陳春花：解決當下組織最重要的問題(已修改)
2025-04-07 05:09 本頁面
【正文】 陳春花：“解決當下組織最重要的問題”春暖花開 20160622 09:05 收藏202 評論3 6月15日下午，在正和島2016島鄰大會“解決當下組織最重要的問題”專場論壇上，著名管理學者陳春花用了整整兩個小時，與百余位島親展開了一場全方位的閉門對答。在這個特別不確定的年代，陳春花老師指出企業(yè)家需要更加重視激活個體價值，培養(yǎng)千軍萬馬上戰(zhàn)場。當下，中國企業(yè)面對的市場環(huán)境太復雜，變化特別快，面對管理運營的難題，首先要跳出自我框架，回歸到商業(yè)基本面去思考。一、中國領先企業(yè)的管理之道：中國理念，西方標準問：作為互聯(lián)網金融企業(yè)，一方面是互聯(lián)網企業(yè)，需要快；另一方面是金融企業(yè)，需要管控風險，得穩(wěn)。二者的矛盾性怎么靠企業(yè)文化統(tǒng)一起來？陳春花：這是一個非常好的問題，不光是互聯(lián)網企業(yè)，很多傳統(tǒng)企業(yè)甚至所有企業(yè)都會遇到企業(yè)文化的問題。在管理研究中一直以來有兩個重要的話題：如何讓組織保持活力應對變化；公司健康運營地核心是做好風控。從解決問題的角度講，通過激活組織內的個體面對變化，領導者要花工夫做四件事：根據變化去打破組織結構。如果結構固定容易僵化形成官僚，個體很難被激活。主動引導組織發(fā)生流動。老板其實很怕人員流失，但面對時代變化，你不讓動，員工自己會動，如果是組織內的系統(tǒng)流動，員工可以嘗試新東西，老板就不會太被動。引領企業(yè)文化。有人說員工幾十年不走，是不是這個公司就好了？我沒有完全同意。在管理學中有話，員工因為舒服留在組織里，那組織競爭力無疑在下降。打破內部平衡時，價值觀明確在很大程度上保障了組織的健康運營，同時保持開放，不斷吸收接納內外的包容合作。做好風控，或者說避免組織受到致命傷害。我建議，公司里應該有一組人不跟績效掛鉤，他們跟安全風險掛鉤，這需要早期的設計和投入。很多企業(yè)做不好風控的原因是信息封閉，所以要建有非常好的信息系統(tǒng)，信息系統(tǒng)確保讓大家有共同的工作習慣，讓行為痕跡可追溯，實現開放性地協(xié)作。此外，風控的標準體系需要設定。舉個例子，回到新希望六和，我與行業(yè)內全球領先的公司進行大量交流，沒有一個人跟我談，“谷物賣多少錢，玉米賣多少錢，談的是自己擁有最好的風控體系，合作的安全性有保障?！币扬L控體系變成公司的業(yè)務構成要素，而不是職能要素。只有大家在一個共同可預期的平臺上，合作伙伴才會更多。最后,領導者要旗幟鮮明，減少例外。問：2003年從美國回來，我一直做支付，相對美國更開放、透明，基于信任和自律的結合。我嘗試在中國去落地，但效果差很遠，是應該堅持還是妥協(xié)，希望您給一些建議。陳春花：為什么在美國可以推行？西方的環(huán)境，你面對的更多是職業(yè)人，有好的職業(yè)習慣，以及職業(yè)道德的訓練與契約約束。對比回到國內，你可能面對的多數是社會人，這是最大的區(qū)別。前者對職業(yè)的道德操守、基本規(guī)范是有訓練的，管理者可以按照理想狀態(tài)去落地。我個人認為，國內企業(yè)在一塊領域有所缺失，就是職業(yè)培訓。所以，要按照社會人的邏輯去把握。尤其當下，中國企業(yè)面對的市場環(huán)境要復雜得多，發(fā)展速度又非常之快，這些都是西方企業(yè)所沒有經歷過的。我的建議是，要堅持。我曾經研究過中國先鋒企業(yè)的成長，尋找他們之所以能夠領先的原因，結果發(fā)現：這些行業(yè)領先的企業(yè)，在管理方法上不約而同地具有相同特點——中國理念，西方標準。他們遵循這套邏輯思維，堅持背后是清楚地認知，再設計到企業(yè)的標準和法則，完善和達到各種組織“標準”。華為就是中西管理融合的典型案例。而對你最大的挑戰(zhàn)是“中國理念”怎么用？在人力資源管理中核心是以人為本。現在遇到的難題是人變了，注重以人為本，但似乎對人越好，結果卻并不好呢？“好人反而不得好報”。所以“以人為本”改為“以能力為本”才更實用。比如“崗位”這個概念，在社會人的背景下，出發(fā)點不是以崗位為本出發(fā)，要以責任出發(fā)。因為員工到崗位時，很少關心責任，更多地是關心崗位所帶來的權力。所以，要跟大家談責任，而不是談權力，關注的點轉向價值貢獻?？梢灶A見，在未來，越來越多的中國企業(yè)會將中國式管理與西方管理進一步融會貫通。那么，他們該從哪里入手？中西管理融合的關鍵在于三個
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