【正文】 來的 9月份的 4項設(shè)計效果圖和相應(yīng)的設(shè)計評審記錄。 ? 案例四 某建筑裝飾構(gòu)件廠設(shè)計室，審核員想了解設(shè)計室工作流程。合同拿回來后，生產(chǎn)部反映在這么短的工期內(nèi)根本無法完成任務(wù)，但是已開始緊張地安排加工。但是如果不簽這個合同，工廠將損失一大筆收人。 ” 審核員要求查看管理評審會議的討論錄，經(jīng)理說： “ 記在筆記本上。 ” 檢驗員小王卻說： “ 這是指的成品一次交驗合格率。 ? 其它缺陷，包括輕微外觀缺陷，顧客可能不滿意。 ? 有潛在的健康危害，會造成顧客索賠。所需的目標(biāo)值由 “ m”來表示，輸出情況如下所示： USL m LSL 公司 1 y USL m LSL 公司 2 y 公司 3 USL m LSL y USL m LSL 公司 4 y 相同的供應(yīng)件，相同的標(biāo)準(zhǔn) ? 所有產(chǎn)品 100% 經(jīng)過檢驗 ? 使用四個來源中的任何一個價格都相同 y = 望目特性響應(yīng) m = 目標(biāo)值 你會選擇哪家公司作為供應(yīng)商？為什么？ 質(zhì)量損失的啟示 圍繞 平均值的 可變性 平均值與 目標(biāo)值之間 的偏差 [ ] ? ?22 myσ ??kL(y)?供應(yīng)產(chǎn)品的質(zhì)量損失： 注： 1. k = A0/ 2. A0 為發(fā)生質(zhì)量問題所需的成本 3. 為消費者公差 4. (ym) 是與目標(biāo)值之間的偏差 ?02 ?0$A0?0 m L y k y m( ) ( )? ? 2yLy()供應(yīng)商能力預(yù)先評估 供應(yīng)商能力過程控制 供應(yīng)商輔導(dǎo)與協(xié)同改善 供應(yīng)商管理帶來的影響 ? 供應(yīng)商波動會帶來 %的質(zhì)量波動； ? 交付每延長一周，總成本增長 %； ? 采購戰(zhàn)略一般只占總時間的 5%，但影響 40%的總成本； ? 供應(yīng)商關(guān)系占總時間的 15%，影響 30%的總成本； ? 采購事務(wù)性工作（下單等）占 45%的時間，只影響 5%的總成本； ? 其他操作性工作影響 25%的總成本； ? %的呆滯物料原因為交貨期長； ? ??. ? 供應(yīng)商管理的全球典范模式剖析 利益制衡的競合價值觀 戰(zhàn)略采購 精益六西格瑪管理 與供應(yīng)商協(xié)同降低總成本，提高效率， 提升品質(zhì)的改進(jìn)工具集 開發(fā)供應(yīng)商的途徑，供應(yīng)商管理的骨架 改變供應(yīng)商管理觀念，供應(yīng)商管理的靈魂 ? 美式“分權(quán)”管理 ? 戰(zhàn)略采購的內(nèi)涵與關(guān)鍵流程 戰(zhàn)略性采購定義 透過跨部門行動小組的運作，對不同供應(yīng)商采取差異化的策略、方法、業(yè)務(wù)流程及決策規(guī)則，以期降低公司采購的物料、商品及服務(wù)的總成本；并經(jīng)由系統(tǒng)化的流程建立，達(dá)到持續(xù)改善的目的。 解決問題的攻略 攻略一 供應(yīng)商要根據(jù)不同的類型 區(qū)別 管理 攻略二 提高核心供應(yīng)商的 滿意度 攻略三 基于 事實（數(shù)據(jù)分析結(jié)果） 的管理 不是材料成本越低越好，而是 總成本最優(yōu) 攻略四 重新理解質(zhì)量管理的內(nèi)涵 小張：打靶成績 8環(huán) 小李：打靶成績 8環(huán) 案例：打靶歸來 你怎么看小張與小李的成績？ 你如何選擇？ 假設(shè)四家工廠生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)相同的同一供應(yīng)件。 分析員 品種 1 供應(yīng)商管理經(jīng)理 品種 2 供應(yīng)商管理經(jīng)理 品種 N 供應(yīng)商管理經(jīng)理 計劃員 采購員 … … 由于重點項目組的特殊性，不考慮供應(yīng)商管理和操作性事務(wù)的分開 示例： 互動練習(xí) 你的崗位： 供應(yīng)商管理 or 操作性事務(wù) 請在下面列出你主要從事的工作內(nèi)容，并確定工作屬于供應(yīng)商 管理還是操作性事務(wù)： 主要工作內(nèi)容： 物料與供應(yīng)商的二元分類矩陣 高 物料管理 (Material Management) 杠桿（ CC） 供應(yīng)商轉(zhuǎn)換 /供應(yīng)風(fēng)險 高 供應(yīng)質(zhì)量風(fēng)險 /利潤影響 協(xié)同管理 (cooperation Management) 戰(zhàn)略 (SC、 CC) 采購管理 (Purchasing Management) 一般 取得管理 (Sourcing Management) 瓶頸（ SC、 CC） ? 