【正文】 部負責(zé)人 業(yè)務(wù)小組負責(zé)人 北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司 和君同行 共創(chuàng)偉業(yè) 分解、確定業(yè)績目標(biāo)是一個互動過程 發(fā)約人： 營銷中心 總經(jīng)理 提出業(yè)績指 標(biāo)的要求 * ?根據(jù) —上級目標(biāo) —市場分析 —歷史業(yè)績 —年度預(yù)算 質(zhì)詢和匯總 業(yè)績合同 ?通過對關(guān)鍵 假設(shè)的討論， 達成一致 ?雙方簽署業(yè)績合同的 利益是一致的 —發(fā)約人希望明確受 約人的職責(zé) —受約人希望其業(yè)績 和薪酬有明確的考 核標(biāo)準(zhǔn) ?最終的指標(biāo)一般是需 要一定努力才能幫到 的：“拔高指標(biāo)” 受約人： 大客戶部 主任 提出達到業(yè) 績指標(biāo)的預(yù) 測 * ?根據(jù) —市場分析 —歷史業(yè)績 —自身能力 —年度預(yù)算 北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司 和君同行 共創(chuàng)偉業(yè) 和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、工作人員的討論是一個重要步驟 討論中發(fā)現(xiàn)的問題 ?某些指標(biāo)未層層分解 ?一個指標(biāo)由多個部門、責(zé) 任劃分不清 ?下級部門背多個關(guān)鍵指標(biāo)、 領(lǐng)導(dǎo)若全背則導(dǎo)致了指標(biāo) 過多 ?權(quán)重分配無法體現(xiàn)企業(yè)短 期目標(biāo)或戰(zhàn)略傾向 解決方案 ?列出指標(biāo)、涉及流程 /工作， 尋找相關(guān)職能部門承擔(dān)該 指標(biāo)（ e..） ?通過權(quán)重的橫向比較，用大 權(quán)重明確主要責(zé)任，小權(quán)重 明確次要責(zé)任（ 款周轉(zhuǎn)次數(shù) ） ?抓住最主要的一個指標(biāo)由領(lǐng) 導(dǎo)責(zé)任，從而明確部門的工 作重點（ ARPU ） ?調(diào)整相應(yīng)權(quán)重（ 獻率 ） 相應(yīng)被考核人 員與領(lǐng)導(dǎo)對 KPI 的接受和理解有 利于 KPI的實施 與落實 北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司 和君同行 共創(chuàng)偉業(yè) 通過上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標(biāo) 會議輸入 ?公司整體的目標(biāo) 期望 ?在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 上建立的各層面 初步確定的目標(biāo) ?各部門的經(jīng)營計 劃初稿 ?各部門主要業(yè)績 的歷史表現(xiàn) 會議目的：●確定分公司、各部門的目標(biāo)設(shè)定 參與者： ●分公司總經(jīng)理、計劃財務(wù)部主任、人力 資源部主任、各業(yè)務(wù)部門負責(zé)人 時間： ● 12月，歷時約 6小時 具體內(nèi)容： ●每個部門匯報建議的目標(biāo)，并強調(diào)與總 經(jīng)理原先設(shè)定的期望的不同，著得分析 差距原因 ●總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報者，對建議的目標(biāo)以 及的資源（資本與人力）進行挑戰(zhàn) ●其它與會者提出質(zhì)詢 ●各部門負責(zé)人基于可行性分析，逐一回 答質(zhì)詢 ●如有必要進行有關(guān)服務(wù)水平協(xié)議（ SLA） 的討論，調(diào)整目標(biāo)設(shè)定以及資源分配 ●如有問題，提出并同意具體解決方案 最終確定各層面的目標(biāo) 會議輸出 ●確認整體及 公司的目標(biāo)， 簽訂業(yè)績合 同 ●開始準(zhǔn)備修 改并最終確 定為守成目 標(biāo)的行動計 劃 北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司 和君同行 共創(chuàng)偉業(yè) KPI指標(biāo)分解的原則 對人員工作具有激勵作用該指標(biāo)分解后該部門員工有能力控制該指標(biāo)具有較強的可測性下級部門幫助領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)的指標(biāo)，所以必須能夠激勵業(yè)績與該部門工作密切相關(guān)，不超出人員能力范圍便于各部門數(shù)據(jù)收集以及相關(guān)人員 / 部門的指標(biāo)計算北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司 和君同行 共創(chuàng)偉業(yè) （ 1）確定各指標(biāo)權(quán)重 權(quán)重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整 一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要產(chǎn)生處，財務(wù)類指標(biāo)的考核權(quán)重會大于職能部門或支撐部門這些不直接同財務(wù)掛鉤的部門。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解，分析推斷的結(jié)論與事實基本吻合，基本上能指導(dǎo)問題的解決。 北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司 和君同行 共創(chuàng)偉業(yè) 某企業(yè)發(fā)展部績效考核指標(biāo)總結(jié) 指標(biāo)種類 關(guān)鍵任務(wù) （ 50%） 職責(zé)完成（ 30%） 效益指標(biāo)（ 20%） 質(zhì)量控制 （扣分） 指標(biāo) 集團公司 組建、機構(gòu)及流程調(diào)整 業(yè)務(wù)流程重組的度點及推廣 經(jīng)營許可證的申請及體系建設(shè) 重組中的法律支持 提升國際競爭力戰(zhàn)略方案的制定 企業(yè)文化建設(shè)的全面啟動 建立總部績效考核體系 戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 監(jiān)管政策的管理 體制改革項目的管理與推進 法律事務(wù)及體系建設(shè) 收入增長率 凈資產(chǎn)收益率 重大法律或監(jiān)管事件 部門費用 權(quán)重 10% 12% 4% 6% 8% 6% 4% 8% 4% 8% 10% 10% 10% 扣分 扣分 綜合得分 * 案 例 北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司 和君同行 共創(chuàng)偉業(yè) KPI制定在實際操作中步驟 價值樹指標(biāo)分解 崗位工作常規(guī)指標(biāo) 短期重點指標(biāo) 集體指標(biāo) 防范性（扣分）指標(biāo) 通過價值樹分解所得的指標(biāo)有助于個人理解自己的KPI對公司收入影響 與本崗位工作的指標(biāo)可以用來考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同進激勵該人員的工作積極性 為配合集團的短期任務(wù)完成設(shè)定的指標(biāo) 各部門有責(zé)任促使公司經(jīng)營，因此考核 總經(jīng)理的一些財務(wù)指標(biāo)由前后端及主要 職能部門共同分擔(dān) 為杜絕安全事故、重大障礙重大問題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運作，采用直接從總分中扣分方法加強管理力度 確保流程正常運作 ?營銷收入 應(yīng)收帳款周數(shù) ?營銷成本 電話卡銷售額 ?實際 CAPEX/預(yù)算 CAPEX 黃頁收入 ?ARPU ?維護成本 障礙處理及時率 業(yè)務(wù)談判有質(zhì)支持性 ?設(shè)備完好率 客戶滿意度 法律糾紛處理能力 ?壞線率 出帳及時率 會計邱告及時性 ?預(yù)算偏差率 電話調(diào)度及時率 考核工作完成情況 ?市場占有率（語音） 使用時間（分鐘） ?話務(wù)量增長 呼叫接通率 ?用戶數(shù)增長 收入增長率 ?凈營運資產(chǎn)貢獻率 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本 ?EBITDA 關(guān)鍵人才流失率 ?收入 ?網(wǎng)絡(luò)安全 ?工程安全 ?重大問題（違規(guī)操作，資金安全） ?重大故障（端局以上癱瘓） ?協(xié)調(diào)開通及時率 ?市場響應(yīng) 修改確認 羅列 KPI 篩選 KPI 初選權(quán)重 指標(biāo)來源 /KRA或 CSF 說明 舉例 北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司 和君同行 共創(chuàng)偉業(yè) KPI羅列實例 KPI列表： 財務(wù)類： 公司資本回報率 ? 凈營運資產(chǎn)貢獻率 ? EBITDA ? 營銷成本 ? 投資回報率 ?經(jīng)營類： 大客戶收入 /總收入 ?中小客戶收入 /總收入 ?個人客戶收入 /總收入 ?