【正文】 的自相似結(jié)構(gòu)，存在無(wú)標(biāo)度區(qū)域．只要數(shù)值計(jì)算的精度或?qū)嶒?yàn)的分辨率足夠高，則可以從中發(fā)現(xiàn)小尺寸混沌的 有序運(yùn)動(dòng)花樣，所以具有標(biāo)度律性質(zhì) 第 6 頁(yè) 共 17 頁(yè) 試述詹尼斯小組群體意識(shí)的特征及其改善群體決策的方法 。 這意味著，系統(tǒng)具有放大作用。 簡(jiǎn)述頭腦風(fēng)暴法。利維坦決策者的類(lèi)型。 簡(jiǎn)述效用分析法。 在各方互動(dòng)的 基礎(chǔ) 上，并在達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上來(lái)作 決定，并最終為各方所接受，這種決策方式模式 ,林德布洛姆稱(chēng)之為 “漸進(jìn)決策 它集中于現(xiàn)有政策稍有不同或有限方法上不同的政策，而不是完全重新評(píng)價(jià)決策。由直覺(jué)決策產(chǎn)生 的待選方案需要經(jīng)過(guò)理性評(píng)估，用比較成熟的決策技術(shù)和方法證明其可行性。在這一階段，決策者的直覺(jué)和主觀判斷將發(fā)揮重要作用。在復(fù)雜而不確定條件下決策時(shí)，決策者會(huì)對(duì) 決策環(huán)境 中有限的決策依據(jù)進(jìn)行推敲，并根據(jù)這些 有限的依據(jù)進(jìn)行決策。愛(ài)因斯坦關(guān)于相對(duì)論的最初思想來(lái)源于直覺(jué)判斷，但從直覺(jué)到完整的理論卻花了愛(ài)因斯坦 10 年的時(shí)間去探索。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個(gè)要素。他們認(rèn)為人的行為在很大程度上受潛意識(shí)的支配，許多決策行為往往表現(xiàn)出不自覺(jué)、不理性的情欲，表現(xiàn)為決策者在處理問(wèn)題時(shí)常常感情用事，從而作出不明智的安排。該理論要求決策程序簡(jiǎn)化，決策實(shí)用、可行并符合利益集團(tuán)的要求，力求解決現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。而衡量決策者理性的根據(jù)，是組織目標(biāo)而不是個(gè)人目標(biāo)。他承認(rèn)個(gè)人理性的存在，并認(rèn)為由于人的理性受個(gè)人智慧與能力所限，必須借助組織的作用。他認(rèn)為人的實(shí)際行動(dòng)不可能合于完全理性，決策者是具有有限理性的行政人，不可能預(yù)見(jiàn)一切結(jié)果，只能在供選擇的方案中選出一個(gè) 滿(mǎn)意的 方案。經(jīng)濟(jì)人具有最大限度的理性，能為實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人目標(biāo)而作出最優(yōu)的選擇。他說(shuō)，當(dāng)這些品質(zhì)與良好的決策習(xí)慣結(jié)合起來(lái)時(shí)，就產(chǎn)生了有效的決策。堡壘型組織包括大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測(cè)公司等 簡(jiǎn)述羅杰在會(huì)計(jì)、法律、投資銀行、咨詢(xún)公司、廣告機(jī)構(gòu)、軟件開(kāi)發(fā)、生物研究領(lǐng)域，這種組織比較普遍。 （ 3）棒球隊(duì)型 棒球隊(duì)型這種組織鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和革新。 （ 2）俱樂(lè)部型 俱樂(lè)部型公司非常重視適應(yīng)、忠誠(chéng)感和承諾。通過(guò)對(duì)組織文化的研究，他確認(rèn)了 4 種文化類(lèi)型： （ 1）學(xué)院型 學(xué)院型組織是為那些想全面掌握每一種新工作的人而準(zhǔn)備的地方。