將造成人身傷害，會對品牌和市場造成嚴(yán)重影響。 ? 重要外觀缺陷，可能導(dǎo)致顧客不滿意。 ” 李技術(shù)員回答： “ 這是指的成品入庫前的合格率。 管理部經(jīng)理說： “ 由于最近要上一條新的生產(chǎn)線，因此這次評審主要討論了新生產(chǎn)線的有關(guān)情況。 ” B. 顧客及訂單管理 ? 案例三 銷售員在外地與客戶洽商銷售合同，這批活雖是定型產(chǎn)品，但工期要求很緊，在正常情況下是無法按期完成的。 ”總經(jīng)理在《產(chǎn)品需求評審表》上簽字表示簽定合同。銷售科長向?qū)徍藛T出示了客戶的傳真件。如果合同簽定了，則我們再根據(jù)合同和效果圖的要求設(shè)計模型、模具交車間生產(chǎn)。 ” 審核員問： “ 有沒有業(yè)務(wù)員對效果圖不滿意的時候？ ” 設(shè)計室主任說： “ 有時候也發(fā)生過，不過我們很快就把圖改過來了。 審核員要求車間主任出示對此項更改內(nèi)容的批準(zhǔn)記錄，車間主任說： “ 開始我們也不同意改動這個數(shù)據(jù)，后來設(shè)計科還是堅持了自己的意見對數(shù)據(jù)進(jìn)行了更改。 審核員詢問設(shè)計工程師小張，小張稱當(dāng)時是考慮成本的原因進(jìn)行了相應(yīng)設(shè)計變更，只是查詢了相應(yīng)設(shè)計手冊，并進(jìn)行了理論強度校核，相關(guān)主管還在設(shè)計變更評審單上簽署了同意意見，然后才投入生產(chǎn)的。 ” 審核員在查看《焊接工藝》時看到對于箱體每邊有焊接點數(shù)的規(guī)定，但沒有間距要求。 ” 審核員問： “ 還有一些其他的什么方式溝通？ ” 質(zhì)管部經(jīng)理： “ 有時間就到各部門，尤其是生產(chǎn)部門走走，了解一些情況。結(jié)果只好加班加點，有的檢驗工作也免了。 ” 查該廠《采購控制程序》規(guī)定： “ 對于第一次從供方采購重要物資時，應(yīng)先對樣品進(jìn)行檢驗，檢驗合格才能小批量供貨，對小批量供貨檢驗合格，才能列入合格供方名錄，正式簽定批量供貨合同。一般我們在開始時評價一次，除非供方的質(zhì)量太差，否則以后不會有太大的變動。 ” 審核員又問： “ 對于模具有沒有定期檢查的制度？ ” 管理員答： “ 沒有。 G. 制造過程管理 ? 案例十三 變速箱車間新上一條生產(chǎn)線，需要對該生產(chǎn)線的過程能力進(jìn)行確認(rèn)。 ” ，審核員說： “ 這如何能及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量的異常波動呢？ ” 車間主任： “ 等我們稍微閑下來一定趕緊分析。這時旁邊的車間主任說： “ 他可能緊張全忘了。 ” ? 案例十五 在供應(yīng)商的半自動生產(chǎn)線，工藝規(guī)程規(guī)定： “ 每天第一班開機(jī)工作的前 10個產(chǎn)品應(yīng)進(jìn)行首檢，只有首檢合格，檢驗員簽字后才能開始批量生產(chǎn)。 ” 審核員： “ 對于發(fā)現(xiàn)不合格時，前面已生產(chǎn)的產(chǎn)品還需重新返工嗎？ ” 檢驗員： “ 我們追溯幾個重新返工。 ” 審核員問： “ 扭力扳手是否進(jìn)行過校準(zhǔn)？ ” 工人回答： “ 不知道扭力扳手還要校準(zhǔn)，這些扳手是新的，出廠都有合格證。 經(jīng)審核員查有關(guān)的國家標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定應(yīng)做 11項含量的測定，而工廠檢驗規(guī)程中只規(guī)定了根據(jù)國家標(biāo)準(zhǔn)檢測，并沒有可以少測 7項含量的特殊規(guī)定。當(dāng)時我因為忙就忘了把標(biāo)識更換過來。 ” 審核員問檢驗員： “ 可是你剛才超壓試驗超過規(guī)定半分鐘。 ” 該工廠的《生產(chǎn)和服務(wù)提供程序》規(guī)定：耐壓工段是關(guān)鍵工序。審核員又問： “‘ 這兩批產(chǎn)品后來怎么處理呢？ ” 銷售科長說： “ 交生產(chǎn)科送熱處理車間返工了。而兩張單子上采取的糾正措施都是 “ 已經(jīng)返工，并且再檢驗合格。 