新產(chǎn)品銷售增長 ?SLA預(yù)測準(zhǔn)確率 ?中小企業(yè)客戶轉(zhuǎn)為大客戶數(shù) ?客戶滿意度 ?新渠道收入份額 ?人員管理類： 銷售人員時間利用率 ?關(guān)鍵人才流失率 ?內(nèi)部管理類： 安全生產(chǎn)（工程安全，網(wǎng)絡(luò)安全） （否決） 重大障礙 ?頭腦風(fēng)暴 北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司 和君同行 共創(chuàng)偉業(yè) KPI篩選 ，無特別存在 價值 ?資產(chǎn)負債率 ?SLA預(yù)測準(zhǔn)確率 ?網(wǎng)絡(luò)資源利用率 ?安全生產(chǎn) ?重大障礙（端局癱瘓） ?數(shù)據(jù)市場占有率 ?新渠道收入份額 ?銷售人員時間利用率 ?與網(wǎng)絡(luò)中心協(xié)調(diào)性 ?新產(chǎn)品銷售增長 ?收入增長率（與營銷收入重復(fù)） ?EBITDA（其中控部分與營銷收入， 營銷成本重復(fù)） ?投訴率（與客戶滿意度重復(fù)） ?公司資本回報率 ?資產(chǎn)負債率 ?計費處理準(zhǔn)確率 ?公話設(shè)備完好率 ?黃頁資源準(zhǔn)確率 ?投資回報率 ?業(yè)務(wù)受理量 ?意見廣告貢獻 修改確認 羅列 KPI 篩選 KPI 初選權(quán)重 初步篩選的工作包括去除 舉例 北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司 和君同行 共創(chuàng)偉業(yè) 然后按 KPI選擇的原則進行二次篩選 一次篩選后 KPI列表 ?凈營運資產(chǎn)貢獻率 ?營銷收入 ?營銷成本 ?預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻率 ?應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù) ?大客戶收入 /總收入 ?中小客戶收入 /總收入 ?個人客戶收入 /總收入 ?中小企業(yè)客戶轉(zhuǎn)為大 客戶數(shù) ?語音市場占有率 ?客房滿意度 ?總話務(wù)量增長 ?關(guān)鍵人員流失率 ? （ 無） KPI選擇原則 ?指標(biāo)數(shù)量控制在 5—10個 ?選擇對經(jīng)濟效益 影響較大的 ?指標(biāo)可控性要強 ?不要計算過于復(fù)雜 ?如為符合投資者要 求必須列出，但可測 性可控性不強或有重復(fù) 的指標(biāo)，可作為監(jiān)控 指標(biāo) ?財務(wù)類： ?服務(wù)經(jīng)營類： ?人員管理類： ?內(nèi)部管理類： 最終 KPI列表 ?凈營運資產(chǎn)貢獻率 ?營銷收入 ?收入增長率 ?預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻率 ?應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù) ?營銷成本 ?大客戶收入 /總收入 ?客戶滿意度 ?市場占有率（語音） * ?總話務(wù)量增長 * ?關(guān)健人員流失率 ?（無） ?財務(wù)類： ?服務(wù)經(jīng)營類： ?人員管理類： ?內(nèi)部管理類： 北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司 和君同行 共創(chuàng)偉業(yè) 確定權(quán)重 修改確認 羅列 KPI 篩選 KPI 初選權(quán)重 主要工作 說明 KPI對經(jīng)濟效益影響 （主要針對指標(biāo)分解） KPI的可控性 KPI的可測性 ?前后端財務(wù)分類指標(biāo)權(quán)重要稍大一些，職能部門財務(wù)類權(quán) 重稍小一些，否決類指標(biāo)不給權(quán)重（詳見第一部分基本 原則綜述權(quán)重部分） ?定量測量重要性最準(zhǔn)確的方法為做到敏感性分析，但原理 較準(zhǔn)計算復(fù)雜，一般不推薦，專家評定大致估算 ?專家評定大致估算 ?專家評定大致估算 ?按對經(jīng)濟效益影響權(quán)重 60%，可控制權(quán)重 25%，可測性權(quán) 重 15%，對各指標(biāo)三方面評估結(jié)果進行加權(quán)得出總分 ?按得分在該指標(biāo)中所占比例分配分類權(quán)重通常權(quán)重最小不 小于 5%，最大不超過 30%（ 5%≤ ≤30%） ?為計算簡化，通常多用 5的倍數(shù)（如， 23%調(diào)到 25%），同 時根據(jù) ，對所有權(quán)重結(jié)呆進行調(diào)整 北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司