【正文】 實際為美國各大公司如福特或 ATamp。 第三階段 ─對美國及全世界推行 TQM 的貢獻(xiàn) 由于戴明博士對日本指導(dǎo)質(zhì)量管理的成功，讓美國人驚醒原來日本工商經(jīng)營成功的背后竟然有一位美國人居功最大，故開始對戴明博士另眼看待。另外在 GE 公司開班講授統(tǒng)計質(zhì)量管理并與其它專家聯(lián)合起來在美國各地繼續(xù)開課計共訓(xùn)練了包括政府機(jī)構(gòu)在內(nèi)有三萬一千多人，可說對美國 SQC 的基礎(chǔ)及推廣有莫大的貢獻(xiàn)（當(dāng)時戴明博士已將統(tǒng)計的質(zhì)量管理應(yīng)用到工業(yè)以外的住宅、營養(yǎng)、農(nóng)業(yè)、水產(chǎn)、員工的雇用方面，其涉及面極為廣泛） 。他也曾經(jīng)利用一年的休假到倫敦大學(xué)與 R. A. Fisher 做有關(guān)統(tǒng)計方面的研究。戴明博士不但有正義感且深具愛心，在日本指導(dǎo)期間因憤慨一位未善待精神病患的醫(yī)院院長，而利用他對當(dāng)時駐日美軍的影響力而將此人解聘。戴明、朱蘭、克勞士比三人，共同開創(chuàng)了質(zhì)量管理的新時代。朱蘭的主要貢獻(xiàn)是提出了質(zhì)量的“適用性”理念，將人性尺度納入質(zhì)量范疇，以“大質(zhì)量”促使質(zhì)量管理從最初的統(tǒng)計方法向經(jīng)營管理方向得以拓展，建立了質(zhì)量管理的螺旋型提高模式。朱蘭第一個把帕累托分布引入質(zhì)量管理，提出了“二八法則”并予以廣泛應(yīng)用。 一、 戴明的質(zhì)量管理理論 戴明（ Deming）博士于 1900 年 10月 4 日生于美國愛荷華州 (Sioux City, IA)， 戴明父親經(jīng)營農(nóng)場但收入不多，少時的 Deming 家算是貧窮，因此他在少年時代可說是一直在打工，有時候在外面點亮街燈、除雪，賺起每天一塊兩毛的工資或在飯店內(nèi)打雜、洗床每小時工 資美金兩毛伍等以補家計。 戴明博士于 1921 年從懷俄明大學(xué) (Univ. of Wyoming)畢業(yè)后繼續(xù)前往科羅拉多大學(xué)進(jìn)修，并于 1925 年修得數(shù)學(xué)與物理碩士，最后于 1928 年取得耶魯 大學(xué)的物理博士學(xué)位。 戴明博士 1950 年應(yīng)聘去日本講學(xué)，并將其報酬捐出，而后幾乎每年都赴日繼續(xù)指導(dǎo)，奠定了日本企業(yè)界良好的質(zhì)量管理基礎(chǔ)。 第二階段 ─對日本的質(zhì)量管理貢獻(xiàn) 戴明博士從 1950 年到日本指導(dǎo)質(zhì)量管理后就一直繼續(xù)長達(dá)近四十年，且前二三十年幾乎每年都去，可以說日本的質(zhì)量管理是由戴明博士帶動起來都不為過。而于 1980年 6 月 24 日美國廣播公司 (NBC)在電視播放舉世聞名的 “日本能為甚能我們不能 ”(If Japan Can, Why Can39。T 公司提供品質(zhì)經(jīng)營的顧問工作而收到了實質(zhì)上的效果。 由以上可知戴明博士不但具有學(xué)問上的成就，對世界各國品質(zhì)經(jīng)營的推動更有功不可沒的偉大貢獻(xiàn)，也稱得上質(zhì)量管理的一代宗師了。這可能是因為在十多年的長時間里，戴明本人在不同場合有不同的強(qiáng)調(diào)的緣故。 第三條 要有一個從一開始就把質(zhì)量 融 進(jìn)產(chǎn)品中的辦法，而不要依靠檢驗去保證產(chǎn)品質(zhì)量。 85%的質(zhì)量問題和浪費現(xiàn)象是由于體系的原因， 15%的是由于崗位上的原因。 