【正文】 上商場關(guān)門前，才匆匆趕來領(lǐng)回自己的孩子

案例：東北藥店
該藥店為提高服務(wù)質(zhì)量，對(duì)社會(huì)公開承諾，如果雇員計(jì)價(jià)多收一分錢，藥店賠款1萬元?？冃гu(píng)估的現(xiàn)狀與問題

1．現(xiàn)狀
即現(xiàn)在中國很多企業(yè)的現(xiàn)狀
“中國版的360度”評(píng)估方法，即所謂的“四個(gè)一評(píng)”或“三個(gè)一評(píng)”
“四個(gè)一評(píng)”是指職員自我評(píng)價(jià)、職員互相評(píng)價(jià)、領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)和群眾評(píng)價(jià)
“三個(gè)一評(píng)”就是自評(píng)、互評(píng)和領(lǐng)導(dǎo)評(píng)
多輪重復(fù)對(duì)策策略
以牙還牙，以眼還眼
績效評(píng)估的現(xiàn)狀與問題
案例：某商業(yè)銀行的績效評(píng)估
連續(xù)兩年績效評(píng)估都位居于全行中層管理者倒數(shù)三名內(nèi)的干部，銀行將責(zé)令其自動(dòng)下崗
問題：
中層管理者相互之間對(duì)工作責(zé)任、技術(shù)要求、投入程度并不完全了解，互評(píng)結(jié)果的主觀性明顯，且有部分互評(píng)分帶有情緒化；
那些堅(jiān)持原則、敢于管理、成績突出，但個(gè)性強(qiáng)的中層管理者群眾評(píng)議的平均分明顯低于那些工作無起色也無失誤的干部；
自評(píng)分普遍達(dá)到接近滿分的水平，基本失去相互比較的意義；
主管領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)分相對(duì)較為客觀和公正，但是不同部門主管領(lǐng)導(dǎo)之間的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)差距較大，評(píng)分結(jié)果之間難以作橫向比較

2．主要缺陷
（1）缺乏明確導(dǎo)向的績效評(píng)估理念
（2）溝通不恰當(dāng)
（3）績效評(píng)估結(jié)果不與獎(jiǎng)懲掛鉤
（4）走過場的現(xiàn)象較為嚴(yán)重
（5）缺乏對(duì)中層管理者的績效評(píng)估
3．主要困境
（1）如何確立績效評(píng)估指標(biāo)：定性指標(biāo)與定量指標(biāo)之間應(yīng)如何控制？
（2）如何確定評(píng)估指標(biāo)的數(shù)量：指標(biāo)多些好，還是少些好？多少指標(biāo)才算合理？
（3）如何進(jìn)行績效評(píng)估結(jié)果的溝通：講什么？講多少？怎么講？
（4）如何避免走過場：無論是認(rèn)認(rèn)真真的，還是馬馬虎虎的走過場？
（5）如何在操作中不斷積累經(jīng)驗(yàn)和改進(jìn)評(píng)估效果？
（6）如何將績效評(píng)估結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)相掛鉤：如何設(shè)計(jì)績效獎(jiǎng)勵(lì)制度等等？

4．績效評(píng)估中的道德風(fēng)險(xiǎn)
道德風(fēng)險(xiǎn)（Moral Hazard）也譯為敗德行為，是指經(jīng)濟(jì)代理人在使其自身效用最大化的同時(shí)，損害委托人或其他代理人效用的行為

