【正文】 精確程度有賴于信息的精確度）（二）明確目標（目標要落實到一點，根據(jù)時間的長短，把目標分為長期目標、中期目標和短期目標）（三）擬訂備選方案（給方案過程，通過頭腦風暴法提出備選方案）（四）篩選方案（考慮質(zhì)量目標，預期成本，不確定性及風險后，來確定所擬定的各種方案的價值或恰當性，最滿意的）（五）執(zhí)行方案 （方案的有效執(zhí)行需要足夠數(shù)量和種類的資源作保障）（六）評估效果 缺點：花費時間較多、產(chǎn)生“從眾現(xiàn)象”以及責任不明等。 其具有長期性和方向性〕、戰(zhàn)術(shù)決策又稱為管理決策（中層）〔如企業(yè)生產(chǎn)計劃和銷售計劃的制訂、設(shè)備的更新、新產(chǎn)品的定價以及資金的籌措等〕、業(yè)務(wù)決策執(zhí)行性決策（基層）〔屬于業(yè)務(wù)決策范疇的主要有：工作任務(wù)的日常分配和檢查、工作日程（生產(chǎn)進度）的安排和監(jiān)督、崗位責任制的制訂和執(zhí)行、庫存的控制以及材料的采購等〕。 決策的主體是管理，；第二，決策的本質(zhì)是一個過程；第三，決策的目的是解決問題或/和利用機會。因工作的聯(lián)系而形成的有一定的看法、習慣和準則的無形的組織，即非正式組織。（2）、企業(yè)中存在著非正式組織（3）、生產(chǎn)率的提高主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系 （這一觀點認為提高生產(chǎn)率的主要途徑是提高工人的滿足度，即工人對社會因素，特別是人際關(guān)系的滿足程度）巴納德的“社會系統(tǒng)理論”組織是兩個或更多人經(jīng)過有意識地協(xié)調(diào)而形成的活動或力量系統(tǒng)。（7）行政管理人員必須嚴格遵守組織中規(guī)定的規(guī)則、紀律和辦事程序。 C、紀律。（管理者與工人相分開，勞動分工制）法約爾的一般管理理論（1）、企業(yè)的基本活動和管理的五種職能。其內(nèi)容包括：A、通過時間和動作研究來制訂有科學依據(jù)的工作定額。為了提高勞動生產(chǎn)率，必須為工作挑選第一流的工人。然后，累計完成這些基本動作所需的時間，加上必要的時間和其他延誤時間，就可以得到完成這些基本操作的標準時間，據(jù)此指定一個工人的“合理的日工作量”（合理的工作量才能有目標范疇）。德魯克，彼得（包括運籌學、系統(tǒng)分析、決策科學化）（二）系統(tǒng)管理理論：這一理論是蘭德公司提出的（是指應(yīng)用系統(tǒng)理論的范疇、原理，對組織中的管理活動和管理過程，特別是組織結(jié)構(gòu)和模式進行分析的理論）。（認識）（一）梅奧及其領(lǐng)導的霍桑試驗：提出人際關(guān)系學說。其代表人物：亨利?法約爾、馬克斯?韋伯和切斯特?Z?巴納德等。（二）、美國工程師弗蘭克?吉爾布雷斯和莉蓮?吉爾布雷斯夫婦在動作研究和工作簡化方面做出貢獻。湯的“收益分享制”哈爾西的“獎金方案”認識：主要理論、形成時間、研究重點、特點、相關(guān)代表人物及理論貢獻古典管理理論：它形成于19世紀末和20世紀初的歐美，可分為科學管理理論和組織管理理論。卡茨的技術(shù)技能、人際技能、概念技能。l 創(chuàng)新職能是通過組織提供的服務(wù)或產(chǎn)品的更新和完善以及其他管理職能的變革和改進表現(xiàn)。）（本書的五種職能：決策與計劃、組織、領(lǐng)導、控制、創(chuàng)新）l 決策職能是通過方案的產(chǎn)生和選擇及通過計劃的制定表現(xiàn)出來。另一方面，管理的二重性又是相互制約的。l 管理的目的是為了實現(xiàn)既定的目標，而該目標僅憑單個人的力量是無法實現(xiàn)的。（掌握）l 管理的載體是組織。l 管理的本質(zhì)是合理分配和協(xié)調(diào)各種資源的過程。：管理具有兩重性，即自然屬性和社會屬性。管理的自然屬性要求具有一定社會屬性的組織形式和生產(chǎn)關(guān)系與其相適應(yīng)；同時，管理的社會屬性也必然對管理的方法和技術(shù)產(chǎn)生影響。l 組織職能是通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和人員的配備表現(xiàn)出來。（決策是計劃的前提，計劃是決策的延續(xù)，組織、領(lǐng)導、控制服務(wù)決策，創(chuàng)新貫穿其中）二、管理理論的形成和發(fā)展：《周禮》提出理想化設(shè)計。（認識）科學管理理論：著重研究如何提高單個工人的生產(chǎn)率。（三）、美國管理學家、機械工程師甘特的重要貢獻是創(chuàng)造“甘特圖”。（認識）（一）、法約爾的貢獻：其主要體現(xiàn)在他對管理職能的劃分和管理原則的歸納上（二）、韋伯的貢獻：提出了“理想的行政組織體系”理論。（二）行為科學：亞伯拉罕?馬斯洛（其在1945年出版厄《激勵與個性》中提出需要層次理論）和麥格雷戈（在1957年首次提出X理論和Y理論。（三）權(quán)變管理理論，其是20世紀70年代在美國形成的一種管理理論，（它的核心是力圖研究組織與環(huán)境的聯(lián)系，并確定各種變量的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型，它強調(diào)管理要根據(jù)組織所處的環(huán)境隨機應(yīng)變，針對不同的環(huán)境尋求相應(yīng)的管理模式。圣潔《第五項修煉：學習型組織的藝術(shù)與實務(wù)》、精益思想、業(yè)務(wù)流程再造—邁克爾（2）標準化。第一流的工人是指這樣的工人：他的能力最適合做這種工作而且他原意去做。B、實行差別計件工資制來鼓勵工人完成或超額完成工作定額（得到激勵提高效率）。