【正文】 的限制。誠然，以上所述的確是企業(yè)文化的范疇，但絕不是文化的主旨。后來隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，尤其是成立PC事業(yè)部以后，聯(lián)想文化過渡到嚴格文化，強調認真、嚴格、主動、高效；2000年聯(lián)想公司又提出親情文化的建設，提倡平等、信任、欣賞、親情，用柳傳志的話來說聯(lián)想需要制造濕潤的空氣；現(xiàn)在，聯(lián)想收購了IBM的全球PC業(yè)務，在欣賞聯(lián)想“蛇吞象”的大手筆時，我們也在擔心，聯(lián)想能否成功完成兩者的文化整合，為新聯(lián)想的國際化掃平一切道路障礙。 不能等到需要某種文化的時候才來創(chuàng)造，而應該讓企業(yè)已開始就具有一種前瞻性，發(fā)展性，使之能夠很好的隨著企業(yè)的發(fā)展來自我調節(jié)。這并非未雨綢繆，因為企業(yè)文化不能跟上企業(yè)發(fā)展的步伐而最終阻礙或限制企業(yè)發(fā)展的案例不在少數(shù)。海爾是最早在企業(yè)里設置“企業(yè)文化中心”這一專門機構的企業(yè)，對于文化這一地基的重視，便是海爾從虧損147萬元的一個小廠變成如今的家電行業(yè)知名品牌的一個重要因素。 企業(yè)文化，就是企業(yè)在長期的生產經營過程中，逐步形成的有本企業(yè)特色的價值觀念和思維方式，并以此為核心派生出企業(yè)不成文的行為規(guī)范、道德準則、風俗習慣和傳統(tǒng)等，：第一階段是經驗管理階段（17691901年），最大的特點是人治，靠“一把手”的強勢領導來管理企業(yè)；第二階段是科學管理階段（19011980年），最大的特點是法治，靠制度來管理企業(yè)；第三階段是文化管理階段（1981至今），最大的特點就是文治，把企業(yè)文化作為企業(yè)管理的最重要的方面。如何走向規(guī)則，如何回歸本土品牌屬性，將是中國家電業(yè)致力于品牌國際化成長最為關鍵的DNA。而事實的檢驗證明，奧克斯之所以迅速崛起，依靠的不只是沾有洋味的品牌名稱，而是善于在價格戰(zhàn)風起云涌的市場中見風使舵，以此取勝的還不僅僅是奧克斯一家。 說到中國品牌的混血屬性，這大抵也是源遠流長的。一句“好空調，格力造”早已經膾炙人口，而剛剛張榜的“品牌中國－2005走向世界的中國品牌”，格力榮獲“中國品牌國際市場競爭力獎”，也更加肯定了格力這個品牌在國內甚至國際市場上的成功塑造。 目前，國內的諸多家電企業(yè)如以價格戰(zhàn)迅速崛起的長虹、奧克斯等，都是在以價格戰(zhàn)為武器來滲透品牌理念的，其實滲透的僅僅是一個商標符號，而很難把品牌文化和品牌價值建構，在一定程度上是以事件行銷來賺取眼球的。事實上，在市場經濟產業(yè)品牌導入階段，這樣的印象分還是很為關鍵的，每年的中央電視臺“標王”競選都成了企業(yè)未來良好發(fā)展的符號。盡管好多企業(yè)家甚至媒體都不承認這一點，但這肯定與中國家電業(yè)品牌的不規(guī)則發(fā)展有或多或少的牽連。海爾從1984年的不自主宣傳到塑造兩個會飛的《海爾兄弟》，通過212集動畫的表現(xiàn)手法訴求產業(yè)國際化無障礙的品牌屬性，就是在追求最大利益和最大用戶的基礎上通過不斷整合，訴求文化和價值的最大效應。可反思國內的民族家電業(yè)，真正能成為擁有這6個方面含義的深度品牌的，大概也數(shù)不出十家，更多的家電業(yè)是遵循“白貓黑貓”的市場規(guī)則游戲，所以才出現(xiàn)國內家電業(yè)眾多品牌“各領風騷不十年”的尷尬局面。 品牌是一個虛擬的“高帽”，戴好了會發(fā)光，戴不好只能是遮掩了光芒。 