【正文】 性增大的實際問題，保證產(chǎn)品質(zhì)量，提高定尺管生產(chǎn)能力。 研究內(nèi)容及研究方法 研究內(nèi)容 （ 1）對定尺管的生產(chǎn)過程及產(chǎn)品質(zhì)量指標進行調(diào)研，收集產(chǎn)品合格率、降級率數(shù)據(jù)，并對生產(chǎn)過程質(zhì)量控制方法進行調(diào)研分析，明確存在的問題； （ 2）在系統(tǒng) 研究六西格瑪管理的作用和內(nèi)容后，確定選擇六西格瑪管理方法作為質(zhì)量改善方法，并進行了改善工作計劃。 (2)分析階段： 魚骨圖、因果矩陣表、卡方檢驗、回歸、 T檢驗、控制圖等。主要介紹論文的選題背景和研究意義，研究內(nèi)容和研究方法，以及論文框架。 第 3 章： 定尺管質(zhì)量問題及改善目標。 第 4 章： 定尺管質(zhì)量問題的 定義、測量和和 分析。 分析了項目實施 達到的效果，計算顯示， 項目實施 為公司創(chuàng)造了 較 大的經(jīng)濟效益， 同時也 為推廣應用六西格瑪管理作了較好的探索，為今后的推廣指明方向。數(shù)學表達式如下： 對連續(xù)可度量的質(zhì)量特性，可用“σ ” 度量質(zhì)量特性的分散程度（見圖 所示） 圖 6σ質(zhì)量與 3σ質(zhì)量 Fig quality of six sigma and three sigma 在以缺陷率計量質(zhì)量特性時，用“σ ” 度量缺陷率。五十年代便發(fā)展了 AQL（ Acceptable Quality Level,可接受質(zhì)量水平）， AOQL (Average Outgoing Quality Level，平均出貨品質(zhì)水平 )和 LTPD (Lot Tolerance Percent Defective，批內(nèi)允許次品率 )等方法 〔 3〕 。在品質(zhì)管理上，它是一個很好的制度。經(jīng)過十多年的努力，除了 Xerox的例子比較突出外，其 它 成就并不顯著，考 察 其原因，正如 Peter S. Pande在“ The Six Sigma Way”一書提出，“全面質(zhì)量管理”概念缺乏有經(jīng)驗的管理層由上而下推行 〔 6〕 。他們“不斷改善” (Continuous Improvement)、六步驟方法 (Six Step Method)和客戶完全滿意 (Total Customer Satisfaction)等都是取材自“全 面 質(zhì)量管理”概念。 1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質(zhì)最管理獎，他們成功的秘密就是六西格瑪質(zhì)量之路。從 1994年開始推行六西格瑪，到 1999年獲得了以下成就 : ? 推行六西格瑪?shù)氖?益累積超過 20億美 元 ； ? 利潤率超過 14% (1999年 ) ? 是市值增長最快的企業(yè) 1996年， GE公司在 CEO Mr. Jack Welch(韋爾奇 )的領導下 開 始了六西格瑪管理，并成為 GE的三大戰(zhàn)略之一。我們的目標是成為一個六西格瑪公司，這將意味著公司的產(chǎn)品、服務、交易零缺陷。 越來越多的中國優(yōu)秀企業(yè)也已經(jīng)或打算引入“六西格瑪”管理，春蘭、海南航空、中遠集團、澳柯瑪、上海煙草等正在實施或即將實施“六西格瑪”項 目 ,而更多的企業(yè)家己開始關(guān)注“六西格瑪”。所謂卡諾模型就是將客戶的要求分為三種類型（基本要求、關(guān)鍵要求和客戶感到振奮的要求）或更多，并將其要求具體到以顧客為中心的關(guān)鍵的可測量的“指針”上，然后用一種圖形形式表達出來。只是對不同的顧客來說，有所側(cè)重和不同。通用電氣（ GE）航空發(fā)動機公司副總裁 Ken Meyer 先生在談到 六 西格瑪管理的經(jīng)驗時說：“改進一個流程所需要的所 有信息都包含在各種數(shù)據(jù)中，解決問題要靠科學方法。例如：在定義階段我們要收 集客戶的滿意指數(shù)：在分析階段我們有針對性地收集數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析（如回歸分析、方差分析、假設檢驗等）找到產(chǎn)生問題的根本原因，采取合理有效的措施，使問題得到根本解決 〔 17〕 。同時，六西格瑪把每個問題都當作一個項目處理，采用項目 管理 的方法進行計劃、跟蹤、風險評估和控制。一個有競爭力的組織應該具備以“最高的質(zhì)量、最快的速度、最低的價格”向顧客或市場提供產(chǎn)品或服務的能力，而這個能力取決于企業(yè)核心業(yè)務過程的過程能力。由于 6 西格瑪質(zhì)量水平是一個很高的標準，其意味著過程的缺陷率僅為 。” 〔 21〕 其實這是對六西格瑪管理的誤解 。 高層管理與企業(yè)文化并重 摩托羅拉公司的輝煌與 Bob Galvin 的名字緊密相聯(lián)，六西格瑪管理在 GE 的成功與韋爾奇密不可分。而倡導者（ Champion）則負 責六西格瑪管理在組織中的部署，構(gòu)建六西格瑪管理，例如：部署人員培訓、制定六西格瑪項目選擇標準項目、建立報告系統(tǒng)、提供實施資源等。六西格瑪?shù)某晒酥居袃牲c。所以，六西格瑪 管理強調(diào)在管理層的推動下，在黑帶和綠帶的帶領下，把所以的員工聯(lián)同供應商及客戶都動員參與該活動，并長期不斷的發(fā)展下去。而霍德蓋茨先生總結(jié)了美國鮑德理奇獎獲獎企業(yè)的 20 條經(jīng)驗教訓后發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)在實施質(zhì)量戰(zhàn)略時，比別的企業(yè)多走了一步，那就是，他們在致力于產(chǎn)品與質(zhì)量改進的同時，肯花大力氣去改造他們與 六 西格瑪質(zhì)量不相適應 的企業(yè)文化，以使全體員工的信念、態(tài)度、價值觀和期望與 六 西格瑪質(zhì)量保持同步 〔 23〕 。所以也有人把它稱為“專家攻關(guān)活 動 ”或“質(zhì)量改進活動”。如果只有投入而沒有利潤，六西格瑪只能是紙上談兵。 不斷吸收和發(fā)展 六西格瑪管理是一種不斷改進的科學。現(xiàn)在全世界有成千上萬的企業(yè)或機構(gòu)都在研究或?qū)嵤┝鞲瘳敼芾恚伺e必將使六西格瑪管理得到更進一步的豐富和發(fā)展。下面以制造 過程的 DMAIC為例， 表 簡要地說明了每個階段的主要內(nèi)容和工具方法 〔 26〕 。通過修訂激勵機制、方針、目標等使改進后的體系或過制度化，保持成果。 六西格瑪管理不僅給顧客提供滿意的產(chǎn)品，而且在提供給客戶以滿意產(chǎn)品的質(zhì)量能力上下功夫。 建立六西格瑪團隊 六西格瑪管理的一大特點是要創(chuàng)建一流的基礎設施， 確保 企業(yè)提高績效 活動具備必要的資源。 建立組織的六西格瑪管理愿景 ； （ 2） 倡導者（ Champion） 六西格瑪管理介導者是實施六西格瑪?shù)慕M織中的關(guān)鍵角色，他們負有以下職東北大學碩士 學位 論文 第 2章 六西格瑪管理理論 16 責： 負責六西格瑪管理實施中的溝通與協(xié)調(diào)。他們負有以下職責： 協(xié)調(diào)和指導跨職能的六西格瑪項目 ； 在任職其間需完成一定數(shù)量的六西格瑪項目并為組織帶來相應經(jīng)濟效益。 識別過程改進機會并選擇最有效的工具和技術(shù)實現(xiàn)改進 ； 為綠帶提供項目指導。項目團隊由項目所涉及的有關(guān)職能（比如：技術(shù)、生產(chǎn)、工程、采購、銷售、財務、管理等）人員構(gòu)成，一般由310 人組成，并且應包括對所改進的過程負有客量職責的人員和財務人員。 1000000， 黑帶主管 ＝ 黑帶總數(shù) 247。除了外部動力外，還需要在企業(yè)內(nèi)部激發(fā)推力，形成企業(yè)內(nèi)有效推行六西格瑪?shù)姆諊? （ 2）財務驅(qū)動 。 許多企業(yè)在導入六西格瑪?shù)倪^程中 并未重視倡導者的重要性，未能給予倡導者充分授權(quán)并規(guī)定明確的職責，造成倡導者成為整個六西格瑪活動中的薄弱點，降低了六西格瑪?shù)某晒C率。從一些研究和企業(yè)的實踐來看，從以下八個要點導入六西格瑪項目，成功的把握將會增大： 一是戰(zhàn)略實施的關(guān) 鍵點 ； 二是目標展開的問題點 ； 三是顧客關(guān)注或投訴的熱點 ； 四是統(tǒng)計數(shù)據(jù)的異常點 ； 五是部門間的矛盾點 ； 六是長期困擾企業(yè)的難點 ； 七是財務效益的增長點 ； 八是競爭對手比羅的薄弱點 。 （ 2）規(guī)范清晰流程 。 六西格瑪?shù)膭?chuàng)意之一就是產(chǎn)生了一些新的評價指標，比如企業(yè)內(nèi)所有活 動 的質(zhì)量 水平 。六西格瑪離開了 過程 無異于魚兒離開了水，所以在企業(yè)內(nèi)無論是生產(chǎn)過程還是管理過程都要規(guī)范詳細的流程圖，這是六西格瑪活動的載體。 六西格瑪是數(shù)據(jù)運行的過程，只有數(shù)據(jù)才 能 描述過程，揭示波 動 規(guī)律，才能抓住問題本質(zhì)。 東北大學碩士 學位 論文 第 2章 六西格瑪管理理論 18 精心選擇六西格瑪項目 選擇好項目是企業(yè)成功實施六西格瑪?shù)年P(guān)鍵，項目選擇得好，能夠很快取得成果，增加團隊成員的信心，產(chǎn)生良好的輻射效應。六西格瑪管理強調(diào)從整個經(jīng)營的角度出發(fā)，而不是只闃眼于單個產(chǎn)品、服務或過程的質(zhì)量，六西瑪客理目的在于降低風險，財是把成果交出財務部門認定和審核。 企業(yè)決策者的職責，在于確立公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，在于推動企業(yè)實現(xiàn)有效持續(xù)的南量改進以取得效益、在于獲得長期成功的發(fā)展。 而且 需 約 20％的人員接受六西格瑪管理的專業(yè)性培訓（如工具的正確使用），從而形成強大和專業(yè)的六西瑪組織結(jié)構(gòu)。因此，必須有切實有效的培訓，建立 一支符合項目開展要求的六西格瑪專業(yè)隊伍。一般，他們是黑帶領導的項目團隊的成員，或結(jié)合自己的工作開展涉及范圍較小的六西格瑪項目。 向倡導者和管理層報告六西格瑪項目的進展 ； 領導六西格瑪項目團隊，實施并完成六西格瑪項目 ； （ 4） 黑帶（ BBBlack Belt） 六西格瑪黑帶是六西格瑪管理中的關(guān)鍵角色。 培訓黑帶，確保他們掌握了適用的工具和方法 ； 一般來說，他們是六西格瑪管理的專家。 構(gòu)建六西格瑪管理基礎，例如， 部署人員培訓、制定六西格瑪項目選擇標準并批準項目、建立報告系統(tǒng)、提供實施資源等： 確定組織的經(jīng)營重點 ； （ 1） 高層領導（ Executives） 六西格瑪管理是由組織最高管理者推動的。根據(jù) 摩 托羅拉和通用電氣的經(jīng)驗，一般需投入每件總營業(yè)額的 %～ %。只有把六西格瑪 作為企業(yè)的經(jīng)營管理的中心環(huán)節(jié)，成為一種規(guī)范化的工作體系，才能有效地實施六西格瑪管理，真正實現(xiàn)質(zhì)量近理的以顧客為中心和以數(shù)據(jù)為依據(jù)的基本原則。