陳春花：解決當(dāng)下組織最重要的問(wèn)題-wenkub
2023-04-10 05:09:46 本頁(yè)面
【正文】 方面是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，需要快；另一方面是金融企業(yè)，需要管控風(fēng)險(xiǎn)，得穩(wěn)。春暖花開(kāi) 20160622 09:05 收藏202 評(píng)論3 6月15日下午，在正和島2016島鄰大會(huì)“解決當(dāng)下組織最重要的問(wèn)題”專(zhuān)場(chǎng)論壇上，著名管理學(xué)者陳春花用了整整兩個(gè)小時(shí)，與百余位島親展開(kāi)了一場(chǎng)全方位的閉門(mén)對(duì)答。二者的矛盾性怎么靠企業(yè)文化統(tǒng)一起來(lái)？如果結(jié)構(gòu)固定容易僵化形成官僚，個(gè)體很難被激活。有人說(shuō)員工幾十年不走，是不是這個(gè)公司就好了？我沒(méi)有完全同意。我建議，公司里應(yīng)該有一組人不跟績(jī)效掛鉤，他們跟安全風(fēng)險(xiǎn)掛鉤，這需要早期的設(shè)計(jì)和投入。”要把風(fēng)控體系變成公司的業(yè)務(wù)構(gòu)成要素，而不是職能要素。問(wèn)：2003年從美國(guó)回來(lái)，我一直做支付，相對(duì)美國(guó)更開(kāi)放、透明，基于信任和自律的結(jié)合。對(duì)比回到國(guó)內(nèi)，你可能面對(duì)的多數(shù)是社會(huì)人，這是最大的區(qū)別。尤其當(dāng)下，中國(guó)企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)環(huán)境要復(fù)雜得多，發(fā)展速度又非常之快，這些都是西方企業(yè)所沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)的。華為就是中西管理融合的典型案例。比如“崗位”這個(gè)概念，在社會(huì)人的背景下，出發(fā)點(diǎn)不是以崗位為本出發(fā)，要以責(zé)任出發(fā)。那么，他們?cè)搹哪睦锶胧郑恐形鞴芾砣诤系年P(guān)鍵在于三個(gè)轉(zhuǎn)變：二、輕資產(chǎn)、重資產(chǎn)都不是核心，盲信不得！問(wèn)：現(xiàn)在流行輕資產(chǎn)，作為大型制造業(yè)，資產(chǎn)重轉(zhuǎn)型升級(jí)困難，升級(jí)目標(biāo)是沖向最高端，我準(zhǔn)備再投入50億，這會(huì)導(dǎo)致資產(chǎn)更重。如果價(jià)值分配中，輕資產(chǎn)的價(jià)值更大，要偏向做輕。追加投資，調(diào)整轉(zhuǎn)型，都要回到顧客那一端思考。三、“混沌時(shí)代”，企業(yè)家該怎么做戰(zhàn)略和文化問(wèn)：最近關(guān)于企業(yè)邊界模糊化的討論很火，企業(yè)內(nèi)部以產(chǎn)品為導(dǎo)向?qū)⑿纬蔁o(wú)數(shù)多個(gè)生物化的組織，甚至在硅谷出現(xiàn)很多奇葩的組織，還有戰(zhàn)略仿佛也進(jìn)入“混沌”的階段。當(dāng)前的挑戰(zhàn)是戰(zhàn)略設(shè)定的時(shí)間軸變短了，以前做十年戰(zhàn)略，逐漸縮短到五年，三年，現(xiàn)在甚至有人說(shuō)一年一次，半年回調(diào)，三個(gè)月趕緊檢討。以前講文化，更多強(qiáng)調(diào)保持一致性和服從，當(dāng)下求變的重點(diǎn)是融合、包容和開(kāi)放。我以前不愿意出來(lái)站臺(tái)，在新希望六和之后，出席各種場(chǎng)合，我發(fā)現(xiàn)“你就是企業(yè)的最好的代言人”。今年正和島島鄰大會(huì)的主題“敬畏與相信”非常好，要做到挑戰(zhàn)非常高。