中小企業(yè)管理常見(jiàn)問(wèn)題-wenkub
2023-01-26 02:46:59 本頁(yè)面
【正文】 進(jìn)了 3臺(tái)新設(shè)備。而對(duì)于中、小企業(yè)而言，一個(gè)重大決策的失誤就可能是致命的。違背市場(chǎng)發(fā)展的規(guī)律就如逆水行舟，終將被市場(chǎng)淘汰。這兩個(gè)馬車(chē)廠家的興衰命運(yùn)是由企業(yè)主對(duì)問(wèn)題的不同理解決定的。 中、小企業(yè)發(fā)展中常遇到的 12種問(wèn)題 一、抱殘守缺，不能與時(shí)俱進(jìn) 18世紀(jì)西方發(fā)明了汽車(chē)，逐步對(duì)之前的交通工具 ——馬車(chē)構(gòu)成了嚴(yán)重的威脅。而中、小企業(yè)，尤其是剛剛起步，甚至還在襁褓中的企業(yè)，往往對(duì)發(fā)展中出現(xiàn)的問(wèn)題比較茫然，對(duì)其背后的危險(xiǎn)性也認(rèn)識(shí)不足 。，再到成熟要經(jīng)歷一個(gè)艱難、痛苦而危險(xiǎn)的過(guò)程。 如今全球的中、小企業(yè)平均壽命在逐年縮短。有兩家馬車(chē)生產(chǎn)企業(yè)面對(duì)威脅做出了不同的選擇，其結(jié)果也截然不同。 A馬車(chē)廠老板認(rèn)為自己是生產(chǎn)馬車(chē)的，汽車(chē)的出現(xiàn)對(duì)自己是個(gè)嚴(yán)重的威脅，是馬車(chē)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手， A馬車(chē)廠老板就想出各種辦法對(duì)抗汽車(chē)；而 B馬車(chē)廠老板則認(rèn)為自己是生產(chǎn)代步工具的企業(yè)，汽車(chē)取代馬車(chē)，將是社會(huì)進(jìn)步的必然結(jié)果，所以就果斷放棄馬車(chē)的生產(chǎn)，轉(zhuǎn)為生產(chǎn)汽車(chē)，避免了被市場(chǎng)淘汰的厄運(yùn)，并取得了跳躍式的發(fā)展機(jī)會(huì)。 二、成也蕭何敗也蕭何，過(guò)于依賴(lài)過(guò)往的經(jīng)驗(yàn) 輸在過(guò)分相信曾經(jīng)成功經(jīng)驗(yàn)上的大企業(yè)很多，中、小企業(yè)就更多。那些靠經(jīng)驗(yàn)主義失敗的大企業(yè)我們都清楚，就不去說(shuō)他們了，拿一個(gè)我們身邊的小企業(yè)為例：福源木材加工廠趙總，抓住了市場(chǎng)的機(jī)遇?？砂肽旰笫袌?chǎng)對(duì)這種機(jī)器生產(chǎn)的產(chǎn)品一直沒(méi)有更大的需求，而這種新型機(jī)器本身還存在設(shè)計(jì)缺陷，最后趙總以臺(tái) /30萬(wàn)的價(jià)格將設(shè)備全部賣(mài)掉，大傷元?dú)獾墓緩拇艘货瓴徽瘛５坶L(zhǎng)遠(yuǎn)，就要做出痛苦的選擇，割舍一些眼前的利益，放棄一些機(jī)會(huì)，這對(duì)于靠機(jī)會(huì)起家的中、小企業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是很痛苦的，但沒(méi)有宏圖大志，長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，小企業(yè)將永遠(yuǎn)在小企業(yè)陣營(yíng)中徘徊。 過(guò)分強(qiáng)調(diào)手段（戰(zhàn)術(shù)）而忘記了目的（戰(zhàn)略），有時(shí)在一個(gè)戰(zhàn)術(shù)的細(xì)節(jié)上下工夫，過(guò)分投入，逐漸偏離了戰(zhàn)略，最終贏得了局部，輸?shù)袅苏w。而企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)期，組織擴(kuò)大，部門(mén)增加、細(xì)化，此時(shí)再由老板親自抓所有部門(mén)，就顯得力不從心了。企業(yè)發(fā)展時(shí)管理跟不上發(fā)展，是中國(guó)中、小企業(yè)最容易遇到的問(wèn)題之一。筆者以為，要采取多元化發(fā)展策略時(shí)要參考以下幾條： 在原有行業(yè)中市場(chǎng)地位處于前三名，而份額又很難繼續(xù)提升； 原行業(yè)未來(lái)前景不樂(lè)觀； 原行業(yè)與新行業(yè)之間有關(guān)聯(lián)，互補(bǔ)性強(qiáng)，可以資源共享，甚至是互補(bǔ)； 新行業(yè)中具有核心競(jìng)爭(zhēng)力。三株在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上取得了成功，卻忽視了人員管理、財(cái)務(wù)管理、產(chǎn)品質(zhì)量等問(wèn)題。如果當(dāng)初有嚴(yán)格的財(cái)務(wù)制度和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，一個(gè)小小的負(fù)面報(bào)道不至于使三株這樣的大企業(yè)徹底失敗。而對(duì)財(cái)務(wù)部也應(yīng)重視起來(lái)，生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)會(huì)議都要財(cái)務(wù)部門(mén)參加，以便在涉及資金問(wèn)題時(shí)能及時(shí)提出意見(jiàn)，免得到了執(zhí)行階段，財(cái)務(wù)部才告訴你沒(méi)錢(qián)可以調(diào)用。后張作霖痛下決心，削減沒(méi)有能力的下屬，起用如郭松齡、楊宇亭等擁有新思想、新觀念，掌握先進(jìn)、科學(xué)作戰(zhàn)技能的新人，奉軍的作戰(zhàn)能力才逐漸提高。 九、缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，陷入低層次同質(zhì)化泥
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