【正文】 們兩個(gè)的生活都能好起來。 【自檢 21】 結(jié)合自身管理實(shí)踐，總結(jié)一下長期以來自己在管理溝通過程中的價(jià)值觀和立場誤區(qū)導(dǎo)致的溝通失敗，分析一下根源，完成下表。 ”教練一聽這話，真是哭笑不得。然后教練又將這只蚯蚓從清水里夾出來放到了盛滿燒酒的杯子里，可想而知，可憐的蚯蚓扭動(dòng)了幾下后就癱軟了，不動(dòng)了。 【案例】 一位足球隊(duì)教練為了向隊(duì)員們說明喝酒對(duì)身體的危害，就想在一次例會(huì)上向全體隊(duì)員做一個(gè)演示，來說明這個(gè)問題。吃完后，可想而知，他的心情不會(huì)好到哪里去，他會(huì)覺得自己很倒霉，每次吃到的都是最差的葡萄。從最好的葡萄吃起的人是樂觀主義者；從最差的葡萄吃起的人，是悲觀 9 主義者；好壞搭配吃的人就是現(xiàn)實(shí)主義者；而任意摘吃的人是浪漫主義者。假如只有你一個(gè)人來吃這一百顆葡萄，可以在一小時(shí)之內(nèi)吃完。如果沒有好的溝通能力，在生活中就不會(huì)扮演好丈夫、兒子、父親和朋友等等多重角色，這樣的生命品質(zhì)自然會(huì)大打折扣。 在這里，生命的品質(zhì)可以劃分為兩個(gè)方面： ? 工作品質(zhì)，是指在工作過程中，有助于管理者完成管理任務(wù)的品質(zhì)。 溝通品質(zhì)決定生命品質(zhì) 好的溝通技巧及說服力，可讓你左右逢源，別人做不到的事，你也可以做到。 第二講 為什么不能有效溝通 在了解了溝通和激勵(lì)的管理意義后，我們來了解一下影響高效溝通的因素。日本企業(yè)很注重同各種機(jī)構(gòu)和單位處理好關(guān)系，注重同各種社會(huì)關(guān)系的維持。 第二，強(qiáng)調(diào)人的概念。 ② 注意培養(yǎng)隊(duì)伍，吸收新鮮血液。 ? 帶隊(duì)伍。這主要包括以下幾方面的內(nèi)容： ① 對(duì)于部門的管理者而言，要管理好部門的事務(wù)，就必須要有一套運(yùn)行機(jī)制做支撐。 。只有熟悉基礎(chǔ)的計(jì)劃制定方法和流程，才能慢慢培養(yǎng)出制定規(guī)劃和戰(zhàn)略的能力。戰(zhàn)略是通過規(guī)劃支撐的，而規(guī)劃又是通過計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)的。高層了解戰(zhàn)略是為了更好地制定戰(zhàn)略；基層了解戰(zhàn)略是為了更好地執(zhí)行戰(zhàn)略，所以戰(zhàn)略對(duì)每一個(gè)管理者都有意義。 5 在企業(yè)管理中，如何協(xié)調(diào)正職和副職的關(guān)系呢？要想?yún)f(xié)調(diào)正職和副職的關(guān)系，就要對(duì)二者進(jìn)行約束，如果副手不能很好地配合負(fù)責(zé)人的工作，那么負(fù)責(zé)人就有權(quán)更換助手；而如果正職屢次更換助手時(shí)，決策層就會(huì)對(duì)其產(chǎn)生不信任，有可能將其調(diào)離該部門。在聯(lián)想和方正集團(tuán)的競爭中，方正的領(lǐng)導(dǎo)王選曾對(duì)聯(lián)想健全和諧的領(lǐng)導(dǎo)班子十分羨慕，他說： “聯(lián)想最大的優(yōu)勢就是柳傳志選擇了一個(gè)非常好的接班人 ，在權(quán)力的交接過程中，實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過渡。這些都是為管理者搭建的班子，管理者完成任何一項(xiàng)工作，都離不開所在班子的支持。管理者的角色如圖 12所示。 