案例：上海仟付百貨公司顧客中的道德風(fēng)險(xiǎn)
這個(gè)案例非常有意思：
上海仟村百貨開業(yè)不久，推出一項(xiàng)為顧客代托孩子的便民措施，不料此舉被一些家長視為“天賜良機(jī)”，將孩子長時(shí)間“寄存”此處，使商場工作人員有苦難言。某日有位雇員計(jì)價(jià)多收了顧客2分錢后，商場兌現(xiàn)承諾并向社會(huì)傳頌。can’tcan’t因此，他們總是千方百計(jì)尋求某種適當(dāng)?shù)姆绞?，使雙方都能接受考評(píng)的結(jié)果，面子上過得去沒有考核的管理等于沒有管理！高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于這種考核結(jié)果要么不予重視，要么往往做出某種修改興奮之余，想要顯示自己知人重賢，鼓勵(lì)吹竽手們上進(jìn)成才，于是讓他們各陳所長，欲評(píng)出最優(yōu)秀者加官進(jìn)爵。是非難辨，莫衷一是的結(jié)果，是吹竽手們?cè)箽鉀_天，怠工罷工；群臣猜忌指責(zé)，四分五裂。良藥苦口利于病，忠言逆耳利于行建議大家實(shí)施績效考核時(shí)一定得分析清楚考核中的若干問題作為考核者，您更愿意把“好”有時(shí)候被考核者會(huì)想：為什么干得好的時(shí)候沒人看見，而干得不好的時(shí)候，總是能被人看見？不同組織的喜歡會(huì)是一樣的嗎？我們的組織喜歡的是啥樣的？我們的考核者喜歡的又是啥樣的？（？說你行你就行，不行也行；說你不行就不行，行也不行。對(duì)員工潛在能力的認(rèn)識(shí)員工潛在能力的狀況是組織預(yù)測員工未來工作績效的重要方面。劉某所在的部門有員工三十多人，其中既有技術(shù)人員，又有生產(chǎn)人員。在考評(píng)時(shí)，不區(qū)分技術(shù)人員和生產(chǎn)人員，三十多個(gè)人相互打分，并根據(jù)打分結(jié)果將員工分成四個(gè)檔次。這個(gè)部門事實(shí)上的績效工資只有兩等：四個(gè)組長是最高檔次，除非發(fā)生重大事故等意外事件，否則普通員工采取平均分配的方式。今天我來，就是想和你商量怎么設(shè)計(jì)新的績效考評(píng)方案。反饋績效面談方法沒有目標(biāo)會(huì)怎樣？在一個(gè)單位中，30%的工作與單位目標(biāo)沒有任何關(guān)系。如果不設(shè)定目標(biāo)，會(huì)出現(xiàn)兩種情況：一種情況是經(jīng)常布置工作（下指令）；另一種情況是“忙著救火”。社會(huì)最底層60% 目標(biāo)模糊 22:50:18KPI指標(biāo)體系與企業(yè)戰(zhàn)略的對(duì)接佛山★賴德有(531815283)22:50:54企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)崗位業(yè)績考評(píng)指標(biāo)）的分解佛山★賴德有(531815283)更細(xì)化的流程佛山★賴德有(531815283)22:52:30平衡計(jì)分卡：從財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度考評(píng)組織的績效。kpi）：通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析。佛山★賴德有(531815283)22:54:00平衡計(jì)分卡概念是由學(xué)術(shù)界的卡普蘭和實(shí)務(wù)界的諾頓（David卡普蘭教授在哈佛大學(xué)任教達(dá)十八年，擁有美國麻省理工學(xué)院電子工程學(xué)士與碩士學(xué)位，以及康乃爾大學(xué)作業(yè)研究博士學(xué)位。佛山★賴德有(531815283)Scorecard）是美國哈佛商學(xué)院RobertP.M.之所以叫“平衡積分卡”，主要是這種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅是績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程。By22:55:25九十年代KeyFactors）是對(duì)公司擅長的、對(duì)成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計(jì)測，因此，就可以控制戰(zhàn)略目標(biāo)佛山★賴德有(531815283)反映戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素amp。v所要建立的關(guān)鍵能力（核心競爭力）amp。v關(guān)注的是成功的驅(qū)動(dòng)因素，而不是導(dǎo)致失敗的因素amp。各成員企業(yè)的CSF與其所處的成長發(fā)展階段密切相關(guān)amp。22:58:35KPI指標(biāo)概念佛山★賴德有(531815283)Indication)是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。23:00:06企業(yè)KPI分為常規(guī)KPI指標(biāo)與改進(jìn)KPI指標(biāo)企業(yè)的常規(guī)KPI指標(biāo)由上級(jí)績效管理部門提出，經(jīng)雙方溝通確定。目標(biāo)值是在正常的環(huán)境條件和經(jīng)營管理水平下，企業(yè)和部門應(yīng)該達(dá)到的績效結(jié)果或表現(xiàn)，是期望值佛山★賴德有(531815283)23:01:48結(jié)果的目標(biāo)設(shè)計(jì)佛山★賴德有(531815283)smart原則：s－special,工作目標(biāo)應(yīng)該是準(zhǔn)確界定的；mmeasureable,工作目標(biāo)應(yīng)該是可測量和評(píng)價(jià)的；a－agreed,工作目標(biāo)應(yīng)該是雙方認(rèn)可的；rrealitic,工作目標(biāo)應(yīng)該是可達(dá)到且可觀察的；ttimed,工作目標(biāo)應(yīng)明確規(guī)定了最后期限和回顧日期的)佛山★賴德有(531815283)23:02:26Specific：具體明確的方法Achievable：能實(shí)現(xiàn)23:02:40設(shè)定目標(biāo)的文字編制要求佛山★賴德有(531815283)使用哪些不同的人有不同的理解的形容詞或副詞“在收到客戶的詢問時(shí)，三天內(nèi)給予答復(fù)”“在第一季度用２０％的時(shí)間對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行測試””使用冗長、概括的句子“每兩周更新一次市場的數(shù)據(jù)”23:03:2523:04:09佛山★賴德有(531815283)行為的目標(biāo)設(shè)計(jì)依據(jù)佛山★賴德有(531815283)謝謝佛山★賴德有(531815283)23: