【正文】 工作，還應該切實抓好以下幾個方面的要素：雖然培訓要達到的目標是統(tǒng)一的，但員工的基礎直接影響到目標結果的實現。所以，企業(yè)的員工培訓工作不僅是企業(yè)發(fā)展的需求，也是企業(yè)留住人才、激勵員工的有效途徑之一。根據需要層次理論，每一個員工都有自己的需要點，在基本生存需要得到滿足以后，員工會追求自我實現的需要，希望通過自己的努力，在企業(yè)發(fā)展的過程中能夠達到預設的目標，實現自身價值。另一方面，也要求企業(yè)的員工能夠應用新技術、新設備，以出眾的職業(yè)才能降低企業(yè)生產成本，提高企業(yè)核心競爭力，而這些依靠員工以往所學的知識是遠遠不夠的。 （二）培訓有利于降低企業(yè)管理成本通過培訓，能夠改進員工的工作表現，激發(fā)員工的工作主動性、積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)管理成本得以節(jié)約。所以，在這種情況下，他們中的絕大部分就只能依靠企業(yè)的培訓來得以提高而真正為企業(yè)所用。企業(yè)領導應該將企業(yè)培訓視為生產的充分條件和產品的內在因素，積極建立學習型組織和終身職業(yè)培訓制度，不斷加強員工培訓，切實作好每年的員工培訓計劃。淺談銀川市聯通分公司的員工培訓在企業(yè)競爭日益表現為人才競爭的今天，培訓無疑是提高員工素質并增強核心競爭力的重要手段。實踐證明，只有通過不斷創(chuàng)新的職業(yè)培訓，全面提高員工隊伍素質，依靠一支高素質的職工隊伍搏擊商海，企業(yè)才能永遠立于不敗之地?！?（一）培訓是企業(yè)獲得人才的保障企業(yè)獲得人才的來源主要有兩個：其一是社會，其二是學校。培訓使“外部人才”轉變成為“內部人才”，是企業(yè)獲得優(yōu)秀員工的必由之路。這種節(jié)約是多方面的，這不僅僅表現在生產經營過程中由于技術人員素質的提高，優(yōu)化生產經營方案，保證安全，提高質量，降低成本，還表現在由于員工工作能力的提升使工作效率提升而帶來成本的降低，深層次的連鎖效應還表現在能夠對公司的政策有建設性理解從而帶來的價值。只有加強員工的培訓工作，才能保證員工的知識與技術水平時刻跟上時代的步伐，處于科學技術的前沿。因此，一個好的企業(yè)應該能夠成功地調動各級員工的積極性，讓他們?yōu)槠髽I(yè)獻計獻策，創(chuàng)造價值，員工則通過培訓讓自己在職業(yè)生涯中有收獲。二、企業(yè)做好員工培訓應具備的條件 從總體上看，企業(yè)在培訓方案設計中，要抓好四個主要環(huán)節(jié)：一要進行市場需求分析，要了解企業(yè)外在的環(huán)境如何，企業(yè)現在的發(fā)展情況怎樣，企業(yè)未來的可能方向，企業(yè)內部的員工知識結構，與企業(yè)未來發(fā)展差距在哪里，差距有多大，等等；二要進行課程設計。所以要了解員工已有的知識技能情況，同時在有條件的情況下，安排任課教師之間及與學員之間座談，商討最有效的互動教學方法和各課知識的銜接，避免不必要的時間浪費；四要進行學習效果反饋評估。（1） 科學確定企業(yè)培訓的原則?！　?。企業(yè)對員工的培訓應具有長期性，只有長期性的培訓才能使員工的綜合素質得到提高?！　??！?（二）制定以員工職業(yè)生涯發(fā)展為核心的企業(yè)培訓計劃 一個成熟的企業(yè)培訓計劃應該把企業(yè)的戰(zhàn)略目標和不同職業(yè)生涯發(fā)展階段員工的特點、培訓需求密切結合起來，有針對性地制定員工培訓與開發(fā)方案，通過培訓進一步發(fā)現員工的潛在能力與特長，為其職業(yè)生涯規(guī)劃打下良好的基礎，幫助他們盡快成長，以適應本職工作和今后職業(yè)發(fā)展的需要。　 （三）建立一支高素質的培訓師隊伍 專兼職培訓師是企業(yè)人力資源培訓的重要資源之一。這是因為培訓師是培訓活動的主導者，直接決定著培訓的現場效果。根據企業(yè)發(fā)展，根據員工實際情況，培訓時間長、中、短相結合，培訓內容理論與實踐相結合?！?（五）形成員工培訓激勵機制 員工如果在企業(yè)有良好的發(fā)展機會，就不會頻繁地要求調換工作崗位。無數的培訓實踐昭示著一個道理：培訓要緊扣企業(yè)發(fā)展目標，如果一份培訓計劃可以使人透視到公司的發(fā)展目標，這份培訓計劃則是一個成功的培訓計劃?！?（六）擁有足夠的教學資源投入 企業(yè)培訓不僅僅是知識的更新，又是企業(yè)文化的孕育與灌輸，通過進一步提高員工已有知識技能，達到企業(yè)現階段的要求。同時，在企業(yè)師資無法滿足培訓需求的時候，應該合理外聘教師或送學員外出進修。在全區(qū)各地開通了長途通信網、數據通信網、IP 電話網及互聯網。從崗位上可分為管理人員、技術人員、營銷人員、后臺服務人員。同時由于工作壓力和勞動強度的不斷增強，現有員工的流失也比較嚴重。該公司 2010年培訓費用開銷為 947365 元，人均 200 余元，而公司制定的年度培訓計劃中培訓費用規(guī)定為工資總額的 15%，由此可見實際培訓費用被擠占了近 1/3。有時還通過影像資料等系列教育方式讓新員工了解銀川聯通的文化理念等等，所有的這些培訓方式都屬于灌輸式的培訓方式，員工接受培訓內容的效率較低。對于這樣的大型公司來說，脫產學習的機會少之又少，通常是只有當公司引進新技術時才會有這樣的機會。培訓活動基本上是比較固定的，也具有針對性的進行開展，而對于一些崗位實際的操作技能培訓和新入職員工的崗前培訓則相對甚少，不能滿足實際工作崗位的需求及要求。 目前企業(yè)在培訓的手法和形式上處于“孤軍奮戰(zhàn)”的狀態(tài)。公司搞的一些所謂的培訓也主要是以講為主，偶爾討論討論，但是對于多感官的學習，多重的運用方式認識不足。培訓組織者也很少著眼于受訓者是否達到了學習目標、培訓成果是否很好的轉換到實際工作當中、該培訓項目的成本和收益比等等問題上。公司的培訓計劃和投入一旦開始后就很少有人過問，培訓結束后僅僅進行簡單的評測和考試，使員工形成培訓成績好壞都一樣