說起中國家電業(yè)的品牌化建設，不得不首先提到海爾。與商品的區(qū)別是，品牌存在于消費者內心，是用價值來衡量的；商品則存在于展場，是用價格來衡量的。 帝釋,也稱“帝釋夭”，佛教護法神，是天神的領袖，品牌作為家電業(yè)的“帽子”，是昭示家電業(yè)發(fā)展的主導因素，擁有絕對的話語權。中國家電業(yè)之“天龍八部”——家電企業(yè)發(fā)展寶笈作者：魏玉祺 喻蓉中國的家電業(yè)可謂是目前經濟市場最火熱的戰(zhàn)場，硝煙彌漫，龍蛇混雜，雖各路諸侯或挾品牌，或挾市場，或挾技術，不一而足，漸顯優(yōu)勢，在地域上雖有三國鼎立之勢，但混戰(zhàn)之情形，宛如天龍八部。家電業(yè)之品牌就是家電企業(yè)在把黑白家電產品展示給消費者的同時，展示的一種文化和價值。盡管海爾在家電業(yè)的各個方面都算是佼佼者，但相比較之下，筆者還是更看重海爾的品牌價值，因為品牌的支撐得宜于全方位的戰(zhàn)略管理。這就好比修佛，要想佛光普照，是需要通過不懈的修煉的，品牌化建設的過程就是一個完整的修煉過程。事實上，科特勒的品牌真正含義，屬性和個性是品牌CI設計系統(tǒng)中別于其它品牌的視覺感受，利益用戶和文化價值才是企業(yè)真正修煉的根本。 中國家電業(yè)的品牌化之戰(zhàn)，有兩個不得不說的想法，一個是中國本土品牌的不規(guī)則發(fā)展，一個是本土品牌的混血屬性。按照品牌化發(fā)展的規(guī)則，品牌在從商標注冊（屬性），到品牌與產品實質鏈接，創(chuàng)造市場知名度（利益），再到感性認知美譽度（價值、文化），再訴求個性化差異便于識別并追求最大用戶忠誠度（用戶）。愛多就是最好的例子?，F(xiàn)在市場經濟發(fā)展到一定程度，已經遠遠不是“電視廣告=名牌”的媒體轟炸時代，品牌訴求的還有質量、性能、價值、文化和服務等等。80年代改革開放以來，似乎是沿襲了滿清以來崇洋媚外的習性，也加上“外國的月亮確實比中國圓”，所以但凡沾了丁點的洋味都是吃香的，再加上中國家電產業(yè)的技術相對空白，好多東西都是通過為洋人做嫁衣而偷學的一點技術。此外，在以OEM制造為主的家電企業(yè)，創(chuàng)造自己品牌時總有著與洋品牌混合的基因，國外品牌的“本土化反擊”就是通過收購本土品牌進而滲透的，格蘭仕就是這一行業(yè)的杰出代表。家電業(yè)天龍八部之二文化緊那羅，在佛語中是“人非人”之意，善于歌舞，是帝釋的樂神。 借用柳志傳比喻：如果企業(yè)是一棟房屋，那么企業(yè)文化和企業(yè)制度就是地基。海爾的文化地基有多厚？海爾有一本90多頁的企業(yè)文化手冊，對海爾的企業(yè)文化進行了全面詳盡的描述，并在每一個理念之后配上一個海爾自己的小案例。 文化是地基還好理解，又何以成為樓頂呢？地基托著樓房，但是樓頂卻可以封堵樓房的發(fā)展。就算是現(xiàn)在還沒有“樓頂”之危的企業(yè)也不能高興的太早。 企業(yè)文化，豈是形式？ 在家電領域里，企業(yè)都在喊著文化口號，這點毋庸置疑。真正的文化強調的是內涵，是精神，不是形式。我們講的有形的企業(yè)文化，不管是規(guī)章制度，是文化冊子，標語，口號.....因為是寄托在人或物的身上，一旦人或物消失，它們也不復存在；而無形的文化就像思想，不僅現(xiàn)在受用，以后還可代代相傳，永不流失，而且一旦成為思想，便會通過神經影響行動，直接帶來我們想要得文化效果。 企業(yè)文化本應該強調個性，由于各企業(yè)所處的行業(yè)、社區(qū)環(huán)境，歷史傳統(tǒng)及經營特點的不同，就形成了不同的企業(yè)文化。 