我國現(xiàn)階段企業(yè)績效考評的問題及對策研究-wenkub
2023-01-22 23:13:47 本頁面
【正文】 本完成”，以及他們之間有何區(qū)別，人力資源部都沒有做出明確的說明。 A公司對 L先生的考核由“工作內(nèi)容”一欄，但并沒有就工作內(nèi)容做出明確的說明，從而使得 L先生把自 己一個月所作的事情進行小結。 G女士也不知道責任究竟在哪里 ,況且自己這個人力資源部權力部有限，便沒去多加過問。 L 先生填好后將考核表交主管自己部門的副總經(jīng)理B 先生 .B 先生因為日常工作已經(jīng)非常繁瑣，認為所謂績效考核不過是無所謂的文字工作，況且 B 先生也不愿得罪人，便在“直屬領導評”一欄對所有下屬都千篇一律的寫上“同意自評意見”。于是， L先生便在“工作內(nèi)容”一欄里，將自己一個月里所作的事情做了個簡要的小結，并將自己完成的不錯的工作列在前面。 由一案例凸現(xiàn)我國企業(yè)績效考核中存在的問題 由于我國企業(yè)從事績效考核的歷史還不長，企業(yè)管理體系還不夠完善等原因，不可避免在績效考核中存在一些問題，我們首先來看一個案例： A公司是一家生產(chǎn)和銷售計算機的股份有限公司。 第三類企業(yè)的績效考核成了走過場或者是對績效考核的利用嚴重失誤。 第二類企業(yè)的績效考核正在走向規(guī)范化、體系化。但是，真正能夠?qū)⒖冃Э己斯ぷ鞯淖饔猛耆l(fā)揮出來的企業(yè)卻比較少。 一致性 客觀性 公平性 公開性 ： （ 1）人力資源部制訂績效考核辦法，發(fā)放績效考核表 （ 2）員工以本人的實績與行為事實為依據(jù)，對本人逐項評分 （ 3）直接主管以員工的實績與行為事實為依據(jù)，對員工逐項評分并寫評語 （ 4）業(yè)務部門或職能部門進行綜合評核打分，總評核后直接主管將考核結果告之員工 （ 5）由直接主管與員工面談，并提出改進意見。因此，對我國企業(yè)的績效考核工作進行分析、提出對策并設定科學的績效考核體系不僅是可行的而且是必要的。通過定期考核，也可以使員工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足。我國現(xiàn)階段企業(yè)績效考評的問題及對策研究 摘要：我國已經(jīng)加入 WTO，我國企業(yè)與國際接軌成為一種迫切需要。績效考核為組織的各類人員提供一個暢所欲言機會，有機會揭示出工作中的那些低效率行為，同時還可以幫助員工強化已有的正確行為。 關鍵詞：績效，績效管理，績效考核 一、績效考核的相關概念 ？ 所謂績效考核，是一種正式的員工評估制度，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。如員工本人不同意主管考核意見，可向上一級主管提出申訴并由上一級主管作出最終考核。根據(jù)考核的效果，筆者將我國企業(yè)績效考核工作分為三類： 第一類企業(yè)已經(jīng)和國際接軌，其績效考核已經(jīng)走向規(guī)范化，他們已經(jīng)將績效考核的作用發(fā)揮出來了。我國多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認識到績效考核的重要性，力求引入績效考核制度來提高企業(yè)績效，完善企業(yè)管理。這類企業(yè)的績效考 核有可能是過程不規(guī)范，缺少必要的步驟，或某些步驟存在嚴重的失誤。由于近來公司經(jīng)營情況欠佳，公司總經(jīng)理M先生有求人力資源部對本公司部門經(jīng)理及以上的干部實施績效考核。在“自評”一欄里面有“出色完成、較好完成、一般完成、基本完成、沒有完成”五個檔次。然后 B先生再見考核標價給人力資源部經(jīng)理 G女士。最后， G女士對績效考核表只是做了簡要匯總之后就整齊的把績效考核資料歸檔放在文件柜中，也委屈采取其他的措施，這次考核就這樣草草收場。這樣，一是失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據(jù)，從而崗位目標難以確定，導致難以進行科學考評；二是各崗位忙閑不均，存在著同一職級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。 L先生等被考核者只是根據(jù)自己的主觀判斷，考核的結果有失客觀、公正。工作績效評價標準應當建立在對工作進行分析的基礎之上，只有這樣才能確?？冃гu價標準是與實際工作密切相關的。這樣的標準所得的考核結果就失去了意義。并且，綜合標準有千篇一律的傾向 —— 不論是高級領導人還是管理人員、基層員工，往往都用一個標準去評價，沒有顧及人才有能級差異的客觀現(xiàn)實。 績效考核方法諸多 但每種方法都不可能盡善盡美。 、績效考核的評價者選擇失誤、信息面太窄 對績效考核的評價者選擇失誤分為兩種類型，第一類是只有唯一的評價者即員工的頂頭上司。最終以最高領導人的評定為準。 人們在工作過程中，會形成各種各樣的工作關系，比如領導與下級的關系，同事之間的關系。例如，下級評價領導的民主性要素時，一般要比上級的評價更準確
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