法約爾指出任何企業(yè)都存在這六種基本活動，管理只是其中的一種。D、統(tǒng)一指揮；E、統(tǒng)一領(lǐng)導；F、個人利益服從集體利益；G、報酬合理；H、集權(quán)和分權(quán)（提高下屬重要性做法是分權(quán)，降低重要性做法是分權(quán)）； I、等級鏈與跳板（前者指“從最高的權(quán)威到最低層管理者的等級系列”。（8）組織中成員之間的關(guān)系以理性準則為指導，不受個人感情的影響。他認為在組織中，經(jīng)理人員是最為重要的因素，經(jīng)理人員的職能主要有：第一、建立并維護一個信息系統(tǒng)；第二，使組織中每個人都作出貢獻；第三，明確組織的目標。它的活動對正式組織有雙重作用，既有不利影響，也可能對組織的效率有利。（決策的原則是滿意原則，適量的信息是決策的依據(jù)）決策的基本特征與基本要素（理解）決策的基本特征：（1）目標性：（2）可行性：（3）選擇性：（4）滿意性：（5）過程性： （6）動態(tài)性。長期（戰(zhàn)略）決策〔如：投資方向的選擇、人力資源的開發(fā)和組織規(guī)模的確定等〕和短期（戰(zhàn)術(shù)）決策〔如企業(yè)日常營銷、物資儲備以及生產(chǎn)中資源配置等〕②從決策的重要性看③從決策的主體看④從決策的起點看 程序化決策（涉及例行問題）和非程序化決策（涉及的是例外問題）⑥從環(huán)境因素的可控程度看確定型決策（指在穩(wěn)定可控條件下進行的決策）、風險型決策又稱為隨機決策（自然狀態(tài)不止一種）、不確定型決策（指在不穩(wěn)定條件下進行的決策）決策的理論（一）古典決策理論：其又稱為規(guī)范決策理論，是基于“經(jīng)濟人”假設(shè)提出來，主要盛行于20世紀50年代以前。（這指將方案實際的執(zhí)行效果與管理者當初所設(shè)立的目標相比較，看是否出現(xiàn)偏差）決策的影響因素：集體決策方法（掌握）（一）頭腦風暴法頭腦風暴法的時間安排造12小時，參加者以5～6人為宜。（三）德爾菲技術(shù)是蘭德公司提出的，被用來聽取專家對某一問題意見。如果分歧很大，可以開會集中討論，否則，管理者分頭與專家聯(lián)絡(luò)。 名詞：計劃是指用文字和指標等形式所表述的，組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，在未來一定時期內(nèi)，關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。（2）在實際工作中，決策與計劃是相互滲透。）計劃的編制過程（掌握）：①確定目標；②認清現(xiàn)在；③研究過去；④預測并有效地確定計劃的重要前提條件；⑤擬定和選擇可行的行動計劃⑥制定主要計劃；⑦制定派生計劃；⑧制定預算，用預算使計劃數(shù)字化。組織中各層次、各部門的成員為完成分目標，必須從事一定的活動，活動中必須利用一定的資源；④評價成果。計劃組織實施的方法。（理解）組織設(shè)計的任務(wù)是設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對企業(yè)活動進行分組，即產(chǎn)品或服務(wù)部門化，就是一種典型的結(jié)果劃分法。缺點：①企業(yè)所需能夠派往各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀少，且比較難控制；②個地區(qū)可能會因存在職能機構(gòu)設(shè)置重疊而導致管理成本過高的問題。缺點：①部門之間緊密協(xié)作有可能得不到貫徹，會產(chǎn)生部門間的利益沖突；②權(quán)責相對集中，不利于培養(yǎng)“多面手”式的管理人才。組織的層級化是指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計中需要確定層級數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級之間的權(quán)責關(guān)系，最終形成一個能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。前者優(yōu)點：①由于管理層級比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，因而信息的失真也比較低。缺點：①過多的管理層級往往影響信息的傳遞速度，因而信息失真度比較大②這又會增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本，增加管理工作的復雜性。管理幅度設(shè)計的影響因素：①工作能力；②工作內(nèi)容和性質(zhì)（1主管所處的管理層次2下屬工作的相似性3計劃的完善程度4非管理事務(wù)多少）；③工作條件（1助手的配備情況2信息手段的配備情況3工作地點的相近性）④工作環(huán)境。（掌握）績效評估的方法傳統(tǒng)方法：①個人自我評價法；②小組評議法；③工作標準法；④業(yè)績表評估法；⑤排列評估法。②保障信息通暢的要求；③克服組織低效率的要求；④快速決策的要求；⑤提高組織整體管理水平的要求。（掌握）組織變革的目標（掌握）①使組織更具環(huán)境適應(yīng)性 ②使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性 ③使員工更具環(huán)境適應(yīng)性組織文化的概念：組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規(guī)范和思維方式的總和。（理解）領(lǐng)導者的權(quán)利基礎(chǔ)：（法定）法定性權(quán)力，獎賞性權(quán)利，懲罰性權(quán)利，（個人）感召性權(quán)利，專長性權(quán)利（