這意味著 ，系統(tǒng)具有放大作用，一個(gè)微小的運(yùn)動(dòng)經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的放大，最終影響會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)該運(yùn)動(dòng)本身 2. 簡(jiǎn)答題（ 3 個(gè)， 30％） 簡(jiǎn)述 杰弗里第三片子代表的是有 很大彈性的勞動(dòng)力，如兼職工和臨時(shí)工 情景規(guī)劃方法 ： 情景規(guī)劃就是要讓企業(yè)學(xué)會(huì)與模棱兩可朝夕相處，如果管理者能夠模棱兩可地看待他們自己的問(wèn)題，并想出一系列用來(lái)檢驗(yàn)觀念和決策的情景，那么情景規(guī)劃就會(huì)成為一種極為有用的工具了。 三葉草組織 ： 是管理作家查爾斯 這種縱橫交叉的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)構(gòu)成了矩陣結(jié)構(gòu)，故名。也譯作 “戈登法 ”。也可拿出一個(gè)方案，人為設(shè)置對(duì)立面去批評(píng)，挑剔反駁，以其使一些潛在的危險(xiǎn)性問(wèn)題得到較充分徹底的揭露，使新見(jiàn)解更加成熟、完善。 第 1 頁(yè) 共 17 頁(yè) 《 決策管理 》 模擬試卷 1. 名詞解釋?zhuān)?4 個(gè)， 20％） 系統(tǒng)分析法 ： 系統(tǒng)分析方法是指把要解決的問(wèn)題作為一個(gè)系統(tǒng)，對(duì)系統(tǒng)要素進(jìn)行綜合分析，找出解決問(wèn)題的可行方案的咨詢(xún)方法。這種方法在競(jìng)爭(zhēng)型決策中尤為重要。 美國(guó)人哥頓于 1964 年提出的決策方法。又稱(chēng)任務(wù)組織或項(xiàng)目組織。 漢迪創(chuàng)造的一個(gè)詞，特指由三部分或三片葉子構(gòu)成的一種組織結(jié)構(gòu)。承認(rèn)不可預(yù)測(cè)的未來(lái)存在某種可預(yù)測(cè)的成分，也是情景規(guī)劃的一個(gè)重要方面（普通可預(yù)測(cè)）。桑南菲爾德的四種組織文化。在這里他們能不斷地成長(zhǎng)、進(jìn)步。在俱樂(lè)部型組織中，資歷是關(guān)鍵因素，年齡和經(jīng)驗(yàn)都至關(guān)重要。招聘時(shí)，從各種年齡和經(jīng)驗(yàn)層次的人中尋求有才能的人。 （ 4）堡壘型 棒球隊(duì)型公司重視創(chuàng)造發(fā)明，而堡壘型公司則著眼于公司的生存。道森的出色決策者的九種品質(zhì)。這九種品質(zhì)是： ? 對(duì)不明情況具有高度的包容力 ? 具有按輕重緩急順序處理事務(wù)的意識(shí) ? 能夠采納不同意見(jiàn) ? 總能與他人在決策上達(dá)成一致 ? 避免循規(guī)蹈矩 ? 永遠(yuǎn)保持活力 ? 無(wú)論條件好壞均應(yīng)付自如 ? 現(xiàn)實(shí)地對(duì)待成本和困難 ? 避免決策的誤區(qū) 西蒙現(xiàn)代決策管理的主要內(nèi)容有哪些？ 一、完全理性決策論 第 3 頁(yè) 共 17 頁(yè) 完全理性決策論又稱(chēng)客觀理性決策論。 其在決策上的表現(xiàn)是：決策前能全盤(pán)考慮一切行動(dòng)，以及這些行動(dòng)所產(chǎn)生的影響；決策者根據(jù)自身的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，選擇最大價(jià)值的行動(dòng)為對(duì)策。 行政 人 對(duì)行政環(huán)境的看法簡(jiǎn)化，往往不能抓住決策環(huán)境中的各種復(fù)雜因素，而只能看到有限幾個(gè)方案及其部分結(jié)果。通過(guò)組織分工，每個(gè)決策者可以明確自己的工作，了解較多的行動(dòng)方案和行動(dòng)結(jié)果。 四、現(xiàn)實(shí)漸進(jìn)決策論 現(xiàn)實(shí)漸進(jìn)決策論代表人物是美國(guó)的政治經(jīng)濟(jì)學(xué)者 。