【正文】 引起交貨延期造成公司賠償或撒單的工作失誤。 常規(guī)性指標(biāo)與創(chuàng)新性指標(biāo)相結(jié)合。如,對生產(chǎn)部門的業(yè)績考核指標(biāo)中,既考核當(dāng)月產(chǎn)值,又對生產(chǎn)安全事故的管理及把控能力進(jìn)行考核。在KPI體系的設(shè)計上,我們以職位說明書為根據(jù),將考核指標(biāo)壓縮到37個,并遵循: 在績效評估體系的設(shè)計上我們遵循惟其最適,始能最優(yōu)原則,借鑒了平衡計分卡的部分原理,為公司量身定做了一套操作性較強(qiáng)的績效評估體系,并確保日常績效管理得以實現(xiàn)。.職位說明書清晰簡明地闡明了職位的工作關(guān)系(直接上級:該職位的任職者向哪個職位的任職者匯報工作。 另一方面,充分授權(quán),讓子公司能夠放開手腳干活。這樣,總裁就可以集中精力對公司遠(yuǎn)期、近期的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)問題進(jìn)行決策,具體事務(wù)可以考慮交與下屬副總裁進(jìn)行分管領(lǐng)導(dǎo),三個事業(yè)部總經(jīng)理直接向常務(wù)副總裁匯報工作。并增設(shè)三個副總裁級別來分擔(dān)總經(jīng)理的管理負(fù)擔(dān):人事副總裁分管人力資源、行政工作。 (一)再造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)?？傮w來說,公司的薪酬制度過于僵化,缺乏靈活性,過多地考慮了員工的職務(wù)因素,而忽略了員工的績效因素。在這四個系統(tǒng)中,績效考評最為重要,因為它是其他三個系統(tǒng)賴以建立的基礎(chǔ)。一會兒,他就接到總經(jīng)理半求情半命令的電話,這件事讓他作為一名領(lǐng)導(dǎo)者的自尊受到嚴(yán)重傷害。公司的一個車間曾經(jīng)發(fā)生過重大的成品浸水導(dǎo)致產(chǎn)品作廢的事故,調(diào)查下來卻因為職責(zé)劃分不明確而無人負(fù)責(zé),最后只好不了了之。 過分的集權(quán)導(dǎo)致總經(jīng)理終日被許多工作瑣事纏身,無法集中精力于組織的重大戰(zhàn)略決策的思考與掌控。管理部門設(shè)置相對滯后,除了財務(wù)部和辦公室外,沒有人力資源部,人事管理的職能由辦公室代為履行。 作為一家上市公司,外部的激烈競爭環(huán)境及企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需求使得這家公司的管理者感到巨大的壓力,他們開始關(guān)注如何突破人力資源管理的瓶頸?如何使家族制企業(yè)脫胎換骨,建立真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度?一時間,公司的人力資源管理陷入混亂。部門職能和崗位職責(zé)不清,責(zé)任不能落實到個人。 X集團(tuán)公司是一家生產(chǎn)型家族制企業(yè),在某化工產(chǎn)品的生產(chǎn)方面擁有核心競爭力。實現(xiàn)家庭企業(yè)人力資源管理變革 案例集團(tuán)下屬三個子公司,實行獨立核算,自負(fù)盈虧,共有員工2000多名。部門之間、崗位之間常常扯皮,相互之間難以有效協(xié)作和配合。另一方面,子公司的高級管理層幾乎沒有財權(quán)(有些子公司幾百元錢的支出也需總經(jīng)理審批)、人事任免權(quán)(包括基層員工的任免權(quán)),3個子公司名義上是獨立核算,但實際上只是生產(chǎn)中心,而不是利潤中心。調(diào)查中發(fā)現(xiàn),下級越級匯報的現(xiàn)象非常普遍,很多員工不清楚自己的直接上級是誰。這些內(nèi)外有別、不規(guī)范的管理模式常常讓非家族成員的員工覺得職業(yè)前景黯淡而選擇離職。 (三)績效管理嚴(yán)重缺位,與職務(wù)相一致的薪酬制度使得中高層人員滿意度極低。在調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn),目前公司這方面的制度及日?？冃Ч芾砘旧鲜强瞻?除了各車間、工段建立了考核制度外,對于管理部門、銷售部門、物資供應(yīng)部門及各分公司的管理人員,都沒有規(guī)范、量化的考核制度。