第八條 要在組織內(nèi)有一個新風(fēng)氣。 第十條 要有一個激勵、教導(dǎo)員工提高質(zhì)量和蔻生產(chǎn)率的好辦法。 第十三條 要有一個強(qiáng)而有效的教育培訓(xùn)計劃，以使員工能夠跟上原材料、產(chǎn)品設(shè)計、加工工藝和機(jī)器設(shè)備的變化。 ”，一個堅定不移的目標(biāo)需要：創(chuàng)新。 鼓勵質(zhì)量分析人員和測試人員遵循具有革新的方法來最大化產(chǎn)品的質(zhì)量 。 為了應(yīng)用該原則，一個質(zhì)量保證組織可以： 教育開發(fā)組織關(guān)于質(zhì)量的價值和需要 。當(dāng)難于確定在過程中一個缺陷在哪邊產(chǎn)生的時候，一個好的方法是關(guān)注于我們做的如何，而不應(yīng)針對最終的產(chǎn)品。 戴明第四原則：不要純粹按照價格因素來選擇供應(yīng)商 “兩個或多個以上的同種商品的供應(yīng)商可能會導(dǎo)致惡性的競爭，這些競爭除了會損害供應(yīng)商自身外，并且還可能會損害商品的使用者 ”。 為了應(yīng)用該原則，一個質(zhì)量保證組織可以： 需要軟件產(chǎn)品和服務(wù)提供者提供能夠證明他們質(zhì)量的統(tǒng)計數(shù)據(jù) 對每一個質(zhì)量保證工具、測試工具和服務(wù)選擇一個最好的供應(yīng)商，并且建立一個與 質(zhì)量計劃一致的工作關(guān)系 ， 對子合同承包商，需要建立一致的質(zhì)量保證計劃 戴明第五原則：產(chǎn)品和 服務(wù)系統(tǒng)穩(wěn)定的長期的提高 改進(jìn)不是一時的努力 ——管理者有責(zé)任不斷的提高質(zhì)量。消除不適合的培訓(xùn)是非常困難的。是因為他們被放置在不適合的工作上或者由于不善的管理造成的 ”。 為了應(yīng)用該原則，一個質(zhì)量保證組織可以： 如果一個開發(fā)人員有大量的錯誤被 QA 測試發(fā)現(xiàn)，那么需要 花 時間來培訓(xùn)他（她）如何進(jìn)行單元測試或如何更有效的編碼 。 加強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)的各種溝通 。這些部門不會 像 一個有效的小組一樣去解決問題、設(shè)定政策和定義新的方向。 QA 應(yīng)當(dāng)被視為好的伙伴，他們致力于使軟件產(chǎn)品最終成為最優(yōu)秀的產(chǎn)品。 為了應(yīng)用該原則，一個質(zhì) 量保證組織應(yīng)該： 鼓勵管理人員避免使用口號，而應(yīng)該制訂指導(dǎo)實踐的規(guī)范； QA 組織應(yīng)當(dāng)開發(fā)文檔標(biāo)準(zhǔn)、過程和步驟，而不是產(chǎn)生一些無用的口號，其它組織成員可以使用這些標(biāo)準(zhǔn)、過程和步驟得到最大的質(zhì)量。教育和再培訓(xùn)必須使得人們到新的工作崗位上并承擔(dān)新的責(zé)任。包括方針和目標(biāo)的確定以及活動計劃的制定； ② D（ DO） —— 執(zhí)行。對于沒有解決的問題，應(yīng)提給下一個 PDCA 循環(huán)中去解決。 階梯式上升 PDCA 循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。 通常，七種工具是指在質(zhì)量管理中廣泛應(yīng)用的直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、相關(guān)圖、 分層法和統(tǒng)計分析表等。 對質(zhì)量成本的分析及認(rèn)識 。