這種理論強(qiáng)調(diào)現(xiàn)實(shí)和漸進(jìn)改變，受到了行政決策者 的重視。 簡(jiǎn)述麥卡錫 7S 模型。 在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的 “硬件 ”，風(fēng) 格、人員、 技能 和共同價(jià)值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的 “軟件 ”。作為直覺(jué)決策的決策結(jié)果，應(yīng)該有相應(yīng)的理性因素加以論證，亦即直覺(jué)決策只有和理性相結(jié)合才能取得更好的決策效果 (1)確定 決策目標(biāo) 。 (3)情景再估計(jì)。決策者依據(jù)自己的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)以及對(duì)于環(huán)境的預(yù)測(cè)，充分發(fā)揮自己的直覺(jué)判斷能力以及由此可能激發(fā)的靈感，挖掘出可行的方案。 (6)確定決策方案。 限定于比較的選擇和推斷，從而簡(jiǎn)化決策過(guò)程。 答：經(jīng)濟(jì)管理家將效用作為指標(biāo)，用它來(lái)衡量人們對(duì)某些事物的主觀價(jià)值、態(tài)度、偏好、傾向等。 答：哈羅德將決策分為 3 類(lèi)： ⑴空想家 —— 大膽，具備超凡的領(lǐng)袖魅力，有創(chuàng)舉，行為有異常人。 頭腦風(fēng)暴法 (brainstorming)的發(fā)明者是現(xiàn)代創(chuàng)造學(xué)的創(chuàng)始人 ,美國(guó)學(xué)者阿歷克斯一個(gè)微小的運(yùn)動(dòng)經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的放大，最終影響會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)該運(yùn)動(dòng)的本身。 答：特征⑴無(wú)瑕可擊的錯(cuò)覺(jué)；⑵集體的聞過(guò)飾非；⑶相信群體的固有道德標(biāo)準(zhǔn)；⑷對(duì)其他集體抱有成見(jiàn)；⑸對(duì)不同意見(jiàn)者直接施加壓力；⑹自我潛意識(shí)壓抑力；⑺一致同意的錯(cuò)覺(jué)；⑻自衛(wèi)意識(shí)。 試述弗洛姆―耶頓領(lǐng)導(dǎo)決策模式。 這個(gè)理論認(rèn)為，決策的有效性可用決策的質(zhì)量和決策的被接受程度來(lái)衡量。 囚徒的兩難選擇 有著廣泛而深刻的意義。 納什均衡 首先對(duì)亞當(dāng) 從 納什均衡 我們引出了 看不見(jiàn)的手 的原理的一個(gè)悖論：從利己目的出發(fā)，結(jié)果損人不利己，既不利己也不利他。 雙方作出決策的原則都是選擇優(yōu)勢(shì)策略，即在對(duì)方作出每一種可能決策的情況下，對(duì)自己最有利的決策。 從這個(gè)意義上說(shuō)， 納什均衡 提出的悖論實(shí)際上動(dòng)搖了西方經(jīng)濟(jì)學(xué)的基石。但前提是人所不欲勿施于我。 試述莫里斯和薩謝金群體決策模式的六個(gè)階段。 通過(guò)專(zhuān)業(yè)人員對(duì)市場(chǎng)容量和結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)發(fā)展?jié)?力、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、技術(shù)進(jìn)步因素、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及企業(yè)自身?yè)碛械馁Y源等諸多企業(yè)內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境因素進(jìn)行細(xì)密深入的調(diào)研和分析后，華原集團(tuán)最終選擇了紡織和農(nóng)機(jī)作為企業(yè)的主要發(fā)展方向。