如高的投資回報率和市場份額，降低缺陷率和增加產(chǎn)出率 頭腦風暴 柏拉圖 質(zhì)量功能展開 流程圖 質(zhì)量成本 親和圖 Measure測量 測量輸出 Y，確定目前的狀況或水準，制定合理的、可靠的衡理 標準 Ye 過程能力分析 Ye 測量系統(tǒng)分析 過程流程圖 FMEA 因果圖 Analyzc分析 分析過程或體系，確定關(guān)鍵因素以及應用哪些方法來消除目前業(yè)績與目標之間的差異。它將理念變?yōu)樾袆?，將目標變?yōu)楝F(xiàn)實。六西格瑪理論在原有的統(tǒng)計方法及品質(zhì)管理工具上，不斷吸收精益思想 、 項目管理 、 計算機軟件等方面的發(fā)展，如精益制造與六西格瑪?shù)恼?、流程再造與六西格瑪?shù)恼系?。建議企業(yè)量力而行，建立一個長遠的計劃逐步達到零缺陷的目標，而非一次性投入巨資以一步登天?！倍鞲瘳敼芾硭允艿饺澜绲年P(guān)注正是因為它可以帶來巨額利潤。 注重技術(shù)專家的作用 六西格瑪管理對數(shù)據(jù)處理的要求較高，運用的統(tǒng)計方法多，建模技術(shù)較復雜。他們就是被稱為倡導者、資深黑帶、黑帶和綠帶的人。沒有品質(zhì)和利潤，文化無法發(fā)展。沒有高層管理的支持和推動，六西格瑪可以難以為繼。任何企業(yè)要推廣六西格瑪，他 們第一步要做的是先讓管理者參與培訓。在 六 西格瑪管理中，我們不斷尋求的是提高過程能力的機會?！拔覀儸F(xiàn)在的質(zhì)量水平很低，達到 3 西格瑪水平都很困難。通過過程改進與再造，使過程的產(chǎn)出與顧客要求之東北大學碩士 學位 論文 第 2章 六西格瑪管理理論 12 間的偏差最小，即過程偏差（也稱之為過程變異或波動）或缺陷接近于零，這不但可以極大地提高顧客的滿意程度，而且可以大量地減少由于補救缺陷等引起的成本和生產(chǎn)周期的浪費，而這種浪費在一般水平（ 3 西格瑪水平）的 企業(yè)中大約占銷售額的 25％－ 40％ 〔 20〕 。沒有 MINITAB及其他配套軟件的支持，六西格瑪?shù)睦碚摬粫l(fā)展如此迅猛和廣泛 〔 19〕 。例如，在定義階段使用親 和 圖和柏拉圖，在測量階段使用失效模式與效果分析（ Failure Mode and Bffect AnalysisFMEA），測量設備重復性和再現(xiàn)性分析（ Gage Ramp。 六西格瑪管理在每個 環(huán)節(jié) 都要求收集和分析數(shù)據(jù)。組織內(nèi)部每一個六西格瑪項目，都與“卡諾模型”相連，從而有效地支持顧客滿意程度的改進 〔 15〕 。 第二：“關(guān)鍵顧客要求”不僅僅局限在產(chǎn)品的性能與可靠性指標上，它們還包括服務特征與要求、交付特性與要求以及價格等等。 六西格 瑪?shù)?特點 以顧客為中心 六西格瑪管理強調(diào)從“了解你的顧客”開始，從“確定顧客的關(guān)鍵要求”開始。包括東芝、柯達、杜邦等企業(yè)在內(nèi)、 涵蓋 了絕大多數(shù)財富 500強的制造型企業(yè)都在使用“六西格瑪” 。與摩托羅拉和聯(lián)信公司不同， GE將六西格瑪管理擴展到制造活動之外的過程，包括服務與工作過程，取得了非常顯著的成就 〔 11〕 : ? 推行六西格瑪節(jié)約的成本收益 3億美元 (1997年 )、 (1998年 )、 20億 美元 (1999年 ) ? 利潤 率從 % (1995年 )提高到 % (1998年 ) ? 市值突破 30000億美元 六西格瑪管理模式從此聲名大振 。 繼摩托羅拉之后，另一個成功實施六西格瑪管理的公司是聯(lián)信公司。 在其 CEO Bob Galvin領導下，摩托羅拉開始了六西格瑪質(zhì)量之路。所以很多時候他們定位錯誤，引致浪費資源。因此，在八十年代至九十年代，倡行全面質(zhì)量管理 (Total Quality Management—— TQM)，其方法是不斷改善品質(zhì)，以達到零缺點的夢想 〔 5〕 。他們以為如果工人