【正文】 團控股型組織結構 關聯(lián)公司 子公司 母公司 控股型組織結構的特點 ?建立在企業(yè)間資本參與關系的基礎之上； ?大公司不對業(yè)務經營單位進行直接的管理和控制，而代之以持股控制； ?受控股單位不但對具體業(yè)務有自主經營的權利，而且保留獨立的法人地位； ?集團公司與它所持股的單位之間不是上下級之間的行政管理關系，而是出資人對被持股企業(yè)的產權管理關系； ?母公司通過向子公司派遣產權代表和董事、監(jiān)事影響子公司的經營決策。 矩陣制組織結構 廠 長 職能部門 （ 4） 職能部門 （ 3） 職能部門 （ 1） 職能部門 （ 2） 甲產品（項目）辦公室 乙產品（項目）辦公室 丙產品（項目）辦公室 矩陣制組織結構的特點 （一）優(yōu)點： ? 加強了橫向聯(lián)系； ? 提高了組織的靈活性和應變能力； ? 有利于培養(yǎng)員工的合作精神和全局觀念； ? 容易取得創(chuàng)新成果。 ? （二）缺點： 管理工作單調、粗放；橫向聯(lián)系比較差； 對管理工作沒有進行專業(yè)化分工。 缺點 是適應性差，不能對復雜多變的環(huán)境作出迅而有效的反應。 扁平結構 是指管理幅度較大、管理層次較少的組織結構形態(tài)。 管理幅度 是指一個管理者直接有效指揮和監(jiān)督的下屬的數目。 過分集權則會顯示出弊端 ： （ 1）降低決策的質量。 直線與參謀的沖突因素 正確發(fā)揮參謀的作用 集 權 與 分 權 判斷組織分權的程度： 決策的幅度 決策的頻度 決策的重要性 對決策的控制程度 適度分權的原則 ． 集權和分權的利弊分析 集權的優(yōu)點主要表現在 ： （ 1）形成政策與行動的一致性。 感召權力 （ Referent Power） ：對一個人所擁有的獨特智謀或個人特質的確認。 強制權力 （ Coercive Power） ： 一種依賴于懼怕的力量。 權責對應的原則 ： 職權 (Authority)：管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權力。 設計或變革組織結構的工作稱為 組織設計 明確所需要的活動并加以分類； 對為實現目標必要的活動進行分組； 把各個組分派給有必要權力的管理人員來領導； 為組織結構中的橫向及縱向協(xié)調制定有關的規(guī)定。 組織結構的設計應該明確 誰去做什么， 誰要對什么結果負責， 消除由于分工不明造成的工作中的障礙， 提供能反映和支持企業(yè)目標的決策和溝 通網絡。 得到某種權力，就應該承擔與其相應的責任，這種責任與職權對應稱為 職責 (Responsibility) 。 對應為， 獎賞權力 （ Reward Power）。 ” 直線職權 ( Line Authority )： 指揮、命令其下屬的權力。 （ 2）使缺乏信息和技能的下屬少犯錯誤以減少損失。影響決策的及時性和正確性。 管理層次 是指組織中職位等級的數目。 錐型結構 是管理幅度較小，管理層次較多的尖峰狀結構形態(tài) 。 柔性結構 又稱有機性結構，其基本特征是： 雖然也有正式的組織結構，但其領導和指揮關系不太明確，且常有變動； 各部門和崗位間的任務、職責分工比較籠統(tǒng)，常需要通過橫向協(xié)調而加以明確和調整； 規(guī)范化的規(guī)章和程序較少； 決策權分散于下層； 組織內部主要靠橫向溝通，調整各自的任務、權責分工和工作程序。 職能制組織結構 廠 長 職能科室 職能科室 職能科室 職能科室 車間主任 車間主任 車間主任 職能組 職能組 班組長 班組長 班組長 職能制組織結構的特點 （一）優(yōu)點： ? 有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用； ? 對下級工作指導比較具體； ? 可以彌補行政領導人管理能力的不足。 （二）缺點： ? 員工工作位置不固定，容易產生臨時觀念，也不易樹立責任心； ? 組織中存在雙重職權關系，責任模糊。 網絡型組織結構 獨立的研究 開發(fā)機構 管理咨詢公司 獨立制造商 物流服務公司 ………… 銷售代理商 廣告代理商 經理小組 網絡型組織結構的特點 ? 公司的管理機構只是一個精干的經理班子； ? 被聯(lián)絡在一起的單位之間并沒有正式的資本所有關系和行政隸屬關系； ? 彼此通過相對松散的契約紐帶，透過一種互惠互利、相互協(xié)作、相互信任和支持的機制來進行密切的合作。 矩陣結構： 它將產品部門化對結構的側重和責任感與職能專業(yè)化的優(yōu)勢結合起來。 網絡結構： 一種只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎進行制造、分銷、營銷或其他關鍵業(yè)務的經營活動的結構。 “戰(zhàn)略決定結構”的觀點認為，結構必須服從戰(zhàn)略。但它對大型組織的影響要比對小型組織弱。 ? 加強管理中的協(xié)調和綜合職能。 確定管理職能及其結構，層層分解到各項管理業(yè)務和工作中，進行管理業(yè)務的，總體設計。 2 職能分析和設計 3 結構框架的設計 4 聯(lián)系方式的設計 1 設計原則的確定 主要涉及管理工作程序、管理工作標準和管理工作方法）作為管理人員的行為規(guī)范。 6 人員配備和訓練 7 激勵制度的設計 8 反饋和修正 5 管理規(guī)范的設計 組織變革的動力要素市場的變化供需變化競爭程度勞務與資本技術的進步社會政治文化背景的變化企業(yè)內部的變化經營規(guī)模人員變動質量與成本的要求企業(yè)企業(yè)管理創(chuàng)新就是不斷根據市場變化和社會變化，重新整合人才、資本、和科技要素，以創(chuàng)造和適應市場，滿足市場需求，同時達到自身的效益和社會責任的目標的過程。 群體動力理論： B=F（ P， E） 提高團隊整體 的情緒智慧 提高團隊業(yè)績及其 對組織的貢獻 不斷正確的對待和處理不同 類型，不同起因的 團隊沖突上 社會文化 企業(yè)文化 團隊文化