在實(shí)際的管理過程中，管理者的工作都是體現(xiàn)在管理 作為和關(guān)系作為兩個(gè)方面，這二者是無法截然分開的。對(duì)于管理者來說，當(dāng)你有好的想法時(shí)，你要讓別人接受，借別人之力 完成，因此要有良好的溝通能力；如果你要?jiǎng)e人更好地去接受，并且心甘情愿去做好它，還要有良好的激勵(lì)能力。因?yàn)椋?lì)的概念就是指在你完成本職工作之上，能夠更好地發(fā)揮你的能力。而人際溝通能力從基層到高層都應(yīng)當(dāng)具備，任何一級(jí)管理者，只要處于企業(yè)的管理體系中就應(yīng)當(dāng)具備良好的交流溝通能力。但是，在現(xiàn)實(shí)中，許多管理者因?yàn)槿狈α己玫臏贤寄?，使得自己處于“孤島”之中，得不到來自于組織的支持。 對(duì)于管理者而言，要達(dá)成目標(biāo)，還必須具備如下技能： ? 溝通技能。在這里，管理的本質(zhì)指的是管理的規(guī)律，一言蔽之就是“管理之道借力也”，就是借助別人的力量，沒 有必要所有的事情都親力親為。 1 管理者如何進(jìn)行溝通與激勵(lì) 第一講 溝通與激勵(lì)的管理意義 溝通與激勵(lì)是管理實(shí)踐中經(jīng)常涉及的主題，本課程將帶領(lǐng)大家進(jìn)入這一領(lǐng)域，詳細(xì)分析如何進(jìn)行高效溝通和激勵(lì)。作為管理者，應(yīng)將注意力放在如何借助下屬、上司的力量來實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。作為管理者，當(dāng)你有了好的想法的時(shí)候，就需要同上級(jí)或者下屬進(jìn)行溝通。所以說，從管理的角度而言，溝通是管理者應(yīng)具備的重要技能。 ? 激勵(lì)能力。所以，管理者在對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的時(shí)候應(yīng)當(dāng)區(qū)分兩種情況： ① 員工的工作積極性不高，沒有去完成他的職責(zé)，此時(shí)不是激勵(lì)的問題，而是員工尚未達(dá)到崗位的基本要求。 ? 考核能力 ? 指導(dǎo)能力 ? 授權(quán)能力 ? 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的能力 在所有這些技能里面，從管理本質(zhì)來說，管理者的溝通能力和激勵(lì)能力是尤為重要的兩點(diǎn)。因?yàn)楣芾碜鳛樽罱K也是通過管理者的關(guān)系，即人際作為來實(shí)現(xiàn)的，人際作為的過程也體現(xiàn)了管理作為的結(jié)果。 圖 12 管理者的角色 4 作為管理者，他的管理作為應(yīng)該包括四個(gè)方面的內(nèi)容： ? 搭班子。 【案例】 在日常的生活中，因?yàn)榘嘧訄F(tuán)結(jié)的問題，往往會(huì)影響到 管理的績效。 ”柳傳志在進(jìn)行權(quán)力交接中，楊元慶和郭為這兩位高層管理人員配合默契，順利地完成了接班。有了這樣的雙重約束，正職和副職就會(huì) 本著一個(gè)良好的意愿去合作，最終形成一套和諧、穩(wěn)健的領(lǐng)導(dǎo)班子，大大提高管理績效?；鶎庸芾碚咧挥辛私饬嗽敿?xì)的戰(zhàn)略方針，執(zhí)行起來才會(huì)胸有成竹，得心應(yīng)手；如果不清楚企業(yè)的戰(zhàn)略，基層人員將會(huì)處于一種盲目狀態(tài)，這樣他們的工作就會(huì)陷入被動(dòng)的局面。也就是說，從靜態(tài)的角度來看，不同的層級(jí)制定不同的方略，企業(yè)的戰(zhàn)略就是通過中長期規(guī)劃來實(shí)現(xiàn)的，但這些規(guī)劃都是通過短期的、每一件具體事項(xiàng)的計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的。