【正文】 的改革開(kāi)放同步發(fā)展的中國(guó)家電企業(yè)，在本土市場(chǎng)歷練了二十年，在確立了企業(yè)的根基后，也紛紛開(kāi)始了多元化與國(guó)際化的探索，比如春蘭、海爾、聯(lián)想。國(guó)內(nèi)外巨大的市場(chǎng)需求為家用電器的快速發(fā)展提供了極好條件。得益于經(jīng)濟(jì)全球化提供的國(guó)際市場(chǎng)機(jī)遇，歷經(jīng)二十多年的超高速發(fā)展，中國(guó)家用電器產(chǎn)業(yè)已經(jīng)形成具有相當(dāng)規(guī)模，擁有相當(dāng)水平的生產(chǎn)體系，形成了超過(guò) 3000 億元市場(chǎng)規(guī)模的成熟產(chǎn)業(yè)。然而，成長(zhǎng)也有煩惱，國(guó)內(nèi)許多家電企業(yè)在嘗試多元化的第一回合，往往以失敗告終。多元化戰(zhàn)略是相對(duì)企業(yè)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)而言的，其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化、市場(chǎng)的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。一般意義上的多元化經(jīng)營(yíng)，多是指產(chǎn)品生產(chǎn)的多元化。所以多元化經(jīng)營(yíng)是屬于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中的產(chǎn)品—市場(chǎng)戰(zhàn)略范疇，而產(chǎn)品差異屬于同一產(chǎn)品的細(xì)分化。戴爾最開(kāi)始是做PC銷(xiāo)售的，逐漸把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到了打印機(jī)、服務(wù)器、存儲(chǔ)設(shè)備領(lǐng)域，不過(guò)到這個(gè)時(shí)候，一般還是認(rèn)為戴爾是專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的，但戴爾在2003年由戴爾電腦公司簡(jiǎn)化成了戴爾公司，從公司名稱(chēng)的變化看，戴爾已經(jīng)做好了要跨越電腦業(yè)邊界的準(zhǔn)備，而確實(shí)戴爾在美國(guó)市場(chǎng)上已經(jīng)開(kāi)始銷(xiāo)售平面電視，或許在不久的將來(lái)，戴爾賣(mài)汽車(chē)都不是天方夜談，那戴爾是不是開(kāi)始多元化擴(kuò)張了呢？從跨業(yè)務(wù)發(fā)展的角度是，戴爾一直在做一個(gè)高效裝配和配送的公司，業(yè)務(wù)是高度專(zhuān)業(yè)化的！專(zhuān)業(yè)化的企業(yè)具有業(yè)務(wù)上的一致性、管理成本比較低，和專(zhuān)業(yè)化的企業(yè)相比，多元化的公司要在不同的業(yè)務(wù)單位之上增加一個(gè)綜合管理層，并需要協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元之間的競(jìng)爭(zhēng)和合作關(guān)系，這些都會(huì)增加額外的管理成本，另一方面，多元化的企業(yè)由于可以在內(nèi)部傳遞、共享技術(shù)、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，業(yè)務(wù)上可以共享渠道、品牌、公共關(guān)系、基礎(chǔ)管理等資源，又可以降低每一業(yè)務(wù)單元的成本，具體的看專(zhuān)業(yè)化占有優(yōu)勢(shì)，還是多元化占有優(yōu)勢(shì)，就要比較成本的增加因素和降低因素哪個(gè)作用更大一些。就象我們看山頭，幾個(gè)山頭都是平地拔起，互相之間沒(méi)有延綿，沒(méi)有共同的底座，即使離的再近也是獨(dú)立的，從而也是“多元”的。在日本，像松下、日立、東芝等著名企業(yè)早就跳出了只生產(chǎn)空調(diào)、冰箱、電視機(jī)等家電產(chǎn)品的“圈圈”，而進(jìn)入機(jī)械乃至軍火生產(chǎn)的領(lǐng)域；在歐美，幾乎所有的跨國(guó)公司都建有多種產(chǎn)業(yè)。4．企業(yè)的技術(shù)積累、管理積累普遍比較薄弱，沒(méi)有形成針對(duì)某一行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因此擁有的優(yōu)勢(shì)很容易被具有強(qiáng)大資金實(shí)力、多元化擴(kuò)張的公司擊破。（二）驅(qū)動(dòng)原因目前中國(guó)市場(chǎng)上企業(yè)傾向于多元化擴(kuò)展有宏觀原因，長(zhǎng)期來(lái)看，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)比較規(guī)范，金融市場(chǎng)發(fā)達(dá)，市場(chǎng)空缺減少，競(jìng)爭(zhēng)比較激烈和深化后，需不需要多元化、能不能多元化還是由企業(yè)本身的內(nèi)在規(guī)律來(lái)決定。如果企業(yè)在某一領(lǐng)域積累的管理、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)可以轉(zhuǎn)移到另一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并且這種綜合能力和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比具有優(yōu)勢(shì)，就可以向另外一個(gè)領(lǐng)域擴(kuò)展。每一種業(yè)務(wù)都會(huì)出現(xiàn)波峰波谷，有高低起落，這種情況下，如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)單一業(yè)務(wù)，企業(yè)的效益受業(yè)務(wù)波動(dòng)的影響就會(huì)比較大，這種情況下，可以選擇具有相對(duì)平衡作用的業(yè)務(wù)，使得綜合企業(yè)的業(yè)務(wù)變化變的更平穩(wěn)一點(diǎn)。就是企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的配套業(yè)務(wù)如果達(dá)到一定規(guī)模，并且給外包的利潤(rùn)比較高，企業(yè)可以把剩余收益留給自己。8．轉(zhuǎn)移競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。