因為沒有比較量化的考核制度與績效評價結(jié)果,直線領(lǐng)導(dǎo)在確定下屬的工資晉級時沒有客觀依據(jù),憑主觀判斷,摘平均主義,員工干好干壞都一樣,這實際上造成了內(nèi)部分配上的不公平。 二、解決方案從公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和戰(zhàn)略角度考慮,重新對集團(tuán)職能部門和三個事業(yè)部進(jìn)行組織定位和職權(quán)定位,實行規(guī)范的事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)形式,突出集團(tuán)的宏觀掌控職能,加大子公司的自主權(quán),讓子公司成為真正意義上的利潤中心。財務(wù)副總裁分管財務(wù)管理、投資評估及法律審計工作。加大子公司總經(jīng)理的財政審批權(quán),在一定數(shù)額內(nèi)子公司總經(jīng)理可有權(quán)進(jìn)行最終審批,超出規(guī)定數(shù)額則必須交由集團(tuán)總公司審批,同時下放一定的人權(quán)及事權(quán),企業(yè)的中高層次人才的推薦和使用權(quán)授予事業(yè)部,除公司經(jīng)營者和財務(wù)人員以外,其他人員的考核分配權(quán)授予事業(yè)部。下級:該職位直接管轄的那些職位)、工作內(nèi)容(包括常規(guī)性職責(zé)和非常規(guī)性職責(zé))、權(quán)責(zé)范圍(包括所享有的權(quán)力與必須承擔(dān)的責(zé)任)、任職資格(包括任職所需要的教育背景、培訓(xùn)經(jīng)歷、經(jīng)驗、技能和個性特征)及工作環(huán)境(主要工作地點、工作環(huán)境舒適度及是否有職業(yè)病危險),讓每一位任職者對自己的工作進(jìn)行重新定位,明確自己的上下級關(guān)系及職責(zé)框架。如,對銷售人員的考核,既考核銷售人員當(dāng)月的銷售量,又考核銷售人員新客戶及新生產(chǎn)品的開發(fā)量。 短期性指標(biāo)與長期性指標(biāo)相結(jié)合。如果事先沒有界定清楚,就會引起混淆,為考核制度的操作帶來困難。 (2)同期的設(shè)計。 (3)績效考核的日常管理讓激勵機(jī)制貫徹到公司人力資源管理的核心環(huán)節(jié)中去。集團(tuán)高層人員的薪酬完全與整個公司的整體效益掛鉤,實行經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制控制下的年薪制。 三、對家族制企業(yè)人力資源管理的幾點看法通過對該公司問題的診斷與分析,我們認(rèn)為:他們認(rèn)為,制度只是給員工遵守的,老板可以不遵守。其實,信任就是一種最有效的控制,兩者之間的關(guān)系只有建立在信任的基礎(chǔ)上,才談得上承諾與責(zé)任承擔(dān),否則,再高的薪水也留不住人才。 (三)建立成本控制觀念與人性化管理意識相結(jié)合、短期利益與長期利益相結(jié)合的人力資源管理模式是家族制企業(yè)變革的方向在管理過程中,不能簡單地把員工當(dāng)做一種成本,即使最基層的員工也要把他們當(dāng)做人力資源來看待。因此,學(xué)會關(guān)愛員工是每一個家族制企業(yè)實現(xiàn)人性化管理的必修課。 人力資源管理不僅是一種結(jié)果,更多的是一個漸進(jìn)的過程,所以不可能在短期內(nèi)便能看到顯著的效益。民營企業(yè)從何而來、將去何處并非是我在這里要探討的問題。 民企之運(yùn)作，以人力資源角度看民企，倒似乎更能清晰的認(rèn)識民企。具體描繪：吸引不來、培養(yǎng)不出、挽留不住、任用不好、儲量不足。 社會對民企的描述注定民企要遭遇此尷尬。 民企特色：國情化的管理得過且過、要求不高。經(jīng)過一段時間的鍛造后，員工亦成長為技術(shù)上相對熟練的人才；同步，社會責(zé)任的增加，個人需求的增長，迫使員工在待遇上要求增多。對組織結(jié)構(gòu)、工作流程、職能設(shè)定不進(jìn)行科學(xué)的分析；對職位沒有必要的授權(quán)，甚至流程設(shè)定時即設(shè)置了該職位的隱性障礙，日常工作時對該職位進(jìn)行信息封鎖等，對職位的期望值過高，職位期待的是敢于犧牲的勇士。故為“扮”“演”。人力資源角色的尷尬。民企特色的管理，人力資源幾成打雜的代名詞。換言之，少年時的性格在青年理應(yīng)有所轉(zhuǎn)變。