中國(guó)在裝飾用和產(chǎn)業(yè)用紡織品方面的消費(fèi)比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國(guó)際水平，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的衣著用紡織品方面，雖然總量過(guò)剩，但對(duì)有特色和高 品質(zhì)產(chǎn)品的需求潛力非常大，這部分產(chǎn)品的利潤(rùn)水平也較高。在具體實(shí)施中，通過(guò)重組、購(gòu)買(mǎi)等外部擴(kuò)張手段，在集團(tuán)內(nèi)部形成從高新技術(shù)纖維、織造到成衣的完整的產(chǎn)業(yè)鏈，即所謂“大化纖”和“ 大服飾”的概念。利用這些資金緊緊圍繞“一條龍大化纖”工程，又展開(kāi)一系列的購(gòu)并活動(dòng)。 二、向農(nóng)機(jī)行業(yè)拓展 行業(yè)研究結(jié)果表明，中國(guó)農(nóng)機(jī)行業(yè)單體規(guī)模小，資本有機(jī)構(gòu)成低，附加值低，進(jìn)入壁壘低，為行業(yè)外企業(yè)進(jìn)入提供了條件。通過(guò)對(duì)這六家企業(yè)的重組，于 1998 年 6 月成功組建了華源凱馬機(jī)械股份有限公司，注冊(cè)資本 億元，凈資產(chǎn) 11 億，總資產(chǎn) 28 億，發(fā)行了 億股 B 股。在華源的發(fā)展歷程中，資本運(yùn)作扮演了不可或缺的重要作用，但資本運(yùn)作作 為一種手段終究是服務(wù)于戰(zhàn)略的。 ：包括定點(diǎn)所具備條件（地理位置、氣象、地質(zhì)等自然條件，資源、能源、交通等現(xiàn)有條件及其具備的發(fā)展條件等）、所定廠址的優(yōu)缺點(diǎn)及最后之選定結(jié)論。 ：包括項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)程及施工組織規(guī)劃等。 SWOT分析是對(duì)企業(yè)內(nèi)外利弊因素的分析，需要深刻的認(rèn)識(shí)企業(yè)自身結(jié)構(gòu)，優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì)。 W: 劣勢(shì) 各企業(yè)在衣著用紡織品上競(jìng)爭(zhēng)激烈。 O: 機(jī)遇 戰(zhàn)略環(huán)境分析使華源集團(tuán)認(rèn)識(shí)自己所面臨的機(jī)遇與威脅，了解自身的實(shí)力與不足，以及能為何種顧客進(jìn)行服務(wù)，而戰(zhàn)略選擇的實(shí)質(zhì)是企業(yè)選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，從而揚(yáng)長(zhǎng)避短，趨利避害和滿(mǎn)足顧客需求。 3. 從華源的案例中可以得到什么啟示？ 正確的決策是企業(yè)成功的主要因素，管理者取得正確的決策離不開(kāi)有效的信息，高質(zhì)量的信息與先進(jìn)的決策手段便于決策者快速做出高質(zhì)量的決策。第一步，華源在選擇行業(yè)時(shí)選擇自己熟悉的紡織行業(yè)，利用了 “入世 ”的有利時(shí)機(jī)和自身的資源優(yōu)勢(shì)，它利用了紡織企業(yè)部，外經(jīng)貿(mào)部，交通銀行總行三重背景使自己有了資本市場(chǎng)，從而使可以進(jìn)行技術(shù)開(kāi)發(fā)，大規(guī)模整合，搶占制高點(diǎn)，最終走向紡織到服飾一體華服務(wù)鏈。 究其原因，還要從史玉柱本人的個(gè)性及其管理思想方法說(shuō)起：首先，不善交際是他的性格特征之一。 ”正是這種封閉的性格，造就了他封閉的思維模式，形成了巨人集團(tuán)封閉的發(fā)展道路，所以一旦出現(xiàn)危機(jī)，就使自己處于孤立無(wú)援的境地；不善交際還表現(xiàn)在他留不住人才上，雖然他給予了員工們較優(yōu)厚的待遇，但人才還是像走馬燈一樣地走了。正如他自己