我們先把茶文化拿掉，回到商業(yè)屬性來(lái)研究問(wèn)題，立頓在全世界賣(mài)茶的銷(xiāo)量總量比中國(guó)所有茶葉年產(chǎn)總和還多，喝茶的人說(shuō)它不是“茶”，為什么我們的茶文化歷史最悠長(zhǎng)，就賣(mài)不過(guò)立頓呢？我個(gè)人認(rèn)為，一說(shuō)茶先從源遠(yuǎn)流長(zhǎng)開(kāi)始，這就沒(méi)辦法“賣(mài)”了，不論行業(yè)文化還是品牌文化，有競(jìng)爭(zhēng)力先活好，再來(lái)談文化。文化的重要特征是規(guī)則，在西方社會(huì)規(guī)則是顯性的，而中國(guó)更多是“社會(huì)經(jīng)驗(yàn)”或者“潛規(guī)則”，只有顯性規(guī)則確立時(shí)，文化才有穩(wěn)定的基礎(chǔ)。核心要素是通過(guò)績(jī)效凝聚團(tuán)隊(duì)，老板可以用人格魅力凝聚人心，但管理團(tuán)隊(duì)通過(guò)績(jī)效會(huì)讓企業(yè)內(nèi)部更加透明公平。第五階段，當(dāng)文化可以成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力之時(shí)，核心要素是愿景。五、提升整體效率，領(lǐng)導(dǎo)者必知兩個(gè)原則問(wèn)：我們想提升公司效率，組織架構(gòu)該怎么系統(tǒng)去梳理呢？有時(shí)候，職能和業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理處理事務(wù)，感覺(jué)和公司基本戰(zhàn)略方向有違背，造成部門(mén)協(xié)同很難，具體職能和流程該怎么設(shè)計(jì)？整個(gè)系統(tǒng)上更重要的這條線，是公司績(jī)效的直接擔(dān)當(dāng)者，保證效率和決策快，這條線上的人要參與決策。而不是拿起電話和直接開(kāi)會(huì)就找財(cái)務(wù)和人力主管，很多中國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)和人力辦公室是離老板最近的。后臺(tái)服務(wù)前臺(tái)就做不到了，張經(jīng)理從一線回來(lái)，要求財(cái)務(wù)部門(mén)配合，頭銜上決定了，是小張你回來(lái)了，心理情況馬上就變了。華為有個(gè)規(guī)定，所有人的晉升，一定是從一線打出來(lái)的。陳春花：我不認(rèn)為有傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的行業(yè)之分。我舉例說(shuō)明吧，開(kāi)店最火的是日本的優(yōu)衣庫(kù)，賣(mài)衣服的，夠傳統(tǒng)吧，它依然活得很好，不要被“傳統(tǒng)”這個(gè)詞，框住了自己。在即發(fā)集團(tuán)六十周年慶典時(shí)，優(yōu)衣庫(kù)社長(zhǎng)專(zhuān)門(mén)飛過(guò)來(lái)，感謝彼此間十年的合作關(guān)系。她說(shuō)自己只有小學(xué)四年級(jí)文化，最?lèi)?ài)的是學(xué)習(xí)，就喜歡泡廠，上班第一件事就是去工廠?！芭嘤?xùn)期間，我覺(jué)得日本產(chǎn)品什么都好，愛(ài)不釋手，還把酒店送的拖鞋、牙刷等等都帶回來(lái)學(xué)習(xí)。工匠精神十分重要，同樣重要的是符合產(chǎn)業(yè)規(guī)律去堅(jiān)持發(fā)展。在行業(yè)興起的第一階段，企業(yè)數(shù)量增長(zhǎng)會(huì)非?？臁Ｐ袠I(yè)繼續(xù)洗牌，規(guī)?；呦蚣?
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