從動(dòng)態(tài)的角度來看，一個(gè)基層的管理者，從基層向高層發(fā)展，應(yīng)該是從計(jì)劃到規(guī)劃再到戰(zhàn)略制定這樣一個(gè)不斷磨練、不斷積累經(jīng) 驗(yàn)的過程。 6 ，高層管理者制定戰(zhàn)略，中層管理者制定規(guī)劃，基層管理者制定計(jì)劃。這主要包括：權(quán)力的分配、決策的執(zhí)行等過程。隊(duì)伍穩(wěn)定了，部門或者公司的發(fā)展才會(huì)有持續(xù)性。 【案例】 日本的企業(yè)家和美國的企業(yè)家不同，他們不會(huì)插手企業(yè)具體的經(jīng)營，他們主要做三件事情。在日本企業(yè)，人力資源部門的經(jīng)理擁有很大的權(quán)力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他職能部門。 正如圖 12 所示，每個(gè)管理者在關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中都是樞紐，只要處在工作崗位上，承擔(dān)一定的工作，就會(huì)形成一個(gè)以你為中心樞紐的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。在管理者的實(shí)際工作中，管理作為和其生活中的行為是緊密相關(guān)的。因?yàn)闇贤罢f服能力，可讓你建立良好的人際關(guān)系，讓你獲得更多的機(jī)會(huì)與資源，減少你犯錯(cuò)的機(jī)率和摸索的時(shí)間，得到更多人的支持協(xié) 助與認(rèn)可，增強(qiáng)你的影響力，自然你的成功時(shí)間也會(huì)大大地縮短。 8 ? 生活品質(zhì)，是指同所處環(huán)境、同事和朋友等和諧相處的品質(zhì) 。 為什么不能有效溝通 在實(shí)際工作中，很多管理者不能很好地解決溝通問題，主要有以下幾個(gè)原因： 在日常生活工作當(dāng)中，經(jīng)常遇到這樣的問題，即對(duì)于同樣的事情每個(gè)人的看法和處理方式都會(huì)有所不同。一個(gè)有趣的現(xiàn)象是，對(duì)于不同的人 而言，吃葡萄的方式會(huì)有不同。 這里主要分析兩種人。 從上圖及圖解中可知，其實(shí)葡萄沒有變，只是吃葡萄的方式和思路的改變就導(dǎo)致了如此大的心理差異。 演示是這樣的，有兩個(gè)透明的燒杯，分別在里面裝滿了清水和燒酒。 10 此時(shí)隊(duì)員們都很驚異，詫異地看著教練，這時(shí)教練就解釋道：我做這個(gè)演示的目的就是要告訴大家一個(gè)道理，有誰知道可以告訴大家。其實(shí)，從他的本意出發(fā)，他是想勸運(yùn)動(dòng)員們不要半夜三更的去酗酒，因?yàn)榫茖?duì)有機(jī)體的傷害是很大的，會(huì)對(duì)隊(duì)員的身體造成傷害。 溝通失敗事例 原因分析 心得體會(huì) 1. 2. 3. 4. 5. 在日常的生活和工作中，由于這種價(jià)值觀和立場的不同，同樣的一個(gè)事情，不同人的看法是不一樣的。每當(dāng)下雨的時(shí)候，他就會(huì)替二兒子擔(dān)心：連下好幾天雨了，他肯定都沒法擺攤做生意了。老太太試著這樣改變自己，終于不再像以前那樣不開心了，心情越來越好，因?yàn)闊o論天晴還是下雨都有讓她開心的事情。此時(shí)，就會(huì)不可避免地產(chǎn)生溝通的問題。 要想溝通中取得較好效果，管理者還需要掌握一定的溝通技能，技能的缺乏也會(huì)成為溝通的障礙 。 