就是當(dāng)出現(xiàn)一個(gè)可以快速收割而回報(bào)比較有保證的機(jī)會(huì)的時(shí)候，企業(yè)可能會(huì)短暫進(jìn)入某一領(lǐng)域，在流動(dòng)中增加資金的利用效率。為了擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，當(dāng)單一業(yè)務(wù)不足以支撐企業(yè)規(guī)模的時(shí)候，企業(yè)就需要向其他業(yè)務(wù)擴(kuò)展。其次，中國(guó)的家電企業(yè)經(jīng)過(guò)在家電業(yè)界多年的“摸爬滾打”，都具備了品牌、渠道等相對(duì)的資源優(yōu)勢(shì)；同時(shí)只抱住一個(gè)產(chǎn)業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)會(huì)很大，所以謀求多元化的發(fā)展，已是勢(shì)在必行。對(duì)于眾多家電企業(yè)為何同時(shí)選擇在近期進(jìn)入多元化軌道，從需求角度來(lái)看，根據(jù)家電產(chǎn)品的使用周期，家電產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入大規(guī)模更新?lián)Q代的高峰階段；同時(shí)，隨著消費(fèi)者收入水平的提高，對(duì)家電產(chǎn)品的選擇逐步呈現(xiàn)多元化的趨勢(shì)；從供給角度來(lái)看，家電企業(yè)的多元化戰(zhàn)略有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，取得新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，并在未來(lái)與家電經(jīng)銷(xiāo)商談判中處于優(yōu)勢(shì)地位；更重要的是，家電行業(yè)將進(jìn)入新一輪的競(jìng)爭(zhēng)震蕩格局，目前各企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始積極未雨綢繆。企業(yè)運(yùn)用這種戰(zhàn)略，成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)所處的外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營(yíng)的要求。供求矛盾與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度是企業(yè)外部環(huán)境的重要方面，也是企業(yè)制定和實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。因此，在這特定的外部環(huán)境下企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)的成功也就順理成章。在此情況下，絕大多數(shù)企業(yè)處于微利甚至無(wú)利、虧損經(jīng)營(yíng)。但這些企業(yè)由于長(zhǎng)期處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，對(duì)市場(chǎng)化的資本運(yùn)作缺乏經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)開(kāi)拓新領(lǐng)域要力爭(zhēng)進(jìn)入到處于投入期或成長(zhǎng)期的行業(yè)或產(chǎn)品中去，避免進(jìn)入成熟期或衰退期行業(yè)或產(chǎn)品中，這是由于競(jìng)爭(zhēng)能力、發(fā)展?jié)摿托袠I(yè)壁壘所決定的。相關(guān)性可分有形關(guān)聯(lián)和無(wú)形關(guān)聯(lián)。有形關(guān)聯(lián)之所以成功，主要同是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以擴(kuò)展到新領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享，在新行業(yè)容易站穩(wěn)腳跟，發(fā)展壯大。有人提出，多元化經(jīng)營(yíng)相關(guān)性強(qiáng)不利于分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橥?lèi)行業(yè)或產(chǎn)品往往一榮俱榮，一損俱損。（四）企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的根本依托核心競(jìng)爭(zhēng)力不管企業(yè)實(shí)施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競(jìng)爭(zhēng)力都至關(guān)重要。近幾年，西方國(guó)家興起主業(yè)集中，回歸主業(yè)的潮流，昭示著企業(yè)對(duì)過(guò)渡多元化的反省。但是，過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)使得家電業(yè)出現(xiàn)了一道獨(dú)特風(fēng)景：大小家電、黑白家電相互滲透，家電巨頭紛紛以相關(guān)多元化――“同心圓”的模式擴(kuò)張，競(jìng)相把家電做全。另一方面中國(guó)絕大部分的家電企業(yè)選擇多元化行業(yè)時(shí)，似乎有著明顯的機(jī)會(huì)主義的傾向，哪個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)高，就進(jìn)軍哪個(gè)行業(yè)，家電業(yè)一直在簡(jiǎn)單地復(fù)制原有生產(chǎn)要素的制造模式 中國(guó)最大的彩電企業(yè)長(zhǎng)虹最近并購(gòu)了中國(guó)第四大冰箱企業(yè)美菱，引起了整個(gè)家電輿論的關(guān)注，大家將更多目光投向長(zhǎng)虹能否成功運(yùn)營(yíng)這個(gè)白色家電品牌。以彩電為例，當(dāng)年的彩電大王——長(zhǎng)虹，擴(kuò)張的領(lǐng)域蔓延到空調(diào)、冰箱、電池、通訊、IT，現(xiàn)在的彩電大王——TCL，比長(zhǎng)虹的戰(zhàn)線更長(zhǎng)，冰箱、洗衣機(jī)、小家電、空調(diào)、通訊、電工、影碟機(jī)、IT等等，除去當(dāng)家的彩電之外，更是靠著跨國(guó)并購(gòu)，為人們做了一次“現(xiàn)身說(shuō)法”的國(guó)際化。早在1998年前后，海爾率先宣布進(jìn)軍IT業(yè)，開(kāi)始生產(chǎn)自有品牌的電腦。2004年，大家電