朱蘭是世界著名的質(zhì)量管理專家，與戴明齊名，是舉世公認(rèn)的現(xiàn)代質(zhì)量管理領(lǐng)軍人物之一。 由朱蘭博士主編的 《質(zhì)量控制手冊》 被稱為當(dāng)今世界質(zhì)量控制科學(xué)的名著 ， 為奠定全面質(zhì)量（ TQM）的理論基礎(chǔ)和基本方法做出了卓越的貢獻(xiàn)。他 認(rèn)為產(chǎn)品是否適用取決于消費者的判斷而不是生產(chǎn)者。他把質(zhì)量策劃路線圖描述成 “輸入 —輸出的連鎖裝置 ”，并且認(rèn)為任何活動都離不開顧客、中間商和供應(yīng)商這三個角色。 產(chǎn)品質(zhì)量形成的過程是一個不斷上升，不斷提高的過程。 品質(zhì)管理是以人為主體的管理。瑞典質(zhì)量學(xué)家 L同樣，在 IS09000 國際標(biāo)準(zhǔn)中，與領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任密切相關(guān)的一些因素 占有相當(dāng)大的比例，這種關(guān)系在客觀上也證實了 80/20 法則在質(zhì)量管理中的普遍存在?？梢杂脕斫?jīng)常性地分析問題產(chǎn)生的原因，進(jìn)而消除或最大限度地削減不利影響因素 。 20 世紀(jì) 50 年代，朱蘭首次把這個法則推廣到許多工作領(lǐng)域，套用一句老話，他把這個原則稱為 “關(guān)鍵的少數(shù) ”原則。質(zhì)量目標(biāo)提出的過程是一個自我評價的過程，即要找到自己的位置，與同行業(yè)水平橫向、縱向比較，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部不同個體之間、不同時段之間質(zhì)量水平的差異，然后策劃出短期目標(biāo)和中長期目標(biāo)。有些管理人員認(rèn)為質(zhì)量目標(biāo)就是產(chǎn)品檢驗合格，不出問題；其實這種理解是片面的。也許有人會說，黑貓、白貓，只要抓得了老鼠都是好貓。產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，我們收集了大 量產(chǎn)品質(zhì)量數(shù)據(jù)，但往往忽視數(shù)據(jù)分析處理。而質(zhì)量改進(jìn)是消除系統(tǒng)性的問題，對現(xiàn)有的質(zhì)量水平在控制的基礎(chǔ)上加以提高，使質(zhì)量達(dá)到一個新水平、新高度。 朱蘭 博士 的 突破歷程 朱蘭 博士 的 突破歷程 綜合了他的基本學(xué)說 ,以下是此歷程的七個環(huán)節(jié) : （ 1）、 突破的取態(tài) 管理層必須證明突破的急切性 ,然后創(chuàng)造環(huán)境使這個突破能實現(xiàn) .要去證明此需要 ,必須搜集資料說明問題的嚴(yán)重性 ,而最具說服力的 資料莫如質(zhì)量成本 .為了獲得充足資源去推行改進(jìn) ,必須把預(yù)期的效果用貨幣形式表達(dá)出來 ,以投資回報率的方式來展示 . （ 2）、 突出關(guān)鍵的少數(shù)項目 在紛紜眾多的問題中 , 找出關(guān)鍵性的少數(shù) . 利用帕累 特 法分析 , 突出關(guān)鍵的少數(shù) , 再集中力量優(yōu)先處理 . （ 3）、 尋找知識上的突破 成立兩個不同的組織去領(lǐng)導(dǎo)和推動變革 ——其一 稱之為 策導(dǎo) 委員會 ,另一個可稱為 論斷小組 .策導(dǎo)委員會由來自不同部門的高層人員組成 ,負(fù)責(zé)制定變革計劃 ,指出問題原因所在 ,授權(quán)作試點改進(jìn) ,協(xié)助克服抗拒的阻力 ,及貫徹執(zhí)行解決