美國ibm薪酬管理案例-wenkub
2022-09-19 10:28:01 本頁面
【正文】 ，里其特說。 “如果你無法吸引人才，你就不能做這個生意” ——要設計不同的薪酬模式 IBM的轉型始于20世紀90年代中期，當時郭士納開始掌舵，幫助IBM止住了在信息技術市場自由落體般的滑落。其中，“全面報酬體系”幫助這家公司變革了企業(yè)文化，從而在21世紀為爭奪信息技術人才展開了更有力的競爭。我們面對的是一個賣方市場，”里其特說。美國IBM薪酬管理案例本世紀以來，發(fā)生在國內企業(yè)界的一個顯著特征，就是越來越多的企業(yè)在“走出去”戰(zhàn)略的實施上，步伐開始明顯加快，并且具備了更多實質性的內涵。安德魯。 對于IBM在過去幾年里的全面改造，以及首席執(zhí)行官路易。里其特說，郭士納嘗試在企業(yè)文化中重新注入活力，進行重新定位。 于是，IBM打破了原來的薪酬格局，給經理們“一大罐子的錢，讓他們來決定薪酬?！?股票期權是“我們這個行業(yè)里人才的硬通貨”，在這方面，IBM堅持認為并非所有員工都應該持有期權，但公司開始區(qū)分哪些員工應該獲得期權。全面報酬體系則是一種將企業(yè)為達到這一目的的各種要素進行戰(zhàn)略整合的工具。 對藍色巨人來說，這種轉型導致了全面報酬的三個目標： 改變了公司文化并誘導了公司希望看到的行為； 吸引并留住了人才； 控制了成本。但你必須認識到，多數(shù)員工可以在任何時候離開公司。人們將藍色巨人視為一家每個員工都必須身穿藍色套裝和白襯衫并打著領帶的公司?！拔覀兊囊?guī)模是我們的優(yōu)勢，同時也是我們的弱點。 但不管怎么樣，IBM保持了正確的方向，在1995年至2004年之間對整體報酬模式進行了巨大的改革。他指出，股票期權的分發(fā)是為了留住擁有關鍵技術的人才，而不是出于服務員工或推動公司等級的目的。他還說，在IBM，工作體驗是全面報酬策略中的一個關鍵因素（還有薪酬和福利）?！?在其模式中，IBM使用了以下方法： 認可——在這方面，公司提供了各種各樣的認可獎勵，包括對等的peer－to－peer和由管理層提供management－generated的獎勵。里其特還提到了公司獲得獎勵的多元化項目。我們必須繼續(xù)努力，提供富有挑戰(zhàn)性的
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