在鑄鋁車間，審核員看到 7月 5日的不合格報告上有 10根鋁棒被檢驗員判為不合格，原因是棒材表面有裂痕。生產(chǎn)部長對審核員說：“ 我們在熔化鋁錠時也加人一定比例的廢鋁材。去年我們就由于在爐中倒人廢鋁材時有雨水進(jìn)人爐中，引起爆炸把車間的房頂都炸飛了。 審核員問： “ 為什么不能都正著放？ ” 包裝工說： “ 箱子就這么大，如果都正著放，就沒法放這么多了。 總經(jīng)理想了一下說： “ 上次內(nèi)審我們出具了 3份不合格報告，其中一份是文件控制方面，我們有些文件已經(jīng)過時，但車間沒有辦理作廢手續(xù)；第二份是銷售科對于顧客反映的產(chǎn)品質(zhì)量問題沒有及時處理，造成一些誤解；第三份是最近采購的生產(chǎn)原料有些問題。 ” 除了體系審核，我們還要關(guān)注哪些方面？ 關(guān)注點一：質(zhì)量能力的評估 1 6 5 2 3 4 質(zhì)量能力 評估 關(guān)鍵質(zhì)量特性識別 關(guān)鍵流程分析 數(shù)據(jù)抽樣計劃 測量系統(tǒng)分析 過程能力分析 流程穩(wěn)定性分析 A. 關(guān)鍵流程分析與關(guān)鍵質(zhì)量特性識別 面輔料 IQC 技術(shù) 準(zhǔn)備 裁剪 縫制 鎖眼 釘扣 整燙 梭織服裝生產(chǎn)工藝流程示例： 成衣 檢驗 包裝 入庫 破損 污跡 織造疵點 色差 縮水率 色牢度 克重 松緊帶縮水率 粘合襯粘合牢度 拉鏈順滑程度 膠著的時間 溫度 壓力 ？ KPOV KPIV B. 數(shù)據(jù)抽樣計劃 連續(xù)型數(shù)據(jù)樣本量計算： 1. 你可以取大樣本（ 》 30），或； 2. 2Δ961 ?????? ?? n = 要求的最小樣本規(guī)模 s = 總體或流程的預(yù)計標(biāo)準(zhǔn)偏差數(shù)據(jù) Δ = 樣本中期望的精確程度，其單位 與“ s” 衡量值相同。 （重復(fù)性的一致性比率） 每個檢驗員與標(biāo)準(zhǔn) 評估一致性 檢驗員 檢驗數(shù) 相符數(shù) 百分比 95 % 置信區(qū)間 A 20 17 (, ) B 20 18 (, ) 相符數(shù) : 檢驗員在多次試驗中的評估與已知標(biāo)準(zhǔn)一致。 （再現(xiàn)性的一致性比率） 所有檢驗員與標(biāo)準(zhǔn) 評估一致性 檢驗數(shù) 相符數(shù) 百分比 95 % 置信區(qū)間 20 16 (, ) 相符數(shù) : 所有檢驗員的評估與已知的標(biāo)準(zhǔn)一致。這些供應(yīng)商需要強硬的管理 !” 2022 2022 1 2 3 4 5 6 7 不符合率(%) 不再 “溫和的管理” 3 2 1 2022年 11月 ? 到 11月 , 來料不符合率上升到 % ─ 年度最高點 ， 總監(jiān)決定要做點什么了。 2022 2022 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 不符合率(%) 總 監(jiān) 斷定： “ 粗暴的愛產(chǎn)生奇跡” 3 2 1 2022年 6月 ? 總監(jiān)看到自從去年底以來，來料綜合不符合率降低了。 LSL USL 不良 過程能力 容差標(biāo)準(zhǔn)不合理 生產(chǎn)過程的波動 供應(yīng)來料的波動 不適當(dāng)?shù)? 測量能力 USL C LSL 6 p ? σ C Min( X LSL 3 USL X 3 pk ? σ σ , ) 過程能力指數(shù) （固有能力體現(xiàn)） （工藝實現(xiàn)能力體現(xiàn)） P Min( X LSL 3 USL X 3 pk ? σ σ , ) overall overall （實際績效能力體現(xiàn)） within within 過程能力分析案例： 案例數(shù)據(jù)文件（過程能力分析 .MPj） 6 2 56 0 05 7 55 5 05 2 55 0 04 7 54 5 09 9 . 99 99 59 08 07 06 05 04 03 02 01 0510 . 1捻 度 過 程 能 力百分比均 值 5 2 1 . 8標(biāo) 準(zhǔn) 差 2 7 . 3 0N 1 0 0A D 0 . 4 3 7P 值 0 . 2 9 1捻 度 過 程 能 力 的 概 率 圖正 態(tài) 2 52 32 11 91 71 51 31 1975315 6 05 4 05 2 05 0 04 8 0樣 本樣本均值__X = 5 2 1 . 7 6U C L = 5 6 5 . 6 4L C L = 4 7 7