企業(yè)文化的誕生需要一個環(huán)境，國內家電企業(yè)文化誕生的環(huán)境就是中華民族的優(yōu)秀傳統(tǒng)文化基礎。而在中西文化進一步交融的今天，文化融合并不是消滅差異，而是更多地顯示個性、發(fā)展獨立的文化系統(tǒng)。這兩種觀點容易產生一個共同的結果：那就是企業(yè)文化的空白。但是，企業(yè)文化、企業(yè)理念需要有目的的設計和引導，更需要有目的的宣傳和培訓?！　∫院枮槔?，一說“質量零缺陷”，員工就會想到“砸冰箱事件”，一說“快速反應 馬上行動”，員工就會想到“大地瓜洗衣機從獲得信息算起，三天設計出圖紙，15天產品上市”，一說“真誠到永遠”，就想到“營銷員因送貨車故障，自己背著洗衣機走了3個小時給客戶送貨”的事；一說“客戶永遠是對的”，就會想到，海爾把按照德國模式設計的電冰箱說明書按照中國消費者的水平進行修改的事件……正是這些感人的事件和具體的形象，使海爾的文化理念沒有停留在墻上、紙上，而是進駐到每一位員工的心里，這是海爾文化管理成功的核心，是自然與人為的完美結合。 一。 在家電業(yè)掀起一陣陣品牌管理狂風。 品牌就像一個生命個體，需要其不斷地維護和增值，這才是品牌管理的重點所在，縱觀國內家電企業(yè)，似乎沒有認識到這一點：拿海爾來說，在海爾取得了冰箱，冰柜，空調，洗衣機的絕對市場之后，海爾并沒有珍惜打拼來的珍貴資源，之后，海爾進入到保健品、餐飲、電視、電腦、手機、軟件、物流、金融等十多個領域，而很多領域均是虧損，并沒有像進入冰柜，空調，洗衣機那樣順利。擴張，吃下了還要消化 談到擴張，就忍不住提起古羅馬跟它的凱撒大帝，在今天的家電行業(yè)，眾商家也紛紛爭做凱撒大帝。格蘭仕的擴張速度無人能比。格蘭仕進軍空調業(yè)，直接采用拿來主義，搬來美、日、歐等國家和地區(qū)一流的空調生產企業(yè)的生產線、裝備等，繼續(xù)大規(guī)模進行專業(yè)生產、超常規(guī)大發(fā)展和薄利多銷戰(zhàn)略。人事管理，是喜是憂？ 在企業(yè)的諸多管理中，應該說對人的管理才是根本?？峙率蔷退銍涝敢?，何炬也不見得會重回國美。也許這樣類似中央集權的人事管理可以防范一些風險，但是同時，它也會帶來另外的風險。然而企業(yè)的決策幾乎只能完全依靠某位領導人的個人才能，一旦缺少了這位領導人物，企業(yè)將陷入嚴重的人事危機。一個企業(yè)如果因為某個人離開而倒臺，那它就不能稱之為一個合格的企業(yè)。但由于管理和決策的失誤，１９９６年開始，Ｗ公司的經營業(yè)績出現(xiàn)急劇下滑的趨勢。 類似Ｗ公司的現(xiàn)象，近年來表現(xiàn)頗為頻繁和普遍，一些企業(yè)剛剛在某一方面取得一點成績，便夸下海口要成行業(yè)領頭羊；一些企業(yè)僅有三五百員工，便掛起了集團公司的招牌，拉開大企業(yè)的架勢；更有一些企業(yè)連主業(yè)都未穩(wěn)定，便到處收購，要進行大手筆的資本運營。家電業(yè)天龍八部之四——營銷迦樓羅，傳說也為“大鵬金翅雕”，鳴聲苦悲，以龍為食。2000年似乎是價格戰(zhàn)和價值戰(zhàn)的“分水嶺”，此前一直致力于維護品牌化發(fā)展的非價格競爭的趨勢，是在這一世紀更迭之際來分道的。 長虹是中國彩電業(yè)以價格戰(zhàn)來搶奪日本等國際化品牌的先鋒。這個“世界微波爐加工廠”通過OEM的方式，不僅為自己攢夠了必須的原始積累，還偷學到了必要的生產技術。 此外，經銷商也是推動價格戰(zhàn)的真正操刀手，國美當年獨揮價格大刀一舉擊垮彩電聯(lián)盟威震江湖就是一個眾所周知的事實。當是真有抗起“價值戰(zhàn)”大旗的能力，盡管后來許多企業(yè)和媒體多有海爾“暗渡陳倉”的質疑，但價值戰(zhàn)的旗幟還是獵獵飄揚?！