溝通技能的缺乏會(huì)導(dǎo)致不好的溝通效果，沒有良好的溝通效果就沒有良好的人際關(guān)系，管理的績效也就無從談起了。第二至第六條建議，是幫助管理者解決管理和生活里面的溝通技能問題。如果離開了信任，任何的溝通效能都不可能實(shí)現(xiàn)。 ? 寬容的釋義 寬容的釋義應(yīng)當(dāng)從兩個(gè)方面來說明：承認(rèn)和理解 。此時(shí)對(duì)于原則性的問題他就會(huì)抵制，不可能做出讓步；只有非原則性的問題，才有可能讓步。其實(shí)，溝通的本質(zhì)就是：達(dá)成一致性，降低差異性。 在溝通過程中，人們常犯的錯(cuò)誤就是以自我為中心，沒有寬容的心態(tài)，對(duì)于溝通的差異性，往往采取抹掉或替代的方法，但這顯然是不現(xiàn)實(shí)的。于是，我就又埋頭苦學(xué)了一段時(shí)間的婚戀心理學(xué)，直到小有所成，可以幫助別人。其實(shí)，這種軌跡就是一條曲線，就像爬山一樣，爬到山頂就到了曲線的頂峰，而后就走下坡路了。而在兩個(gè)人成家以后，這種差異還仍然存在，但是雙方的心態(tài)卻起了變化。這種矛盾雙方很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)，以前的有意 16 無意表現(xiàn)的優(yōu)點(diǎn)都已使雙方習(xí)慣，突然表現(xiàn)出的差異性會(huì)給雙方帶來很大的心理落差，如果不好好解決就會(huì)造成更大的矛盾。 第二種結(jié)果，雙方在改造的過程中，慢慢意識(shí)到用自己的心智模式去改變對(duì)方的不易，就開始睜只眼、閉只眼，最后雙方在不斷妥協(xié)的過程中，消除差異，達(dá)成一致。 一致性形成過程就是差異性降低的過程，不僅反映在生活和工作里面，也同樣反映在國家事務(wù)的處理當(dāng)中，只有不斷地求同存異、協(xié)商溝通才能更好地維持國家安全和祖國的統(tǒng)一。在擁有這兩心以后就可以運(yùn)用不同的思考方式來達(dá)到溝通的目的。團(tuán)長可能就會(huì)從本團(tuán)士兵的生死角度去考慮，去向軍長 請(qǐng)求，保住本團(tuán)的部分兵力，也能留下幾個(gè)種子；然后軍長的考慮可能是，為了保障其他十個(gè)團(tuán)的兵力和總部的安全轉(zhuǎn)移，必須要犧牲這個(gè)團(tuán)來斷后堵住敵人。 ③ 溝通的雙方要做到換位思考，一般情況下這種思考方式包含了升位思考和降位思 考，在與同僚和平行級(jí)別的同事溝通過程中，更多的會(huì)用到這種思考方式。因?yàn)樵趦和氖澜缋?，把那個(gè)風(fēng)箏修好在那天可能就是他最重要的事情，卻被爸爸粗暴地拒絕了。 其實(shí)在溝通的過程中，很多問題就源于你的思考模式。這就需要管理者有好的傾聽技能。 ? 第三個(gè)層次就是一定要用體驗(yàn)的方式去聽，用心去體驗(yàn)對(duì)方的真實(shí)想法和做法，從而才 能真正弄明白對(duì)方的意思，這是最關(guān)鍵的傾聽技能。中國人的話和西方人的話相比就含糊的多，同樣的問題，回答卻是大相徑庭。在與中國員工交往時(shí)，常常會(huì)有這種情況，這就需要管理者去體驗(yàn)，透過現(xiàn)象認(rèn)識(shí)本質(zhì)，體驗(yàn)對(duì)方真實(shí)的心意。比如：用自己所看到的去代替所聽到的內(nèi)容，犯了這樣的錯(cuò)誤就很難達(dá)到正確傾聽了。 ? 站在對(duì)方的立場去傾聽。只有站在對(duì)方的立場去傾聽，才能弄清楚對(duì)方的深意。所以說，作 為管理者，要忌諱犯這樣的錯(cuò)誤，更多的時(shí)候應(yīng)當(dāng)是多聽少說，當(dāng)對(duì)方表達(dá)完自己的見解后，再表明你的意見。 