摩托羅拉的培訓(存儲版)
【正文】 基本方針。這個世界上最大的移動和手持蜂窩電話生産廠商，1993年接到了其通訊部有史以來最大的一筆來自中國的1億美元的國際定單，巨大市場引力使摩托羅拉在中國的員工計劃擴展了10倍。例如在半導體事業(yè)群就有著名的G9組織，它是由4個地區(qū)的高級主管，以及事業(yè)群所屬的4個事業(yè)部高級主管，再加上一個負責研究發(fā)展的高級主管，共同聯(lián)合組成一個橫跨地區(qū)業(yè)務、産品及研發(fā)的情況，該小組直屬一位副總裁指揮。摩托羅拉是怎樣管理全球如此之多的據(jù)點？其管理哲學又是什麼？該公司副總裁格林例如，有一名職工違反了醫(yī)療報銷制度，提出辭職，離開了企業(yè)。美國《幸福》雜誌在評價摩托羅拉時指出，摩托羅拉是質量管理的堅持者、技術革新的先驅者、新産品的實踐著。這個“顧客”的內(nèi)涵是廣義的，除了産品用戶之外，還包括公司內(nèi)部的下一道工序，目標是以最完善的工作質量，贏得下一道工序的滿意。這種氣氛滲透到工作的各個環(huán)節(jié)中去。按照這個設想，到那時由於科技的突破，人們手持移動電話可以輕而易舉的隨意與世界各地進行通話。由“地區(qū)類”與“産品類”交叉構成了矩陣式組織結構。高爾文中國之行後，公司進行了4年的中國市場調(diào)查，建立起摩托羅拉中國發(fā)展戰(zhàn)略?！币恍┠ν辛_拉公司的人也提出，教師們沒有花費足夠多的時間來討論正在産生的問題，譬如鼓勵創(chuàng)造性思維的問題，或者多方面利用工作場地的問題等。在這裏，工人有權安排生産過程，也有權否決對具體個人的聘用。這樣做雖然成本昂貴，但卻使操作人員和技術人員瞭解這種設備，找出設備問題所在，並爲奧斯汀工廠寫出了培訓報告。先進的晶片工廠一般需要3－4年才能開工，而摩托羅拉公司僅用了18個月就開工了。馬格尼拉說，對此，“我們通常的做法是中止相互怨恨”，採用補救辦法。例如在亞洲，美國課堂教材在有關運動的比喻爲家庭故事所替代。摩托羅拉大學組織了3天的研討會，會上30位副總裁訂出了攻關計劃。%%公司在培訓不僅僅是爲教育而教育，學生們要接受一些具體的工作訓練，直到能夠正確地掌握。當然，有些雇員抵制這種重返學校的培訓計劃，爲此，培訓官員曾以解雇相威脅使某些雇員接受培訓。E現(xiàn)在公司要求所有的新雇員均需具備7年級數(shù)學水平，對從事技術工作的人員則要求更高。誰說這就不會成爲一個競爭武器呢？”公司敢於對培訓作出上述的承諾和投入，是因爲更新知識的培訓已使公司獲益匪淺。摩托羅拉公司甚至在公立學校推廣公司的培訓方法，爲公司準備和培養(yǎng)下一代雇員。這一規(guī)劃的動機是將公司的各項工作條件反復灌輸給雇員，不僅使他們成爲運轉良好的機器，而且使他們的知識和獨立思考能力得到豐富的發(fā)展，唯有如此，公司才能迅速地跟上不斷變化的技術市場。鮑德裏奇全國質量獎”，這是美國質量管理的最高獎項。爲此，公司在科研方面進行持續(xù)性投資，以鞏固研究開發(fā)最新産品的基礎。全球範圍內(nèi)以摩托羅拉爲品牌的移動電話擁有高達40%的佔有率，此外在電話交換機、警用無線電話、特殊宇宙無線電話等方面也享有極高的聲譽。在質量管理上務求完美，將顧客的不滿減少到零爲止。以發(fā)展上述能力爲目標，摩托羅拉公司正在加緊開展一項新的雇員終身學習宣傳運動。摩托羅拉公司已向所有雇員提供了每年至少40小時培訓時間，這在美國已屬於較高的培訓要求。C但是，公司在1985年時發(fā)現(xiàn)60%的雇員達不到美國7年級的數(shù)學水平，大約從那時開始，當時的董事長羅伯特從東京到檀香共設有14所分校。摩托羅拉大學校長威廉姆但是，如果有些雇員應達不到應用的要求，他們就可以被降級。通用電氣Brady最近美國電話電報公司退休的主管教育和培訓的副總裁唐納德軟體工程師開始能參加宴會並得到各種其他獎勵，
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