边@時，要弄清楚的是商品降價并不是用戶的最終需求，而現(xiàn)在的廠家卻是因為庫存太大，而頻繁展開價格戰(zhàn)，從而顛倒了生產的目的。據(jù)了解，方太在涉足的油煙機、灶具、消毒柜等方面均比同類平均價高出50%—80%左右，雖然方太每年的利潤都很高，但銷售業(yè)績一直很難拔高。格力較高的價格定位仍然給它帶來蒸蒸日上的銷售業(yè)績和利潤，不能不說是格力一直堅持價值戰(zhàn)而非價格戰(zhàn)的結果?！拔覀兂私祪r以換取微弱的優(yōu)勢外，還有什么辦法？”這是一家電制造商無奈的嘆息。 有不少營銷專家認為，2004年是空調價格戰(zhàn)的最后期限，要么死亡，要么強大，不少輿論已開始有空調全面抬價的流言。格蘭仕、樂華、奧克斯等價格戰(zhàn)的積極推行者，高喊價格戰(zhàn)的呼聲越來越弱，尋求新的營銷出路將是他們面臨的最大問題。 海爾CEO張瑞敏說，海爾為了隨時保持自己的競爭力，做出了三位一體的要求：速度、差錯率、用戶滿意度。 路漫漫其修遠兮！中國家電業(yè)的營銷之路，還需要更多的實踐和探索。一位常年負責某家電渠道有著家電行業(yè)近二十年的的負責人告訴筆者，渠道就像人的神經和血管，血液一旦停止了流動，人體還能活嗎？此話斯然！ 當這一點被越來越多的企業(yè)家關注的時候，渠道卻仍然像是一門讀不完的課，一本看不懂的書，一把解不開的結，讓眾多的中國家電企業(yè)，視渠道為“象雨象霧又像風”，認渠道為“洪水猛獸”。 渠是寬的，流便是寬的，緩的；渠是窄的，流便是窄的，擠的。 直銷渠道，流直且猛。在直銷店里，長虹通過統(tǒng)一定價、宣傳、促銷等，能把握住定價的主動權，可以防止惡性價格競爭對正常價格體系的沖擊；與此同時，由于長虹直銷店開辟出了新的銷售通道，使長虹在營銷規(guī)模上與對手拉大了差距。對于分銷渠道有“恨”的渠道不少，完全丟棄之的企業(yè)卻甚少。分銷渠道本身也嚴重分化，如今家電企業(yè)自建渠道、家電連鎖企業(yè)、百貨公司以及家電經銷商等等分銷渠道令人眼花繚亂。 一是整合帶來希望。渠道需要滿足客戶多樣化、個性化需求，提供更快更有效率的增值服務，這些借助電子商務手段可以更好的實現(xiàn)。 在家電銷售渠道上，越來越多的跨國家電企業(yè)實施渠道剝離，將銷售業(yè)務轉包或委托給國內具有渠道優(yōu)勢的企業(yè)經營，如飛利浦曾將部分銷售業(yè)務委托給ＴＣＬ；二是國內家電企業(yè)將對現(xiàn)有渠道實施革新，最終將傳統(tǒng)銷售渠道改造成獨立的、第三方利潤中心，即將之改造成家電連鎖銷售企業(yè)，如國美?；陔p方間的優(yōu)劣勢，合作成為不錯的選擇，但是仍感覺有些無奈的成分。 如今中國家電類的綜合型的連鎖門店，比如象國美、蘇寧、永樂等等的發(fā)展是超速的。 廠商之間的“定價權之爭”，究其根底是“利潤分割之爭”。 在當前普遍買方市場的大環(huán)境下，各行業(yè)產品都已經生產過剩，廠家如何才能創(chuàng)造出自身的賣方市場的小環(huán)境呢？一言以蔽之，擁有渠道就意味著擁有市場。而廠家對渠道特別是主流渠道的依賴非常嚴重的，甚至是別無其他選擇的。并且，渠道商對品牌制造商的產品的優(yōu)缺點知根知底，更容易有的放矢，競拼、搶奪市場。企業(yè)家總是習慣了從下游抽取不多余的水分，但目前，隨著利潤空間的日漸萎縮，向上游爭取更大的空間是必然的趨勢，奧克斯等家電把進軍上游零配件的生產就是最好的力證。無論是家族企業(yè)本身還是不是家族企業(yè)，但從采購及其它產業(yè)鏈條上，我們捕捉到的更多是家族的DNA，而且裝進口袋的東西總是讓人感覺最塌實。去年，格力電器成功收購珠海凌達壓縮機有限公司、珠海格力電工有限公司、珠