在眼神交流的過程中，管理者應(yīng)當(dāng)注意，一般情況下， 眼神應(yīng)當(dāng)聚焦在對(duì)方的大小三角區(qū)域。但是，也不能老是盯著看，而應(yīng)當(dāng)用眼神相碰即可，接觸時(shí)間一般為 到 秒為佳。 ? 同樣，恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬橐材芙o對(duì)方傳遞積極的信號(hào)，利于順暢溝通。 ① 對(duì)于不清楚的地方應(yīng)當(dāng)提問，提問有兩種方式，一個(gè)是開放式提問，便于更多地了解信息；另一種是封閉式提問，讓對(duì)方選擇性地回答問題，便于明確內(nèi)容。 其實(shí)，這幾種方式歸納起來就是眼到、嘴到、耳到、手到、心到，通過這種綜合性的方式可以獲得更多的信息，也才能更好地從中甄別出真實(shí)和有用的信息，更好地把握對(duì)方的真實(shí)意思和需求。對(duì)應(yīng)于此模式，就是邏輯化的溝通類型。 對(duì)應(yīng)于語言的三種模式和五種類型，在溝通的過程中，管理者就應(yīng)當(dāng)注意各種語言溝通類型的匹配，這樣才能保證溝通的順利進(jìn)行。 圖 4－ 2 互應(yīng)性溝通模式 【圖解】 24 在圖 4－ 2 的左邊，是一個(gè)用 A 模式語言進(jìn)行溝通的過程，對(duì)應(yīng)的語言模式也相對(duì)理性、禮貌和有邏輯性，雙方的對(duì)話都是 A 對(duì) A 模式，模式匹配，雙方的心情都不錯(cuò)，則溝通可以順利進(jìn)入下一輪。 ? 交叉性溝通模式 在溝通的過程中，常常出現(xiàn)的問題就是交叉式的語言模式過多，這種交叉模式的溝通過程如圖 4－ 3 所示。中間的溝通模式圖反映了主管采取 A 模式和下屬溝通，要求下屬加班，作為下屬無論能否加班，如果以A 模式的語言加以應(yīng)對(duì)，也會(huì)是一個(gè)愉快的溝通，例如： “行，沒問題。 【自檢 41】 不定項(xiàng)選擇題 如果生產(chǎn)部經(jīng)理要求老王帶領(lǐng)班組成員晚上加班，他與老王的溝通內(nèi)容如下。其實(shí)，主要的問題就在于雙方在溝通過程中所采用的語言模式出了問 題，使用了不恰當(dāng)?shù)念愋?，可能?dāng)事人都沒有意識(shí)到，這就需要在日常的工作生活中有意識(shí)地來修正自己的語言模式，通過溝通來不斷調(diào)試自己的語言風(fēng)格。 其實(shí)，在溝通的過程中，人們首先不會(huì)理會(huì)你溝通的內(nèi)容，而是看你的溝通方式是否合理，只有接受了你的溝通方式和態(tài)度，他才會(huì)接受你講述的內(nèi)容；如果溝通方式不被接受，那么，即使內(nèi)容再有道理，再有說服力，也不會(huì)引起他的興趣。在試驗(yàn)中，對(duì)一個(gè)小孩主要以鼓勵(lì)為主，只要作對(duì)任何事或 27 者干了任何能力范圍內(nèi)的事都進(jìn)行表揚(yáng)，即使做了錯(cuò)事，也是以委婉的批評(píng)方式來鼓勵(lì)他；對(duì)另一個(gè)小孩，以批評(píng)為主，很少鼓勵(lì)，只是批評(píng)的內(nèi)容絕對(duì)是對(duì)的。 在實(shí)際管理工作中，如果管理者使下屬一直處于高壓的情況下，那么，你和你的下屬工作就特別累。在溝通的互動(dòng)過程中，要想更好地傳遞你想要表達(dá)的 信息，管理者就應(yīng)當(dāng)將口頭語言和體態(tài)相互配合，因?yàn)榭陬^語言僅僅能夠傳遞信息量的 20％左右，其他的信息的傳遞是通過你的體態(tài)語言來實(shí)現(xiàn)的，這主要表現(xiàn)在你的表情、姿態(tài)、服飾和溝通的距離等