)務(wù)發(fā)展一樣，令我們自豪不已。ＡＢＢ有一個(gè)十分重要的戰(zhàn)略計(jì)劃，即ＭＬＰ（ＭanagerLocalizationPlan）——經(jīng)理人員本地化計(jì)劃。兩家母公司分別控制50％的股份，因此可以說，ＡＢＢ是一家國家背景淡化的“真正的”跨國公司。摩托羅拉公司在薪金分配方面主張使員工真正感到他的所得與他的付出是相匹配的，這種平等待人、公平至上的觀念和做法也反映出摩托羅拉對員工勞動(dòng)的尊重。公司盡力為員工創(chuàng)造條件，使其正當(dāng)要求得到滿足，從而讓每一位員工獲得源源不斷的動(dòng)力。 （三）對人持久不變的尊重 摩托羅拉大學(xué)校長Bill Wiggemhorn說過：“我們把我們當(dāng)中的每一個(gè)人都看作有見解、對組織有建樹和對社會(huì)有貢獻(xiàn)的一分子。在過去幾年間，公司每年都抽派600多名中國員工到美國去參加技術(shù)會(huì)議、工程師設(shè)計(jì)會(huì)議以及其他一些技術(shù)培訓(xùn)。目前摩托羅拉（中國）電子有限公司中，經(jīng)理主管層已有100多名由中國人擔(dān)任，占該管理層人員總數(shù)的51％。 （一）摩托羅拉最寶貴的資源是人才 “摩托羅拉在中國短短時(shí)間取得巨大成就的關(guān)鍵因素是人才。 當(dāng)前瑞典有不少公司實(shí)行利潤分成制度，即公司效益好時(shí)，雇員可以拿獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金額依利潤大小而定，但即使企業(yè)虧損，雇員的基本工資也不變，沒有被倒扣工資的風(fēng)險(xiǎn)。 愛立信的浮動(dòng)工資制 瑞典愛立信電訊公司準(zhǔn)備在其10多萬雇員中實(shí)行浮動(dòng)工資制：公司經(jīng)濟(jì)效益比預(yù)計(jì)好，雇員就多拿工資，反之就少拿工資。一個(gè)企業(yè)在發(fā)展之初，還要記住維護(hù)你的社會(huì)地位。這15年來，包括我本人在內(nèi)，都感覺麥當(dāng)勞是陪我們一起成長的。 不同之處在于，除了培訓(xùn)中的細(xì)節(jié)，如前面提到的強(qiáng)制培訓(xùn)、行動(dòng)計(jì)劃等外，主要是麥當(dāng)勞比較注重讓員工在實(shí)踐中學(xué)習(xí)和提高，即平常的“Learning by doing（干中學(xué)）”。因此人才發(fā)展系統(tǒng)也包括兩個(gè)方面，一個(gè)是個(gè)人能力發(fā)展系統(tǒng)，另一個(gè)是個(gè)人職位發(fā)展系統(tǒng)。另外，為了避免某一課程因?yàn)槿松贌o法開設(shè)，培訓(xùn)中心在課程開始前一個(gè)月如果發(fā)現(xiàn)有課程報(bào)名人數(shù)還不夠，行政組將在Intranet上發(fā)布培訓(xùn)公告，請大家盡快報(bào)名，這樣作一般都會(huì)收到很好的效果。愛立信培訓(xùn)中心放在Intranet上的培訓(xùn)計(jì)劃每月更新一次，更新的主要內(nèi)容有：哪個(gè)課程已經(jīng)報(bào)滿，哪個(gè)課還有席位，又增加哪些新課等，所以愛立信的員工每月都十分關(guān)注更新的培訓(xùn)計(jì)劃，以安排自己的時(shí)間，力爭在一年內(nèi)完成自己的培訓(xùn)計(jì)劃。課程發(fā)展部共有26名教師，負(fù)責(zé)講授培訓(xùn)課程；1名設(shè)備支持人員，負(fù)責(zé)調(diào)試所有教學(xué)實(shí)驗(yàn)設(shè)備。 愛立信中國公司設(shè)立了對公司員工和客戶進(jìn)行培訓(xùn)的專門機(jī)構(gòu)，即愛立信北京培訓(xùn)中心。人才是摩托羅拉最寶貴的資源，也是摩托羅拉在競爭中取得優(yōu)勢的最重要因素。愛立信北京培訓(xùn)中心正是在這種情況下于1994年成立的，它負(fù)責(zé)對公司的培訓(xùn)工作進(jìn)行統(tǒng)一授課、協(xié)調(diào)和管理。市場部包括經(jīng)理在內(nèi)共4人，按地域劃分為南、北、中三區(qū)，覆蓋了中國所有區(qū)域。也就是說，愛立信員工個(gè)人能力的培養(yǎng)，50％的責(zé)任在公司，50％的責(zé)任在員工自己。 “金字塔”與“圣誕樹” 世界快餐之王——麥當(dāng)勞公司不僅經(jīng)營藝術(shù)十分高超，在人力資源管理方面也很有獨(dú)到之處。麥當(dāng)勞北京公司總裁賴林勝先生說：“麥當(dāng)勞北京公司每年都在培訓(xùn)方面有很大的投入”，他還介紹了詳細(xì)情況。一般企業(yè)的職位設(shè)置，高高在上的是公司最高管理層，如老板，或者是董事長、董事、總裁等；然后是高層經(jīng)理人員，主要是全球職能部門總經(jīng)理、產(chǎn)品部門總經(jīng)理、地區(qū)總經(jīng)理等；下面還有中層管理人員；最下面是廣大員工，活脫脫一個(gè)“金字塔”。我常跟同事們說：每個(gè)人面前都有個(gè)梯子，不用去想我會(huì)不會(huì)被別人壓下來。你給一千兩千，別人也許會(huì)更高一些。新工資制把公司的全部雇員分為三組。對人持久不變的尊重 作為世界上最大的通訊、電子業(yè)跨國公司，摩托羅拉最初是以銷售產(chǎn)品（如無線對講系統(tǒng)、蜂窩電話系統(tǒng)）等方式進(jìn)入中國市場的。摩托羅拉亞太區(qū)人力資源總監(jiān)JerryCline先生解釋說，在摩托羅拉，每個(gè)員工都被寄予厚望，把具備不同知識與技能的人才安排到恰當(dāng)?shù)膷徫簧?，使他們的聰明才智得到充分發(fā)揮。這是什么意思？摩托羅拉公司又是如何貫徹這一思想的？摩托羅拉意識到，人才是一種及其寶貴的資