急于求成的民企，正應(yīng)了“復(fù)雜的事情簡單化”的管理理論，缺少制度束縛，基于對國情、民情、法律等的深刻認(rèn)識，旺氣的人脈，簡單的流程，使得民企在市場上的反應(yīng)速度往往取得較好的表現(xiàn)。工作壓力相對較低，相似的生活習(xí)性拉近員工與領(lǐng)導(dǎo)間距離，民企里的工作氣氛一片祥和。管理學(xué)認(rèn)為：核心競爭力是企業(yè)在長期競爭過程中逐步積累形成的不同于競爭對手的能力。更有甚者寧愿一個人不眠不休工作七天七夜，都不愿跟內(nèi)部員工溝通，組織與個體間缺少一種向心力，不能做到互相認(rèn)可，缺乏對集體的認(rèn)同感、難以充分發(fā)揮團(tuán)隊協(xié)作精神，因此無法共同達(dá)成工作目標(biāo)、在工作中共同實現(xiàn)價值的氛圍。 為適應(yīng)市場變化的民企，其管理手段大多是靠摸著石頭過河“摸”出來的經(jīng)驗作為指導(dǎo)，沒有系統(tǒng)的方法。民企更不足為談。 企業(yè)文化充斥著企業(yè)的每一個危機(jī)，滲透到客戶與市場，僵硬的企業(yè)文化不僅會阻礙企業(yè)的發(fā)展，更有可能導(dǎo)致企業(yè)倒退。 執(zhí)行障礙不獨在民企存似乎所有的企業(yè)都存在，故不在此多述。 如財務(wù)管理、營銷理念、戰(zhàn)略管理、信息處理、產(chǎn)品質(zhì)量等亦都是民企可能顛覆的原因?？茖W(xué)設(shè)計與職位分析，引進(jìn)切實可行的管理模式，適時對組織進(jìn)行整合，同步進(jìn)行流程再造。強(qiáng)調(diào)危機(jī)意識。而從目前情況來看，民營企業(yè)的人力資源管理不完善是嚴(yán)重制約企業(yè)發(fā)展的一個重大問題，此問題嚴(yán)重阻礙了民營企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。在新經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)強(qiáng)調(diào)以“人”為本，而民營企業(yè)在與其他企業(yè)人才競爭中并不占優(yōu)勢，相反還存在一定的劣勢，因此對于民營企業(yè)來說，要有人力資源管理的獲得優(yōu)勢，必須順應(yīng)新時代人力資源管理的發(fā)展趨勢，利用自身的優(yōu)勢，采取有效的措施加強(qiáng)人力資源管理。 1. 缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃 許多民營企業(yè)在人力資源成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸時，才進(jìn)行人才招牌、員工培訓(xùn)等。甚至在有的企業(yè)根本舊沒有人力資源管理者，招人、用人、選人等人力資源管理工作都是老板一人說了算。 在我國許多民營企業(yè)中，沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念，對人的管理強(qiáng)調(diào)通過“控制”和“服從”來實現(xiàn)人與事相適應(yīng)，而忽視人的才能的發(fā)揮。 許多民營企業(yè)家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵因素，單一的激勵手段不能提高員工的工作激情，員工使用效益沒有達(dá)到滿意化。 許多民營企業(yè)不愿在人員培訓(xùn)上下功夫，一方面是他們認(rèn)為人是成本，舍不得對人員培訓(xùn)進(jìn)行投資；另一方面是對人才培養(yǎng)缺乏自信，既擔(dān)心投入的人力、物力沒有回報，更擔(dān)心培訓(xùn)的人才不能為他們服務(wù)。 當(dāng)前我國許多民營企業(yè)的人力資源管理仍停留在傳統(tǒng)人事管理階段，大多數(shù)管理者并未對人力資源管理有一個深層次的認(rèn)識和了解、工作方法陳舊、工作地位未受到重視，在現(xiàn)階段加強(qiáng)民營企業(yè)人力資源管理已迫在眉睫。 在強(qiáng)調(diào)“以人為本”的管理新時代，缺乏真正人力資源管理部門是難以想象的。 同時要把尊重員工的利益，邊“控制”為“尊重”、“關(guān)心”，要重視員工物質(zhì)和精神雙方面的需要，為員工創(chuàng)造一個寬松的工作環(huán)境，從而留住和吸引更多優(yōu)秀人才