【正文】 “雙種子”真正的品牌核心價(jià)值浮出水面——“更有營養(yǎng)的美味中式快餐”，我們將之提煉為一句話——“蒸的營養(yǎng)專家”。 我們將市調(diào)中得到的三組數(shù)據(jù)——喜歡中式快餐的原因、喜歡西式快餐的原因與喜歡“雙種子”的原因——進(jìn)行了對比分析，發(fā)現(xiàn)“營養(yǎng)”是“雙種子”在中式快餐品類共性中，唯一形成品牌差異化并在品類發(fā)展形成市場拉力的因素。 這是“雙種子”應(yīng)該習(xí)練的拳法，是“雙種子”通往成功的路，是“雙種子”通向“真功夫”的路。 然而，是不是有了標(biāo)準(zhǔn)化的QSC，就意味著一定會(huì)取得成功呢？ 我們想到了幾年前曇花一現(xiàn)的麥肯姆、開心湯姆等等。 這使我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)事實(shí)：中國快餐業(yè)的兩大主要矛盾（西式快餐和中式快餐兩個(gè)品類的競爭）掩蓋了另一個(gè)潛在的矛盾（中式快餐相互之間的競爭）。但從這三組資料中我們不難看出，市場基礎(chǔ)雄厚穩(wěn)定、控制著大于西式快餐4倍市場份額的中式快餐品類市場，品牌集中度非常低，沒有真正的“領(lǐng)導(dǎo)者”。%為中式快餐店，%是西式快餐店?！罢婀Ψ颉钡娜^應(yīng)該打向誰？ 這是一個(gè)典型的從區(qū)域品牌向全國品牌突圍的課題。 他們感受到了強(qiáng)大的壓力。 2003年8月，北京暑熱如荼。在中國快餐業(yè)中，雖然我們耳邊常充斥著“麥當(dāng)勞和肯德基兩大快餐巨頭”等等的字眼，可是中式快餐竟然占據(jù)著超過西式快餐4倍的市場份額。更讓人不可思議的是，這口“大鍋”內(nèi)，竟然沒有真正的“領(lǐng)導(dǎo)者”。葉茂中策劃機(jī)構(gòu)的大會(huì)議室里冒著“咝咝”的冷氣，卻無法消退“雙種子”餐飲集團(tuán)（“真功夫”飲食有限公司前身）幾位核心成員眉間的焦灼。壓力還來自越來越多的和他們一樣成長迅速的競爭者，也來自不斷涌現(xiàn)的模仿者，更有一些卑劣的跟進(jìn)者只圖眼前利益使整個(gè)中式快餐信譽(yù)受到質(zhì)疑。 解決好了，從此可以參與逐鹿中原；解決不好，只能困在一個(gè)狹小的區(qū)域內(nèi)，等待著要么被詔安、要么被消亡的命運(yùn)。 數(shù)據(jù)二：中國餐飲業(yè)權(quán)威機(jī)構(gòu)中國烹飪協(xié)會(huì)向社會(huì)鄭重推出十大國內(nèi)快餐連鎖品牌：上海新亞大包、馬蘭拉面、深圳面點(diǎn)王、麗華快餐、千喜鶴、江蘇大娘水餃、東方餃子王、廣西桂林人、武鋼集團(tuán)快餐公司、廣州大西豪。近年來才開始出現(xiàn)市場份額向部分區(qū)域品牌集中的特征——品類市場成長處于啟動(dòng)期。如同麥當(dāng)勞從來沒有將永和作為它最主要的對手一樣，“雙種子”所需面對的主要對手，不是“洋快餐”，而是其它中式快餐品牌。他們的QSC也很標(biāo)準(zhǔn)，為什么會(huì)那么快就走向衰敗呢？ 我們找到了他們的另一個(gè)共同點(diǎn)：他們販賣的也是西式口味的快餐，%的“小池塘”里，已經(jīng)有了兩條大魚，小魚注定難以生存?！罢婀Ψ颉钡暮诵膬r(jià)值在哪里？ 在企業(yè)訪談中，我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)讓我們倍感擔(dān)憂的問題。 這使我們想起在企業(yè)訪談時(shí)聽到的“我們的強(qiáng)勢資源在于我們獨(dú)特的、蒸的文化”?！罢婀Ψ颉碑a(chǎn)品線一破一立 自90年代開始，快餐業(yè)的西風(fēng)東漸，加速了快餐市場的競爭。雖然引進(jìn)了洋快餐品種以后，銷量一直沒有打開，但“雙種子”認(rèn)為這只是一個(gè)時(shí)間問題，不但沒有放棄，反而加大促銷力度。只是，市場的殘酷就在于：真正的規(guī)律總是掩蓋在表象之下，因此，企業(yè)不能一味跟著感覺走?！罢婀Ψ颉钡哪繕?biāo)是成為中式快餐第一品牌，這一目標(biāo)建立在“蒸的營養(yǎng)專家”這一戰(zhàn)略性定位之上。 光破不立還是沒能完全解決“雙種子”的問題，油炸雞腿、雞翅、可樂砍掉后留下的休閑時(shí)段的產(chǎn)品空白，我們?nèi)匀灰钛a(bǔ)。但是麥肯在變化，因?yàn)榭觳腿巳涸诜?化。我們進(jìn)一步從目標(biāo)人群進(jìn)行分析，我們覺得，對快餐業(yè)具有實(shí)戰(zhàn)指導(dǎo)意義的，是人群目標(biāo)狀態(tài)，而不是常規(guī)的人群目標(biāo)類型。 那是不是“雙種子”在都市中就沒有機(jī)會(huì)了呢？ 其實(shí)我們只要換一個(gè)角度來看，再大再繁華的都市里，其實(shí)都有“小鎮(zhèn)”！那么我們就去都市里，尋找“生活小鎮(zhèn)”。 阻力就在這個(gè)時(shí)候出現(xiàn)了。進(jìn)不了一線城市，就意味著“雙種子”下一步擴(kuò)張北京、上海、杭州的計(jì)劃只能是紙上談兵，意味著成長為“全國性大品牌”完全是空想臆想。也就是說，從產(chǎn)品本身來看，“雙種子”存在提價(jià)的空間，而企業(yè)遲遲不敢提價(jià)，原因何在？同樣的漢堡，為什么麥當(dāng)勞的就比超市的貴許多？同樣的炸雞翅，為什么肯德基的就比街邊小店的貴許多?那就是品牌的力量。品牌領(lǐng)先性。我們再來看看“雙種子”的品牌聯(lián)想。這一形象，已經(jīng)與當(dāng)今社會(huì)的主流價(jià)值觀背離。國際性品牌明顯要比全國性品牌更具備競爭能力；全國性品牌則比區(qū)域性品牌擁有更強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)抵御能力。品牌穩(wěn)定性。品牌認(rèn)知基礎(chǔ)。韋爾奇說：“一旦你產(chǎn)生了一個(gè)簡單的、堅(jiān)定的想法，只要你不停地重復(fù)它，終會(huì)使之變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。堅(jiān)持是件不容易的事。因此，注入品牌活力是我們的品牌第五課題。因此，圍繞品牌核心價(jià)值制定品牌維護(hù)以及品牌管理辦法，就成為我們的品牌第六課題。特別是面臨都市一線市場，有些因素甚至是負(fù)分值，這導(dǎo)致“雙種子”在進(jìn)入都市時(shí)規(guī)模越大，品牌價(jià)值越低。“雙種子”隱退江湖，“真